开瓶量＞打款量——白酒“新运营商时代”的共生哲学
过去，运营商的核心价值主要体现为品牌运营、渠道运营和终端运营；如今，其主要功能必须进一步转向消费者运营。
文 | 新食品·糖酒快讯
前言：
眼下，白酒行业量、价、利同步收缩，存量博弈加剧，厂家、经销商、消费者三者关系重写，三重变局和困境已成不争事实。
这是一次结构性坍缩，主因是社会组织性消费退场，造成消费者离席，是时代赋予的更自由、更平等的权利；厂家降速，是经营考量的更务实、更长远的取舍；而夹在前后之间的经销商，却陷入了全然的被动和迷惘。
从近期四家头部酒企的动作，我们大致可以看到他们围绕“开瓶”的务实策略。
茅台6月在全国31个省区开展2392场市场活动；泸州老窖申请“白酒行业助销员身份及动销异常识别系统”专利，把开瓶、扫码、客户、流向等数据纳入终端治理；洋河披露，2026年一季度实现“终端开瓶量＞经销商打款量＞厂家发货量”；水井坊将销售费用集中投向终端动销拉动、渠道能力建设和消费者培育。
稍作分析，我们从中可以发现一个顺理成章的变化，就是对什么是“好市场”？什么是“好经销商”？他们都有了新的定义。
过去，好经销商要按时打款、进货和配送，还要承担品牌运营(甚或品牌开发)、渠道运营和终端运营。如今，经销商盈利水平普遍下降，咬牙硬扛，运营能力却被要求节节高升。好经销商在产品进区域、进渠道、进终端之后，还必须深入生活场景、用户关系和消费者生活。
基于这一时代嬗变带给白酒经销商的巨大挑战，新食品·糖酒快讯认为，行业已经进入一个崭新的、充满挑战的“新运营商时代”。
所谓“新运营商时代”，是相对于二十年前的2006年，新食品·糖酒快讯在业内率先提出的“运营商时代”（编者按：见《新食品》2006年十月增C）。那时的“运营商”概念，可以简单理解上述的“好经销商”。二十年前，白酒营销正处于深度分销叠加终端制胜阶段，渠道话语权正从大流通向渠道掌控、终端掌控转移，新食品适时提出“运营商时代”，旨在为头部经销商的“品牌运营”地位升级正名。而今的“新运营商时代”，我们倡导的是经销商运营能力的一次纵向延伸。概括而言——
过去，运营商的核心价值主要体现为品牌运营、渠道运营和终端运营；如今，其主要功能必须进一步转向消费者运营。
这也可以简单理解为“开瓶量＞打款量”的厂商关系重写，因而这个新运营商的“新”字，也就含着“辛”味——辛苦、辛辣，源于夹缝中求生存，被动中求发展。而作为媒体人，我们将持续探讨和记录的，正是他们的艰辛、勇气和智慧，权作这个“新运营商时代”的群体传略。
一
洋河的三个“大于号”，重排了厂商经营顺序
“开瓶量＞经销商打款量＞厂家发货量”，是近期酒业最值得关注的一组经营关系。
2026年6月3日，洋河在2025年度股东大会上表示，一季度终端开瓶量超过经销商打款量，经销商打款量又超过厂家发货量，渠道库存由此持续回落，全品类渠道库存回落至1.8—2.2个月。
企业在主动控货、渠道去库存取得的过程中，必然改变了白酒渠道过去长期形成的增长顺序。
过去渠道的增长链条是：厂家发货—经销商打款—终端进货—等待消费。
如今洋河的三个“大于号”，把增长顺序倒了过来：消费者开瓶—终端补货—经销商打款—厂家按需发货。
在新的链条中，经销商的位置后移一步，但持续组织终端、服务消费者、促进开瓶的功能需要更进一步。洋河的三个“大于号”，把经销商的价值死死锚定在开瓶量上。
二
2392场活动背后，茅台需要怎样的新运营商？
2026年6月，茅台在全国31个省区开展2392场市场活动，从公益助考、端午民俗，到音乐节、运动赛事、城市快闪和户外文旅，这些活动是茅台“全面向C”战略在区域市场的大规模落地。
活动数量之外更值得关注活动组织，无疑，2392场活动不可能只靠茅台人员完成，与企业协同作战，要求经销商从用户组织向消费组织延伸。
过去，茅台经销商的重要能力是资金、配额承接、核心客户服务、价格维护和品牌形象建设。今天，还要具备本地文化连接、消费圈层识别、活动策划、私域沉淀和消费者服务能力。未来，还应成为区域活动的组织者、本地资源的整合者和消费者关系的持续经营者。
所以，对于茅台经销商而言，2392场活动只是“开瓶”前奏，最终还要接受四个结果的检验：
·触达了多少有效消费者；
·转化了多少购买和真实开瓶；
·沉淀了多少可持续服务的用户；
·活动结束以后形成了多少复购。
三
从泸州老窖到水井坊：“共生”进入数据和费用
泸州老窖2025年发布《共生哲学——泸州老窖企业文化纲领》，提出以“共生”为思想纲领，最终指向“满足消费者、感动消费者”。近期，泸州老窖又申请“一种白酒行业助销员身份及动销异常识别系统”专利，试图通过多维数据识别助销员身份、终端动销异常和潜在风险。
这两个动作一软一硬，《共生哲学》回答企业、经销商、终端和消费者应该建立怎样的关系；数字系统则进一步回答，谁促成了动销，开瓶发生在哪里，费用有没有触达有效节点，渠道行为是否健康。
我们不能把数字化理解成厂家对经销商的单向监管，因为真正有效的数字系统，既要帮助厂家识别开瓶和费用效率，也要帮助经销商识别有效终端、优化业务动作、提高库存周转，并形成可以向厂家证明的区域运营能力。
过去，经销商的许多能力依赖经验和人际关系，很难被量化；今天，真实开瓶、场景转化、有效终端和复购数据，可以使经销商的消费者运营能力变成可识别、可计价的商业资产。
水井坊的动作则体现在费用配置上，提出将销售费用集中投向终端动销拉动、渠道能力建设和消费者培育。
过去，大量市场费用跟着进货走；现在，越来越多的费用需要跟着消费者动作走。但“费用向C”不等于费用绕开经销商，而是要求经销商改变使用费用的方式：
从用费用促进进货，转向用费用激活终端；
从用费用维护渠道客情，转向用费用组织消费场景；
从用费用完成短期交易，转向用费用形成开瓶和复购。
我们相信，无论过程如何优化调整，经销商都不是被忽略的一环，厂家资源、品牌势能若转化为本地消费者的“开瓶”，经销商不失为关键枢纽。
四
什么是新食品·糖酒快讯所定义的“新运营商”？
经销商，是新食品·糖酒快讯产业观察的恒常命题。
从大商崛起、区域代理，到渠道扁平化、终端精耕、厂商博弈和数字化转型，运营商始终是连接酒企与区域市场的关键力量。
2006年10月，新食品杂志社在西安主办首届“TOP10·中国顶级酒商领袖联席会议”，主题即为“运营商时代”，华泽、吉马、南浦、商源、天驹等中国十大顶级酒商领袖与保乐利加等国际巨头同台，共议中国酒类品牌运营。二十年后重提“新运营商”，不是要否定传统运营商的历史价值，更不是把经销商简单划分成新与旧。它所揭示的是市场主要矛盾改变后，运营商的核心功能必须随之转化的历史规律。
2006年前后，运营商主要承担三项核心功能：
品牌运营：把全国性品牌转化为区域市场的认知、信用和影响力，并且被鼓励开发品牌。
渠道运营：完成产品分销、价格维护、库存周转和区域覆盖。
终端运营：开发网点、维护陈列、开展促销并提升终端推荐意愿。
今天，新运营商必须在三项传统能力之上建立第四项核心能力：
消费者运营：识别真实用户，转译品牌价值，组织消费场景，促进真实开瓶，承接体验反馈，并推动复购与口碑扩散。
由此，新食品·糖酒快讯将“新运营商”定义为：
在品牌运营、渠道运营和终端运营基础上，以区域真实需求为经营起点，能够联合厂家、终端、核心用户和消费者，通过价值转译、场景组织、开瓶消费和复购经营，使品牌在本地市场形成持续消费的经营主体。
新运营商依然需要资金、仓储、配送、网点和价格管理能力，但这些能力必须进一步指向消费者。
其核心变化可以概括为“六大功能转化”：
一、品牌运营：从扩大知名度，转向建设消费者信用；
二、渠道运营：从提高覆盖率，转向提高消费触达效率；
三、终端运营：从促进进货，转向激活门店背后的用户；
四、费用运营：从随量释放，转向围绕开瓶配置；
五、数据运营：从管理货物流向，转向识别消费发生；
六、区域经营：从完成销售任务，转向形成持续需求。
五
林枫的君度案例证明：经销商绕开的市场运营主体组成部分
近年来，君度咨询董事长林枫围绕“终端豹变”“交易重创”“一路向C”“基层三角”和“基顶一体”，持续探究同一个问题：当传统渠道逻辑和社会组织消费的能力结构性失效后，厂商怎样共同重新组织消费者？
为此，林枫所倡导的“C化”和“高势能品牌”，并不是厂家绕开经销商直接控制终端和消费者。恰恰相反，林枫反复强调一个现实：C端资源在B端。
君度框架下的新经销商，本质上是六种角色的集合：
区域经营者、终端组织者、价盘守门人、用户运营商、场景服务商和本地履约商。
经销商的传统资本是资金、仓库、车辆和网点；新资本则是区域组织能力、终端信用、用户关系、场景资源、运营团队和数据资产。
所以，新厂商关系并不是厂家削弱经销商，而是重新定义经销商的价值：厂家负责生产产品价值和品牌信用，经销商负责让这些价值在一个区域内被终端接受、被消费者体验，并最终转化为稳定的开瓶、复购和口碑。经销商能否完成这一升级，将决定其未来是被压缩成低毛利配送商，还是成长为厂家不可替代的区域经营合伙人。
六
“新运营商时代”的厂商新关系
我们从君度案例中，可以清晰看到白酒厂家与经销商的关系转化：
1. 从交易关系转向共同经营关系
旧关系以年度任务、打款、返利和库存转移为中心；新关系以区域市场的真实动销和持续增长为共同目标。
双方共同经营的不再只是“出货量”，而是：
区域品牌信用；
终端网络质量；
用户关系资产；
价格和利润秩序；
开瓶、复购与口碑；
区域市场长期价值。
迎驾的“1+1”模式最有代表性：厂家队伍主要负责市场研究、策略制定、核心渠道建设指导和费用管控等“营”的工作；经销商队伍负责B、C两端执行落地的“销”，两支队伍接近1∶1配置。
2. 从厂家压任务转向厂家赋能、商家运营
过去，厂家提供政策，经销商负责打款铺货；现在，厂家需要提供完整的“区域作战弹药”：
可感知、可证明的产品价值；
高势能品牌叙事和口碑话术；
终端运营流程；
C端活动模型；
市场费用和消费者权益；
数字化工具；
培训、示范与复盘机制。
经销商则不能只等政策，而要把这些资源组织成区域市场结果。
3. 从渠道分工转向厂商一体化作战
新关系不是简单分工后各管一段，而是形成共同作战单元。厂家业务员、经销商业务员、核心终端乃至核心消费者，都进入同一套目标、动作和数据体系。
滨河根据市场成熟度采取不同分工：
薄弱市场由厂家主导运营，经销商先承担配送和服务；
成熟市场厂商共同开发，形成1∶1队伍；
市场策略和费用原则由厂家主导，区域动作由厂商共同执行；
最终逐步把日常渠道运营能力交给经销商团队。
这意味着厂商关系也具有“能力成长”属性：厂家不仅使用经销商，还要帮助经销商发育区域运营能力。
4. 从渠道费用分配转向共同投资消费者
旧模式是费用随进货释放，容易被套现、降价和窜货；新模式是费用跟着具体动作和消费结果走。
厂商共同决定：
钱投给哪些终端；
服务哪些用户；
进入哪些场景；
产生多少真实开瓶；
形成多少复购；
单次活动的投入产出如何。
滨河连续减少渠道前置费用，把资源转向驻店品鉴、宴席、开瓶奖励和消费者扫码；临水则清零渠道压货费用，把资源用于品鉴、私享会和用户运营。
5. 从厂家管理经销商转向“统一边界下的区域自主”
新关系既不是厂家包办，也不是经销商自行其是。其中，厂家要牢牢掌握产品和品牌方向；价盘规则；费用上限及使用原则；市场运营标准；数据口径和考核体系。经销商应当拥有：区域人员配置权；终端组合与拜访安排权；本地活动组织权；圈层和场景选择权；在标准范围内的费用执行权。
可以概括为：厂家管方向、标准和秩序，经销商管区域、组织和结果。
6. 从单向下达转向双向反馈
厂家向区域输出产品价值、品牌内容、制度、费用和工具；经销商向厂家持续返回：终端进销存；开瓶和复购；消费者评价；竞品动作；价格异常；场景转化效果；本地内容反馈。
因此，经销商不只是政策接受者，还是厂家产品、品牌和模式迭代的区域传感器。
七
新运营商必备的十二项运营能力
综合智业案例和行业实践，新食品·糖酒快讯得出一个核心判断：经销商不会被C化取代，但必须升级为“品牌在区域市场的经营合伙人和消费运营中枢”。
为此经营目标，我们归纳出新运营商必备的十二项运营能力：
1、区域经营规划能力：
把厂家战略翻译成区域目标，明确主攻产品、重点区域、核心终端、目标场景和阶段节奏；坚持“小区域、高占有”，不再平均铺货。
2、区域经营核算能力：
从只算进销差价，升级为核算区域投入产出、人员效率、单店产出、活动转化、库存周转和用户终身价值。
3、价盘与渠道秩序管理能力：
管理不同渠道、客户和场景的价格，防止大小户价差、窜货、线上线下冲突和费用套现，保护终端稳定利润。
4、健康库存和本地履约能力：
根据真实终端订单和动销确定订货，控制合理库存，完成仓储、配送、宴席供货、就近核销、退换货和即时服务。
5、终端选择与分级运营能力：
从“店越多越好”转向识别真正有信用、有用户、有组织能力的核心店；建立核心店、成长店、基础店的差异化服务体系。
6、终端赋能能力：
不只要求终端进货，而要帮助终端形成品质信仰、模式信仰，学会讲产品、找用户、组品鉴、做推荐、做复购。
7、区域业务队伍运营能力：
建立自己的终端运营和用户运营队伍；完成招聘、训战、线路规划、人店匹配、过程管理和收入激励，使业务员由压货员转为终端经营教练。
8、产品价值翻译能力：
能够把厂家工艺和品牌内容转化为本地消费者听得懂、愿意复述的金句、故事、品鉴流程和场景话术。经销商本人首先应成为价值认同者。
9、私域与用户资产运营能力：
协助终端识别大C、意见领袖、宴席关键人和团购用户，建立档案、分层服务和持续触达机制，把店老板的熟人关系转化为品牌关系。
10、场景组织与转化能力：
围绕宴席、商务、礼赠、家宴、行业圈层等真实任务组织体验，完成“邀约—品鉴—成交—开瓶—追踪—复购”，而不是只办热闹活动。
11、本地内容和流量运营能力：
组织店老板、业务员、达人和核心用户生产本地内容，把厂家公域流量导入终端，把终端私域转化为到店、订单和口碑。
12、数字化与经营复盘能力：
协同厂家和终端一起使用一物一码、会员、小程序和终端管理工具，跟踪单店进货、开瓶、核销、异地流通、用户复购及费用效果，并据此调整资源。
八
新运营商“开瓶量”能力自评
行业无需对“开瓶”过分悲观，还是那句话——出自新食品·糖酒快讯《1973–2025日本酒品演化给中国白酒的六大启示》一文——
“品类不会因为消费者不再需要而消失，只会因为品类自己不再回应消费者的新需求而消失。”
所以，与其我们将“开瓶”视为目标，不如把它当做历练。为此，我们给新运营商“开瓶”能力自评，提供了六大指标：
1. 真需求识别力：
能否回答谁在喝、为什么喝、与谁喝、在什么场景喝？
2. 价值转译力：
能否把厂家品牌价值转化为业务员会讲、店主愿讲、消费者能够理解和验证的内容？
3. 终端组织力：
能否筛选有效门店，组织业务团队赋能终端，使门店实现“敢卖、愿卖、会卖”？
4. 场景转化力：
能否把本地关系和消费场景转化为购买、开瓶与用户沉淀？
5. 数据验真力：
能否区分发货、打款、库存、购买和真实开瓶，并据此优化费用和业务动作？
6. 复购繁殖力：
能否让一次开瓶带来再次购买、主动推荐、新用户进入和新场景形成？
这六项能力不是要取代运营商原有的品牌、渠道和终端能力，而是检验这些能力有没有最终进入消费者。
编后
从洋河“开瓶量＞经销商打款量＞厂家发货量”，到茅台一个月2392场面向消费者的活动；从水井坊把费用投向动销与渠道能力，到泸州老窖以数字系统识别助销节点和动销异常，中国酒业正在形成一个越来越清晰的信号：
运营商的主要功能正在从品牌运营、渠道运营和终端运营，进一步向消费者运营延伸。
这是一段充满艰辛的路程，并不意味谁一定退场，包括消费者。
以冲突为逻辑线索的社会学告诉我们，任何秩序的瓦解与重建，都伴随着力量的此消彼长，冲突不仅是旧秩序的破坏者，也是新秩序的生产者。以此思维范式，我们会继续窥探白酒“新运营商时代”共生哲学的全部意涵。
共生，不是谁替谁做主，共生的文化不是统治与统一；
共生，是各安其位，共生的文化是彼此认同与统合。
我们乐见白酒“新运营商时代”的共生，是厂家守住价值和信用，运营商精耕区域资源和市场，消费者则以每一次开瓶、每一次微醺或痛快淋漓，报以对生活的深情回响与共鸣。
