酒业“新”终端之战：竞逐营销中心前置的中枢型终端

文 | 吴明辉

1976年，困扰西方世界的一大谜题随着一架米格25P战机叛逃日本而得到解密。原来苏联并没有掌握更为先进的材料科学，而是通过最直接最简单的钢结构，突破困扰飞机高速飞行的关键问题，从而实现了飞机整体性能的突破与飞跃，即米格25效应。

当前，酒业也处于待突破的调整周期中，这带来了更为激烈的内卷竞争与更难持续高速增长的发展压力。相关观点甚至认为酒业整体将长期进入销量负增长、收入低增长或0增长、利润低增长的内卷时代，需要“关键技术”突破从而带动酒业整体的突破。

对于“关键技术”业内的普遍共识是在消费者层面的。如何触达更多消费者并让更多消费者了解自己、认可自己并为自己长期买单又成为了新的问题。在厂——商——消费者这条酒类消费生态链中，与消费者联系最为密切、服务最多的是终端商，正如茅台集团党委书记、董事长丁雄军所言：“触达消费者靠终端，谁能控制终端就能拥有更多消费者。”

复盘整个2023以及近期各酒企年终的经销商大会，不仅发现酒企们正通过打造核心终端店、抢终端、加大资源向终端倾斜的力度等方式向终端发力，且仍在加码终端。茅台提出要正确拥抱“终端为王”的时代，汾酒强调终端建设和提升单个终端的运营水平……酒业终端之战走向扩大化。

竞逐“中枢型终端”

终端作为传统经销渠道的重要组成部分，一直以来都受到白酒企业的重视，从主战场在零售终端的深度分销到主战场在餐饮终端的盘中盘等营销模式的演变中，就能够感受到酒企对终端的重视，即便到了2023年酒企们依旧在大力拓终端。

茅台酱香酒公司在茅台集团2024年度市场工作会上表示，截止到2023年底其“茅台酱香·万家共享”主题终端数量已经达到了6000家，接下来将向着10000家（2025年）的目标发展，真正做到“茅台酱香·万家共享”；汾酒在2023年底的全球经销商大会上表示，上半年公司紧抓终端建设维护，强化终端管理与拓展，报告期内全国可控的终端数量进一步拓展至120万家；国台2023年拓展名烟名酒店核心终端5.6万余家。从财报与近期经销商大会透露的信息来看，绝大多数酒企都在拓终端。

拓终端是酒业的一个长期动作，但本轮终端竞逐的重心并非是整体终端的数量，而是能够承担与品牌与消费者沟通、体验与服务功能的“中枢型终端”。

君度咨询公司董事长、链一链网络科技公司董事长林枫曾指出，随着消费升级，渠道业态不断被重构，“B/C一体化”的趋势日益明显，白酒企业可以依托于集主题构建、品牌推广与消费体验为一体的综合性核心终端，激活消费市场。因此越来越多酒企发力中枢型终端的建设。

以茅台酱香酒公司为例，茅台酱香酒公司党委副书记、总经理陈宗强在去年9月分享了其核心终端的建设历程：第一年，我们探索前行，建成终端2388家；第二年，我们稳扎稳打建设至3752家。今年，我们胸有成竹将建设至6000家，未来我们将火力全开建设至10000家。从分享中可以直观的感受到，其拓展核心终端的力度之大、速度之快。

再如酒鬼酒，在2023年初举办的2022年酒鬼酒馥郁大会上表示，2023年酒鬼酒要推进的核心工作之一便是对终端、对核心网点的重视。进一步复盘得知，酒鬼2023年并没有盲目扩大渠道（客户维持在1300家左右），而是在此基础上打造5S核心终端，打造超级终端（数量增加19%）。

专卖店是酒鬼酒的超级终端，通过设立一级部门专卖店管理部独立运作、专项费用支持、梳理专卖店专属运营产业、升级业务的模块设计等动作，将专卖店打造成为了除销售之外，向消费者品牌传播和文化输出的窗口。2023年，酒鬼酒专卖店相继走进安徽淮南、湖南永州、湖南湘潭、湖北黄石、湖南张家界、安徽亳州等地，目标开设1000家以上。

近年来酒企们除了大力建设线下中枢型终端外，也在建设线上的中枢型终端。其中的典型代表便是茅台旗下的i茅台，其以产品链路的链结者、茅台文化的传播者、数字营销的践行者、销售渠道的协同者的定位，自2022年推出以来，已累计与5300万消费者建立链接，累计成交额达到443亿元。

根据茅台在2024年度市场工作会上的安排，未来i茅台将进一步赋能茅台生态链产品以及线下终端，继续建设i茅台数字营销终端。而除了茅台之外，在此期间，五粮液上线了“五粮液新零售平台”，习酒推出了“君品荟”APP……此外不少酒企还通过小程序、私域等方式自建集品牌文化宣传与销售于一体的线上终端。

可以看到，无论是在线上还是线下，酒业正在经历一轮，由白酒厂家所主导的，能够承担与品牌与消费者沟通、体验与服务功能的中枢型终端建设新高潮。

“中枢型终端”是营销中心前置

随着越来越多企业参与到中枢型终端的竞逐中，新的疑问油然而生，在新一轮调整周期中，它究竟扮演着怎样的角色？其能够发挥多大的效能？是否将成为酒业未来比拼的重点？

在过去经济快速发展、消费与日俱增的时代，酒类等被赋予了美好期待多是主动型消费，因此谁掌握的终端多、覆盖的面积广，谁的销售额增长便更有保障，如口子窖凭借盘中盘模式抢占酒店消费终端一时间销售额成倍增长，彼时终端更多是深入市场、社区、消费者中的毛细血管，承担的核心职能是销售，扮演着产品链路的链结者角色。

而当前，经过近三十年的发展规模化酒企基本已补齐了终端“量”的问题，即便是一些非核心产区相对陌生的地产酒，在四川这样一个酒类市场高度发达的市场，在终端门店也能觅得起踪迹，也就是说同梯队的品牌已很难在终端的量上拉开差距。同时，从近几年中国白酒行业规模以上企业产量的变化趋势来看，中国酒类市场已进入存量市场，以销售为核心职能的传统终端已难以撬动愈发被动型的酒类消费，与消费者距离更近的终端需要更变得主动。

从目前已有的中枢型终端案例来看，其不仅仅扮演着产品链路的链结者角色，而且还扮演着“品牌文化的传播者、数字营销的践行者、销售渠道的协同者”的角色。贵州茅台酱香酒营销有限公司渠道管理部负责人称：“主题终端实现主题性、体验性、文化性、交易性一体化，以统一品牌形象和强化沉浸式体验，让茅台酱香系列酒产品直面消费者，是茅台酱香践行新零售、新营销的重要载体。”

以酒鬼酒的专卖店模式为例，其通过注入品牌符号、文化、历史等内容，以及产品展销、品鉴活动等区域搭建，将专卖店打造成了向消费者集中展示品牌形象、文化内涵、品质技艺的平台，可以以高地之姿向区域辐射品牌文化；同时，一个专卖店还是区域内的数字营销中心，其依托于“三码合一”以及专卖店拓展当地市场的小程序，在“数字化”的基层之上以及酒鬼酒的转项资金支持下，可以更精准的邀请消费者参与品鉴会等营销活动；并且专卖店采取“一县一店”“专销直供”等模式，是对传统销售渠道在产品与渠道上的有利补充。

从酒鬼酒的专卖店可以看到，中枢型终端不是终端的自我升级，而是酒企营销C化的战略下沉，其就像是一个个前置的营销中心有序的钉在重要市场（注定了其在质不在量），进而拉近品牌与消费者的距离。单从中枢型终端自身的运营结果来看，单店的坪效远远超出其它经销商门店，但是否已成功发挥区域市场火车头的作用，目前还有待观察（一是参考对象少，二是模式仍未定型），但从“小米之家”等其它内卷行业的区域体验中心多年的运营来看，中枢型终端具备带动区域市场品牌整体竞争力提升的能力。

因此，随着酒业竞争不断加剧，酒类消费持续碎片化，茅台酱香主题终端店、酒鬼酒专卖店等中枢型终端或将持续扩张，酒业的终端之战也将随之扩大。