酒商资本化的模式演进之路

互联网对传统行业的渗透不断加剧，也深刻的改变了酒业生产企业，流通企业的传统业务模式和流程，创新了很多业务模式，如B2C，B2B等等，到今天的厂到端，直接到消费者等等，这些成为很多传统大商转型超商，新型代理商崛起的重要商业模式创新，而这些更离不开资本力量的支持，只有资本才能给商业模式插上翅膀，令其更为快速地掌握渠道和各地的优质经销商资源，让模式更高效的在全国普及，也会促成行业里的独角兽产生。

站在资本角度从上游来看，具有品牌能力、独特的产区品类特征，拥有良好的营销能力、网络及团队的白酒生产企业将会建立极强的护城河，赢得资本的青睐，而下游流通环节也同样经历着变革，创新整合的一个过程。研究酒商的资本化模式，这对整个行业尤其是经销商群体来说都有很大的借鉴意义。笔者站在第三方角度分析几种资本化模式，供酒商参考。

一、平台化发展，打造成集成供应链服务商

很多大商在发展的过程中，产业扩充都比较多元，而纵观其规律，都呈现出向前一体化、或向后一体化的战略模式，一方面收购运营上游酒厂，向后端通过整合烟酒店、经销商，形成渠道连锁品牌或供应链服务平台。走的较快较远的如浙江商源，业务主要由三个板块组成，包括酒业平台及分销、实业运营和投资管理，其中酒业平台及分销包括久加久股份、品牌管理、渠道管理及供应链管理，实业运营是指楼兰酒厂，而投资管理是指商源成立的中商投资有限公司，该公司是为商源其他业务板块的发展提供资金和置业支持的专业公司，以投资酒水渠道相关企业和酒水渠道企业相关商业地产为主业。

对于商源董事长朱跃明来说，他既有经销商、上游企业的身份，同时也是投资人，这些不同的角色都有利于商源“平台+”战略的实施，使其成为供应链的服务商。商源还在“品牌化”上做足工作，其中既包括产品品牌化，也包括渠道的品牌建设。产品方面，商源收购的新疆楼兰葡萄酒取得了较好的增长势头。而在渠道方面，商源对“久加久酒行连锁”也进行了重新定位，将其在“公司连锁化”上进行了打造。对于那些实力强的经销商来说，在横向和纵向上延伸产业，并最终成为平台商，这有利于公司规模发展，也是各大大商目前所做的主要工作之一，其模式的成长性和发展空间也将促进商贸平台登录资本市场。

二、横向整合并购经销商，完成渠道一体化的布局，实现流通渠道的整合

从而为上市资本化做好模式探索。从某种意义上来说，大商是中小型经销商的上游，因为他们具备更强的资本能力和品牌代理能力，不过和真正意义上的上游企业相比，大商的发展还是受到一定限制的，其中渠道就是限制他们发展的一个主要因素。不过，大商找到了一条类似企业的快速发展之路，就是并购重组。以安徽百川为例，安徽百川商贸发展有限公司在去年整体变更为百川名品供应链股份有限公司，转型后的公司依托区域公司运营打造的渠道资源平台和百川名品供应链管理服务平台，进一步突出“消费需求”的运营核心，逐步转型为集线上线下双系统的生活快消品研发、供应与服务的综合运营商。

这一转型，标志着百川在基于快消品生态产业链建设和基于消费需求生活圈建设方面全面展开，与此同时，百川提出了“百亿百川”的战略目标。“百亿”目标如何实现？百川目的是通过并购下游终端商的方法来实现的。2015年5月百川的并购大幕拉开，与隆城公司成立上海百茸商贸并运行，7月与百特达成战略合作，成立昆山百特酒业有限公司，8月与新泰丰公司签署战略合作协议等。百川在上海市场的并购布局完成之后，接下来还会在江苏、浙江、安徽等地继续开展并购之路，不断优选合作伙伴，并进一步组建区域平台运营公司。百川的所作所为同时给其他大商带来了新的发展思路，并购或许会成为大商发展的一个好方式，毕竟整合经销商资源，无疑可以增加自己的销售额，并掌握更多的终端渠道，还可以和区域酒商之间形成产品方面的互补。接下来的时间里，在完成并购布局之后，很可能会通过线上渠道来形成彼此之间的链接，线上线下充分结合，也是大商优于其他类型经销商的手段之一，他们既有资金实力，又通过并购掌握了更多的销售渠道，因此也使这样的结合成为可能。

这样的并购重组，实现了体量的放大，另一方面模式的创新，就是可以给资本市场讲更多的故事。

三、酒商向上一体化，向上游延伸，实现资本性的收购、重组等，完成资本化的运作

向上游延伸主要包括两个方面：一是大商收购地方性酒厂，继而转变为酒企的角色，再凭借着在各地的经销商资源，来销售酒厂的产品，如安徽的天韵商贸，是阜阳古井的经销商，通过向上收购焦陂酒业，实现资本的并购重组；二是抓住酒企混改的机会，入股酒企，从而掌握更多的话语权。对于众多的大商来说，更为稳妥的是第二种方式，近两年来酒企都陆续宣布要加入混改大军当中，而吸收经销商入股是其必走之路，大商通过该机会向上游延伸不失为一个好机会，比如茅台成立赖茅酒业，三大股东之一就包括一家经销商公司，而其他酒企的混改方案中，也有吸收经销商股东的方式。

四、转型品牌运营商，不断进行自主产品的渠道扁平，精耕细作，寻找资本化机会

对于大部分大商来说，他们并不只是普通代理商的角色，由于和厂家有深度合作的关系，他们有机会成为某一品牌的全国运营商，比如广东粤强就是五粮液尖庄的开发商。在尖庄这个新产品的网络建设中，除了广东市场之外，粤强还做好了河南、山东、江苏和河北以及西南的局部的布局。与过去不同的是，粤强酒业取消了设置省级总经销和地区总经销的模式，取而代之的是直接扁平到县级市场的招商模式。之所以如此运作，是因为中低档产品的利润空间有限，为了保证经销商的利润，以县级单位招商，规避了一些中间环节，同时也让产品的价格更加亲民，从而带动大家的积极性，保证市场的有效运作。

事实上，粤强酒业的行为也代表了大部分大商的行动路线。对于大商来说，坐着赚钱的时代早已过去，而将渠道扁平化是其发展的主要方向，这有利于大商掌握更多的终端，也可以让自己的业务员深入到市场一线，这才能够真正地运作起来一款产品。