史上最全的千万级县级白酒市场打造实操案例

??文/和君咨询集团酒水事业部副总经??理?? 许英杰??

未来五??年，随着需求结构的下调和制造成本的增加，原来的高端、超高端消费空间被挤压到次高端消费空间，依靠产品结构带来的增长萎缩，企业毛利大幅降低。以前靠的是人海战术，带给企业越来越高的管理成本，但是今天，高端白酒消费受打压，原来给企业源源不断的贡献高额利润的产品变成了低毛利的产品，以前是源大于流????，现在是源小了，流还是那么大，对于厂家来说无法支持持续增长的管理成本。那么这个时候，厂家应该通??过交易成本的适度增加有效降低管理成本。

白酒行业未来将呈现如下趋势

短期：

1.利润持续下滑，保持低利润状态；

2.销售产品结构变化，中低价位产品占比上升，中高价位产品占比下降；

3.品牌集中度持续上升。

中长期：

1.基于品牌集中度上升的行业淘汰率上升；

2.利润率从较低区间开始缓步回升；

3.小型区域企业销量持续探底和被整合。

未来趋势分析——县级市场战略地位分析

未来对于企业来说地级市场和县级市场所起到的作用有所不同。对于地级市场来说，行业形势下行带来的高毛利消失；竞争激烈带来交易成本加大，利润受限带来组织成本增加等问题，导致地级市场入不敷出。而县级市场的低投入高产出带来汇量式规模效益，管理难度加大，对组织依赖度高，城镇化消费升级带来的县级市场利润贡献比加大等因素，县级市场的规模效益越来越明显。

因此，在白酒行业形势下行，企业利润必须依靠低毛利高份额实现利润最大化。上述对比发现，未来县级市场的作用会愈加凸显，通过小区域、高占有，以规模取胜。

千万级市场打造的理论和案例分析

(一)营销战略法则：炒热“三口锅”理论

企业的资源是稀缺的，而战略的黄金法则是“集中”、“聚焦”。企业成功的市场推广，最佳的状态一定是在“消费者”、“经销商”、“内部员工”三者之间形成持续的联动。

如果将三者比喻成“三口锅”，将企业资源比喻成锅下面的柴火，将稀缺的“柴火”平均分在锅下面都难达到“沸点”；

而在一至两口锅下加热，被加热的锅达到高温时，会将“能量”传递给另外的锅，从而可将另外的锅加热至沸点。

如此循环往复，较少的企业资源即可使三口锅同时达到沸点，企业获得可持续的良性增长。

【案例】

背景：BF酒厂，以低档产品为主，市场几经反复，经营无起色，品牌形象低端，销售额约6000万。企业经营几经停顿，经销商普遍持观望态度，市场操作以大流通为主。经营层营销意识淡薄，在政府主导下，当地矿产老板租赁经营，企业职工人心涣散，6000万销售额销售人员不足20人。

基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作的思路呢？根据“三口锅”理论：

第一步是炒热商业锅

通过“刚性价格、倒推返利”、“将会议开到乡镇去”等方式来理顺渠道的关系；

加人、加产品，用产品区隔经销商；以新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。

效果：半年时间，商业锅开始炒热

n  半年内，市场增加到四十个人

n  主销产品商业毛利上升为4元/件，终端的铺货率和推介率明显提高；

n  当地商圈被充分激活，为了能够代理宝丰的一个产品商业已经开始争夺；

n  主销产品的销售增速达到200%

n  企业情况：弥漫着喜庆，信心十足，1.6亿不是问题。

高增长来自商业市场的盘活，市只是恢复性增长，产品结构仍然较低，如果没有新的举措，后续增长会乏力。

第二步炒热组织锅

半年前后的环境变化：

n  半年前：市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，快速发育新营销能力的难度很大；

n  半年后：市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群体纷纷追捧，商业通路信心空前拉升，内部士气正旺。

此时该企业具备了：市场条件和组织条件。

紧接着，推出中高价位新产品，进入中高端市场；用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发力，拉升品牌形象，同时升级组织操作市场能力。

成效：

n  打造“国色清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商，成立团购公关部和餐饮部。

n  升级管理模式，优化人力资源的工作，为持续扩大的销售队伍输送新鲜血液。

n  企业将区域规划确定为“1+1+2”；成立郑州分公司，建立许昌、漯河办事处。

n  根据地市场餐饮渠道的市场占有率第一；

n  中高端单一品牌全年实现3000万销售回款。

第三步，炒热消费者锅

n  针对”腰部价位带“推出的中档系列产品，进行全价位覆盖；

n  以中档产品进行外围突破，围绕消费者以多种营销方案系统化进行地面推广，大面积做消费者拉动，形成新增长点；

n  市场温度持续上涨，销量基数稳步提升，全省范围寻求合作的经销商不断增加；

n  整个企业的目标直接指向4.5亿，实现区域为王的战略目标。

结论：先商业锅和组织锅，然后再是消费者锅；低价位产品依赖渠道，中档价位品牌渠道均衡需求；对于渠道权重要求高的价位，需要首先从商业锅开始加热；对于品牌权重要求高的价位，需要从消费者锅开始加热。

(二)营销战略法则：突破“最薄冰层”理论

企业的经营就如在结冰的湖面上取水，成功的秘诀往往不是依靠强壮的身体、先进的工具和有效的组织，而是要寻找水面上最薄的冰层轻轻敲击即可汲水而出。

【案例】

GKJ酒业，2013年投产酒企、业外资本进入、新品牌、定位为中高档产品；企业和口子窖在同一市场，城区渠道封锁严重，市场机会难觅；商业为新入行商业，依靠特殊渠道订单销售，传统渠道打不开局面。

经过调研，城区竞争格局目前已经形成，短期内难以进行突破；外围乡镇市场由于受到辐射范围的影响，边远地区存在渗透机会，这就是最薄冰层！找到最薄冰层，确定打响第一枪的市场。

实施困难点：

n  乡镇渠道同样存在门槛，常规方式进入，对新品牌资源消耗明显；

n  乡镇跟风消费，对徽酒强势品牌认可度高，动销困难；

n  管理战线拉长、需要人力、物力的维护；

n  短期开发没有效益，乡镇关键人物抢夺激烈，商业被动运作。

第一阶段：专卖店建立，捆绑合伙人当地资源

n  拟定合伙人合作方案，在目标乡镇与合伙人共同开专卖店，提升合伙人生意档次；

n  合伙人与商业分别入股，合伙人是乡镇负责人，商业输出人力、物流，企业输出资源。

模式优势：

n  合伙人：有企业作为依托，商业合股，经营风险降低；价值链缩短，经营收益明显提升；

n  商业：较低成本快速实现销量回转、合伙人经过考查可信赖；

n  企业：快速占领市场、形成品牌推广、资源输出精准、费用管理可控；

市场成果：

n  专卖店开业当天销售额45000元，乡镇知名人物基本都到场剪彩；

n  由于合伙人的资源，快速形成对乡镇单位开发和婚姻推广，转变成销量；

n  第一阶段销售产品全部是中档价位以上产品，给三方均带来较好的经营效益。

第二阶段：专卖店的功能放大——核心乡镇的运营

执行内容：

n  专卖店标准化管理，形成消费者体验、交流、互动的场所；（定期活动聚集人气）

n  启动期乡镇不全面开发流通网点，稳定价格，酒店直营；

n  企业因地制宜进行资源有效配置，置换当地婚宴信息，形成商业联盟，建立奖励机制；

n  品牌传播精准和形成差异化，“3个1”标准进行广告投放；

市场效果：

n  以专卖店地面支持，企业垂直管理，小区域精细化聚焦运作，持续形成产出；

n  主导产品中高端定位准确，引导乡镇消费潮流，酒店拉动有效；

n  价格体系稳定，确保合伙人收益，合伙人积极性充分调动；

n  利用乡镇人情原乡，拉近与消费者距离，解决下沉不扎根的问题，婚姻销量成重点。

第三阶段：专卖店周边区域运营—发挥办事处功能

执行内容：

n  以专卖店乡镇为核心，周边乡镇片状运作，由合伙人选择优质流通网点合作；

n  执行“店长+营业员+业务人员”的岗位配置机制；

n  小区域市场细分为：“店面+团购+婚宴+酒店+流通”五个渠道运作；

n  企业帮助合伙人建立专卖店管理机制，规范货物流向和台帐管理；

n  乡镇专卖店成为最下沉市场的企业办事处。

市场效果：

n  从专卖店联营模式运作启动市场三个月，实现销售额90万元；全年经营指标360万；

n  合伙人对企业忠诚度高，当地对合伙人信任的新合作伙伴也陆续加入；

n  对原有市场白酒格局进行破局，并成为可复制模式；

n  企业开始组织独立人员进行乡镇专卖店的管理和开发。

结论：在行业下行期，依然用常规方式运作传统渠道，对新品牌基本走不通。另辟途径，利用最薄冰层原理，缩短价值链，重构经营模式，将单纯交易关系转变为合作关系，与合作客户形成利益共享，达到长久合作。

(三)营销战略法则：搅动渠道原则

【案例】

ZG酒业，销售规模位于江西省第二位，2009年销售额3.2亿，其中2.9亿来自根据地市场，连续三年，销售总额和销售价格都呈现出增长疲态，09年商业爆发性增长，新增经销商47个，但却没有带来销量的迅速提升。没有明确的厂商职能分工和有针对性的资源配置，商业和员工积极性没有被充分激活。

第一步，中低档新品上市的渠道搅动法则

经过市场调研，如果企业要在短期内要实现销量的增长，必须在新产品开发上取得突破，以新产品的增长来进行商业组织的优化。

n  用中低价位新产品的上市进行渠道搅动，来重塑商业和渠道的信心；

n  在推进中解决厂商分工不明确问题，提升组织活力，理顺市场秩序换乱；

n  在根据地市场利用新产品进行区内反攻，对竞品进行屏蔽，稳定市场基础。

第二步，高档市场引领渠道搅动法则

用高端产品引领渠道，进行突破的竞争战略

n  用单产品进行市场突破主选的价格带在100--300元之间，用单产品进行全省的招商和突破，渠道是在团购先突破

n  单产品突破的竞争战略的意义--区内全线防御

n  除了现在是企业的销量、利润中心地位以外，对于企业的发展来说，这个根据地市场最大的价值就是组织输出和能力输出的基础。

第三步，中低档市场整体突围的渠道搅动法则

n  全省县乡镇市场有机会，目前已运作的农村核心消费者公关活动取得初步成效，产生不少销量；

n  中低价位产品攻CD类酒店；

n  中价位产品主攻酒店渠道；

n  中高价位战略主导产品攻团购渠道，配置广告媒介资源；

n  省内多点布局，以点成线、以线成片；最后形成星火辽源之势。

打造千万级市场的核心命题和模式运用

(一)打造千万级市场的核心命题和思考方向

(二)千万级县级市场打造的核心目标与原则

1.精准：产品定位精准、资源投放精准；

2.细化：管理标准细化、工作内容细化、渠道建设细化、客户管理细化。

3.模板：设计组织管理工具模板、终端建设模板、客户管理模板、市场分析模板。

4.创新：营销模式创新、组织管理创新、厂商合作创新。

5.快速：模式复制快速、工作推进快速、市场反馈快速。

6.可控：市场费用可控，人员管理可控，产品价格可控，市场秩序可控。

(三)县级市场模式运用

1.终端联盟体模式

企业针对指定产品的导入提升渠道利润空间，并通过联盟体的运营模式实现核心商业的捆绑，厂商共同操作市场；企业输出资源和市场标准，核心商业承担销量和接受管理。

n  终端联盟体模式推行要点：

n  终端联盟体的筛选标准；

n  终端联盟体销协议要求：

n  终端联盟体运营管理要求：

n  运营区域市场监管机制。

2.终端“资产化”管理模式

n同一终端不能有效整合多商业，增加市场投入，商业不能形成合力；

n多商业的存在，使得终端投入资源投放分散；

n终端资源容易受到竞品的骚扰；

n市场人员对终端资源的管理意识。

将协议签订的联盟体终端的资源视为企业的外部“资产”，导入资产化管理模式，整合品牌下多商业，纳入管理体系，打造终端建设标准化，屏蔽竞品，将联盟体作为平台进行运营，强化人员对资产的管理，实现企业资源效益最大化。

3. 厂商运营一体化模式

商业队伍对于企业的发展战略意义重大，目前在行业下行期的，县级商业普遍经营压力增加，同时在发展中容易受到自身管理能力、运营水平的局限，与企业不能形成同步发展。

在此状况下，企业必须摒弃原先过去的合作的要求，思考探索厂商运营新模式，需要通过输出有效资源和运营管理模式，扶持重点商业向前发展，使得县级商业能够承载企业发展目标实现。

厂商运营一体化是“厂家做营、商家做销”，在此模式中渠道模式的制定、商业评估、区域分级和费用的变革是模式运营的关键。

运营难点：

• 新渠道模式的制定

• 现有经销商评估

• 费用变革

• 业务团队运作能力

4.组织效率激活模式

企业需要有运作能力人员来担当市场的突破重任，为最大程度的激发一线人员的积极性，降低沟通成本，要通过管理模式的创新，给予重点市场人员在市场运作、人员配置、人员管理的更大权力，提高运营效率。

股权激励：虚拟公司，无独立核算权，无法人代表。分公司总经理由公司指派，员工归属于企业。大区经理及各级主管享有一定虚拟股份，在总部财务有独立账户，核定分公司销量任务、利润任务完成后，可享有分公司年底利润分红。

责任制承包：企业将目标市场进行承包，在公司制度范围内对费用投放、活动开展、人员组建，给予责任人管理授权，由责任人带领团队完设定销售目标与市场指标。

核心考核指标：

• 收入指标：以市场近两年的实际销售收入为基准制定责任制目标；

• 市场指标：制订市场占有率、终端标准、乡镇开发、??厂商一体化的执行率分阶段的指标；

• 利润指标：公司针对销售任务目标制订利润指标；

• 任职指标：责任制市场负责人选择执行公开选择的方式，要求对市场的全盘运作思路清晰、策略落地有效??