守护酒业核心

冬天意味着调整，而调整的关键是回到核心业务上来。春节前不久，两年来一直风波不断的郎酒集团召开了一次企业内部的调整大会。从消息人士传出来的资讯，并综合这一两个月来郎酒的动作分析，其去年大规模展开，在秋季武汉糖酒会达到高峰，吸引众多业内关注的新品开发策略成为这次调整的首要目标，相应被牵涉到的产品、部门、人员乃至经销商一夜之间面临“砍、停、转”的命运。郎酒回到“红花郎核心”，回到“一树三花”的品牌战略已成定局。这坊间传言来自被控制调查的掌门人汪俊林的“遥控指令”实施，意味着对2013年郎酒销售策略的根本否定。但在我们看来，指令来自哪里并不重要，重要的是它的正确性和关键性。如果这意味着某种否定，也不仅仅是针对郎酒2013年的销售政策，它有资格否定掉这个行业的众多企业（包括大型名酒领导性企业）2013年的诸多缺乏经营智慧和管理远见的行为，尤其是在产品调整方面的表现。

2013年，虽然名酒们纷纷承认面临考验，但在行动中仍不时透露出一种愚蠢的傲慢。这些行动透露出的潜在信息往往是，只要自己肯在价格上俯身平民就能轻易收获规模化的业绩以抵消高端受阻所带来的经营亏空。与这种意图如影随形的，是对核心品牌以往利润价值和对高端消费市场的迷恋。于是“犹抱琵琶半遮面”地推了若干不可谓不莫名其妙的品牌和产品出来，一副“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”的不伦不类的面目。然而，百姓并不像他们想象的那么“寻常”，一位南方大商在拒绝某名酒“降度降价”的产品时就曾一针见血地说：“正货都卖不动，掺点水就能卖得动？”

砍掉机会型新品、项目

陈春花教授指出，企业增长受阻时，往往寄希望于新业务的开发，而不是静下心来潜心研究消费者，研究消费需求的变化。新产品开发的原则应该是“提供优于消费者正在使用的产品”，以这个标准衡量，领导性白酒企业截至目前在产品调整方面的表现都乏善可陈，而牛栏山、白云边、衡水这些企业在局部的成长就显得有理有据了。

不客气地说，在可见的未来，风暴远去之后，2013年“横空出世”的大多数“新产品”都将不可避免地被扫入产业历史的垃圾堆。

我们更愿意看到的是像郎酒那样勇于正视慌乱中可能犯下的错误，及时修正，回到自己核心的战略与核心的业务上来，核心业务对核心战略的聚焦，又自然而然引动企业资源的重新凝聚。《冬天的作为》一书正是以此作为企业经营调整行动的基本定义。在这个定义指导之下，它谈到了企业穿越危机的经营活动中第二个要素：保守的财务。

书中这样说道：“调整的关键就是回到核心业务中来，节省开支，除了保证核心业务的必要成本，尽可能停止所有的开销。回到核心业务上，可以使公司很快恢复到良性的状态上。企业能够扭转危机的基础是在财务上依然具有足够的支付能力，如果新业务的投入超出了企业自身的财务安排，企业无法确保核心业务的成长，那么亏损就不是暂时性的，而是长期性的。”

我们不妨设想一下，如果郎酒依循2013年的开发策略继续发展，基于种种客观难度加之主观利益驱动，各事业部必然放弃目前面临市场转型阻力的红花郎、新郎酒等，转向回沙郎、寻味阿郎等机会型产品，不仅分散了公司的人力资源、渠道资源，也分散了已然紧张的资金，红花郎、新郎酒等就会陷入更加困难的市场局面毫无转机的可能。而一旦红花郎、新郎酒等构成的“一树三花”枯竭凋零成为事实，那么所有的机会型产品也不可能逃脱掉全军覆灭的噩运。因此我们对郎酒的此次调整充满敬意。

中国酒类经营规模最大的酒商之一，浙江商源董事长朱跃明亲口告诉笔者，2014年他将大力度缩减酒业之外的领域投资，聚焦几乎全部企业资源力量推动酒业在行业调整期不仅能够安全度过，而且能够抓住拐点机会，实现新一轮发展。在商源的酒业生意中，久加久和伊力特两大板块更是重中之重。笔者同时从侧面了解到，曾经一度在业内外传得沸沸扬扬的商源上市计划也被朱跃明暂时搁浅。

角逐在经营管理上展开

《冬天的作为》在有关财务的阐述之前还带领读者简要回顾了“企业生命周期的五个阶段”：

1.企业初创成功；2.增长来源的萎缩；3.对增长失去耐心；4.暂时忍受亏损；5.扭转局面。

我们仅从每个阶段的主题中就很容易得出结论，即使创业成功，任何一个企业经营的过程都可谓步步惊心。再精明通达的管理者都很难规避这样一条从清晰到模糊，到迷茫，再到混沌的历史曲线。大多数企业未能从这一轮轮生老病死的循环中逃脱消亡的宿命，有些则能够不断通过穿越混沌的重生，以螺旋式上升的形态实现一次次蜕变，最终成为卓越乃至伟大的公司。这就是为什么说对于一个具有危机意识的经营者而言，危机从来不是经营的客观环境，而是条件。企业经营本身就是一个每时每刻都在解决危机的过程。从这个角度上说，当客观环境发生突如其来的变化时，实际上考验的主体仍然是企业本身的经营管理水平，而非临时突发的应对变化的灵感。

在不久前的一次小型交流活动中，本刊首席顾问秦柯曾言简意赅地发表了他个人对几个全国性企业和品牌在当下处境的一种分析判断：首先他认为茅台所掌握的最核心的价值是定价权，这种绝无仅有的权力意味着它对本轮危机具有实质性的驾驭能力。换句话说，只要茅台愿意——抛开它必然承受的行政负担与文化包袱——它就能够在很大程度上左右危机的走势，引领行业涅槃重生或者万劫不复。张良在前些年主导的以资本运作和股份联合为特征的创新合作模式，使泸州老窖集团的核心渠道拥有强大的稳定性，这种稳定性价值将在本轮危机中越来越清晰地展示出来，成为其穿越危机洪水的“方舟”。而洋河、郎酒长期积累起来的规模庞大、市场渗透能力强劲的销售团队，和在业内相对领先的品牌传播和公关能力，也使它们能够在危机呼啸而来的急风骤雨中拥有坚实的抵抗力，从而获得有效的调整空间和改善机会。相比之下，被人们习惯与茅台相提并论的五粮液则更像是一头行走在重重迷雾中的大象。价格上受制于茅台的波动，曾以为牢不可破的大商关系纷纷断裂，市场执行团队疲软，高调推出的“低度五粮液”和“五粮特曲系列”市场反应平淡……

个人观点虽然并非来自一种全面系统的观察，更多基于一种观念的表达。但这种观察的角度却是我们认同的，那就是，危机考验的，仍然是企业经营的本质，在穿越危机的竞争中，能够发挥致命作用的，也仍然是企业原本拥有的核心能力与经营价值。

作为本刊的编写者，在编写的过程中我们往往会陷入一种纠结，尤其是本期主题指向企业经营的本来意义时，我们的困惑在于这些内容究竟在多大程度上能够给读者带来充分的价值。白酒行业里，越是重要的企业，其承担的非经营性压力和负担就越大，很多时候，企业家们不是不会做，而是不能做，不是不知道错，而是必须明知故犯。然而，正如有人说过“即使经济学家们一言不发，商业社会也会照常发展”，反之亦然。企业家的努力方向会促使企业环境和产业环境向更好的境界发展，而我们的表达，能够对这种努力形成一种支持，也就足够了。

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