白酒行业近20年的表现出人意料，在中国传统产业里似乎没有哪个像它这样在现代商业领域中被赋予了如此强劲的生命力，在创造出可观的财富规模同时，在产品、品牌、营销等各个方面都有令人瞩目的创新表现。可以说白酒已经成为了中国产业经济不可缺失的一部分，因此尽管目前危机重重，但也不会有人相信会发生行业性的灾难，会出现行业性的大规模萎缩、衰退，甚至崩盘。从这一点上来说，危机的过去是必然的。但具体到每一个经营个体上，包括茅台在内，又没有哪一个能够有足够的底气认为自己不会在这一轮危机中成为牺牲者，或付出惨痛代价。即使前面20年未曾经历过如此巨大挫折的情况下，又有哪一个知名企业没经历过浮浮沉沉的命运，乃至生生死死的考验呢？
白酒是一个没有欠缺前人经验的经营领域，这决定了我们在创新方面的机会与风险并存。笔者认为陈春花教授的一段话可以给创新力旺盛的白酒领导者们以启示。
她说：“在大部分情况下，人们愿意谈论创新，我也是创新最直接的拥护者，但是我只拥护在经营上、技术上一级产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们会被淘汰得更快。”
在一个企业如何为保守的财务而进行努力这个环境，我们需要与大家一起来理解陈春花就此的三个建议。
第一，以正确的方式经营并忠实于自己的目标。
陈春花教授在其论述中提出的康明斯案例所展现的内容与过程，对白酒行业的借鉴意义或许不大（因此我们不在此过多转述），只是在总结中的一句话可以看作对第一个保守财务行动建议的注解——“它们都是按照自己的经营方式来合理调整配置资源，使得公司的目标不受环境的影响而得以实现。”
从财务上说，正确经营是非常重要的。生产、销售等方面的经营中偶然出现一些失误和偏离还能够接受，甚至属于正常范畴内的事情，而财务上的经营错误往往是致命的。有些白酒企业凭借在地方经济中的地位或背景关系能够获得大量的，甚至超出企业相关价值的资金支持和信贷额度，事实也的确如此，但如果就此就以超出经营需求和企业承受力的方式对其过度利用，最终导致的结果将是难于承受的，并且很可能没
有挽回的余地。
第二，挑战极限式地降低成本。
在中国人的普遍心态里，似乎降低成本是件难于启齿的事情，所以很多经营者对此讳莫如深。四特、郎酒、华致、丰联……去年只要是在裁员方面有动作的企业，几乎都上过各类媒体的负面消息。好像对我们来说，裁员这种降低成本的动作更像是走向死亡的特征，而不是获得重生的信号。
事实并非如此。在第一章我们谈到过的三星，能够穿越危机的一个最重要原因，就是经受住了疯狂的降低成本的考验。40%裁员只是看得见的“大手笔”，私底下更是近乎歇斯底里的状态。其大中华区总裁朴根熙曾对《经济观察报》记者李晶回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车，免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只能坐经济舱。三星会议室里的免费饮料失踪，工厂里也不再配发制服，需要自己掏钱来买……
当然，这种挑战极限式的降低成本并非最终目的，目的是保住现金流，为企业赢得重生的机会。这一点在三星身上体现得也极其明显，同样在那段困难的时间，在一片萧瑟的1997年秋天，三星副总裁尹钟龙却做出一个令所有人吃惊的决定，加大对芯片厂的投资，要知道当时所有的芯片企业都在收缩战线。后来的事实证明尹钟龙做出了一个最正确的决定。
降低成本是赢得重生的机会，而果断投入则是赢得重生的手段。
第三，贴近顾客的投资。
如果说在危机的雾霾重重遮掩之下，对赢得重生的投入难以迅速做出正确的判断，那么，有一条金科玉律可以作为企业经营者投资行为进行考量的基础，那就是，越是贴近顾客的投资，就越有可能是正确的投资。
无论是《酒业总裁参考》呼吁过无数次的“回归消费者”，还是《冬天的作为》作者重复宣扬的“关注顾客价值”，对企业来说都不仅仅是一句口号那么简单，它必须渗透到企业每一个板块，每一部计划，每一次行动的策略与执行深处，财务也不例外。朱跃明在2013年中期高调宣称“久加久终将取代商源成为集团未来的核心品牌”引来众人热议。“大商领袖终将取代大企业领袖成为产业链未来的主导者。”秦柯在微信上用这样一句略显偏激的回应来表达他对朱跃明思想的高度认同。久加久和商源的最大区别就是久加久离消费者更近，朱跃明在这样的经营思想指导之下，对久加久的投资力度一定是坚定而持续的，也一定是正确的。
反观我们一些企业在这个时候将精力与财力继续投入在无序地产品开发等一些陈旧的，悖离消费者利益的经营手段，寄希望于能够延续利诱经销商一起从消费者身上合谋抢夺利益，实在是让人不敢苟同。如果不能像郎酒那样果断地自我修正，相信很快就会为此付出代价，自食其果。
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