中国酒魂---汾酒品牌复兴之路

如今，随着人们生活水平的提高和消费选择的多样化，无论走亲访友，还是宴请宾客，都要带上几瓶好酒，或礼尚往来，或聚饮助兴。据统计中国人一年喝掉的酒换算起来约等于一个西湖，足以证明，喝酒对于中国人来说，是一项多么重要的社交活动。

改革开放以来，中国白酒经历过四个发展阶段：

?  90年代以秦池为代表的广告营销阶段；

?  90年代末以川酒为代表的“纯料酿造”的概念营销阶段；

?  本世纪初以“得终端者得天下”的终端理论营销阶段；

?  现在以“直面消费者”的圈层营销及新营销理论阶段；

而在改革开放之前，有一个品牌的白酒，以销售“六连冠”的业绩持续占据行业老大的位置，他就是汾酒，在当时一度被冠以“汾老大”的名号。汾酒是我国清香型白酒的鼻祖，地处酒都山西杏花村，以酿造汾酒、杏花村、竹叶青酒为主。汾酒历史悠久，文化源远流长，在白酒行业独树一帜。辉煌的历史让汾酒成为中国白酒行业“文化名酒”的引领者，开创了中国酿酒界第一个以“历史文化”为价值的全新时代。汾酒历史上有过四次成名：

· 南北朝时期，汾酒就作为宫廷御酒受到北齐武成帝的推崇而一举成名，并被载入廿四史;

· 晚唐大诗人杜牧的千古绝唱“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”使汾酒名扬天下，传承历史;

· 汾酒在1915年巴拿马万国博览会上一举荣获甲等金质大奖章，成为第一家获得此奖项的中国白酒品牌;

· 建国后四大名酒评比和八大名酒评比汾酒连续五届蝉联国家名酒。

然而，进入到上世纪九十年代，正当“汾老大”在“六连冠”业绩的势头上，准备高歌猛进时，中国的改革开放政策彻底的打乱了其发展的步伐。这个时候，中国白酒产业崛起了“两股势力”：

第一股势力是“广告营销”品牌的火爆登场，白酒品牌连年夺得“央视标王”，带动品牌销量急剧提升，随之而来的的就是产能不足，于是全国开启了声势浩大的“OEM（贴牌）” 模式。一场急功近利、电视为王、誉为“一年喝倒一个牌子，三年喝倒一个酒厂”的广告酒大战凶猛来袭。

第二股力量是以川酒为代表的“概念营销”的突破，随着广告酒泡沫的破灭，川酒抓住消费者诉求，以“纯粮酿造”的概念营销席卷全国，带动整个四川以浓香为代表的白酒行业，浓香型白酒产量急剧膨胀，销量一路攀升。

此时，“实实在在酿酒、本本分分卖酒”的“汾老大”还没反应过来怎么回事，已是“全国江山一片浓”。接下来，是以五粮液为首的浓香白酒率先涨价，开启了白酒行业长达20年的 “涨价就是最好的促销”的涨价潮。而一贯坚守“政治正确”的汾酒，践行了“我是行业老大，人民餐桌上要能见到、喝的起的名酒”和“国企必须承担的社会责任和道义”的承诺。为后来的整个“汾酒战略”和“汾酒机遇”，埋下了价格导向和品牌发展的隐痛。

铸就中国酒魂，汾酒归来

受的了委屈，承的住压力，忍的住低谷，享的起巅峰——这才是“老大”的品格和胸怀，也是“老大”东山再起的资本和动力。

从上世纪九十年代到现在，将近30年的行业发展过程中，汾酒得天独厚的品牌血统和山西市场的垄断式销售以及国有体制，既使得汾酒有稳定的业绩增长，但同时在与茅台、五粮液、老窖、洋河等同行业品牌的竞争中显得有些保守。限三公之后，整个行业进入调整期，汾酒业绩也出现较大程度的波幅。汾酒在痛苦的行业转型中进行反思，调整和涅槃。

2017年汾酒集团董事长李秋喜提出了汾酒复兴战略暨“11936”中长期战略，其中的“3”代表汾酒适应当前形势、符合复兴大局的三大历史任务，即深化体制机制改革创新、质量规模效益科技复合型发展以及品质历史文化核心竞争力综合提升。这是站在新的历史起点上，基于汾酒复兴伟业提出的更具广度、深度和强度的要求。

2018汾酒文化大巡展--“行走的汾酒”在全国举行。站在文化大巡演的高度，以企业创新、历史文化和社会责任三方面为活动诉求，历经数月，已成为一个具有广泛影响力的原创IP，有力的传播和推广了汾酒的品牌形象，让消费者对汾酒的历史文化和中国传统的白酒文化有了更深刻的认识。

2017年汾酒全年销售收入突破60亿元，同比增长超过37%，净利润增长达到56%。2018年汾酒实现销售110.64亿，净利润预增达4.72-5.66亿元，同比增长50%-60%。汾酒连续两年的高速增长是企业改革的效果呈现，也是汾酒复兴的冲锋号，未来汾酒将在复兴之路上继续大踏步前行。下文试图从企业内在优势方面分析汾酒复兴之路的可行性。

一、产品差异化---满足不同消费者需求，塑造品牌个性

1、香型差异化---汾酒是我国清香型白酒的鼻祖

白酒通过香气、口味和工艺的不同可以分为不同香型的白酒品类，较为标准化的香型分为：浓香型、酱香型、清香型和馥郁香型，除此之外还有兼香型、凤香型、米香型、芝麻香型。而汾酒是公认的我国清香型白酒的鼻祖，其独特的清香美味受到世人的青睐，为世人所称赞。

近年来，随着白酒转型战略的不断推进，白酒香型逐渐从技术价值转型为商业价值，正在成为白酒企业竞争最为重要的战略性武器。白酒市场的竞争，已不单纯是企业与企业之间的竞争，而是不同香型之间的竞争。

在浓香白酒抢占市场、酱香白酒迅速崛起的同时，清香型白酒也呈现出强势回归的趋势。随着大健康时代的到来，越来越多的消费者开始重新认知清香型白酒，以“入口绵，落口甜，香气清正，余味爽净”为特点的清香型白酒，健康价值尤为明显。清香型白酒的市场份额逐渐增大，清香复兴的趋势越发明显。

2、产品差异化---三朵金花，各具发展潜力

汾酒是为数不多的拥有三个中华老字号的品牌：汾酒、杏花村、竹叶青。在近年，汾酒还研发了细分市场的特色产品白玉和玫瑰，主打偏女性市场。

汾酒拥有定位高端的青花汾酒、中档产品200元价位的金标和100元价位的老白汾、以及光瓶玻汾系列。次高端扩容是近年来甚至是未来几年的竞争主题，虽然青花汾酒定位为高端，但是目前占比较大的依然是次高端线上的产品。汾酒的青花汾酒从98年上市到现在已经有20多年历史，有着非常深厚的历史沉淀和市场基础，作为二十亿元级别的大单品未来是有希望挑战50亿乃至更高目标潜力的。

光瓶酒的高端化以惊人的速度发展，价位提升的速度几乎一年一个档次。现在已经20亿的汾酒玻汾，几乎是一直在控制销售，受制于公司产能不足，甚至在市场上连系统性陈列都不多，玻汾几乎在限产状态下自由发展。那么可以想象，这个产品如果系统性运作，未来极富发展潜力，消费回归核心产品是趋势，那么玻汾完全有可能是一个可以冲击50亿大单品的系列。

而在中价位上，汾酒的200元金奖和100元老白汾，市场相对而言比较稳定，通过合理的利润控制和库存控制，汾酒几乎没怎么费力，在这个价位上就取得了很好地成绩。这样的产品结构正是汾酒发展的核心动能。

3、品牌传播差异化---通过“行走的汾酒”传播“文化汾酒”

2009年，汾酒提出“1345中国酒魂信仰理论体系”即“一个定位、三个源头、四大贡献、五种精神”。因为理论体系的高瞻性和创领性，一下子站到了白酒文化的制高点上，成为文化白酒的引领者。2018年“行走的汾酒”----汾酒文化大巡演开始走遍全国，通过活动的举办，让消费者从历史文化、品质、品牌等多个维度来了解汾酒。

不同的传播主题，独创的文化酒概念，让汾酒品牌传播区别于其他品牌，避免了传播渠道、内容和形式雷同的资源比拼的“黑洞”，更有效的让消费者认知和体验，为企业的发展、品牌的复兴另辟蹊径。

二、市场运作的聚焦

1、产品聚焦

近年来，白酒消费群体的品牌意识越来越强，选择越来越趋向于大单品化，品牌集中度越来越高，而且会持续集中，主流酒企都在聚焦产品。酒业的多产品汇量好日子已经一去不复返了。茅台开始缩减旗下子产品数量，并暂停开发新的条码，资源投放和生产能力集中在发展较好的主导产品上面；五粮液从去年就持续开始砍条码，缩减总经销品牌，其目的就是提升产品的品牌纯净度；泸州老窖也基本暂停总经销产品的开发业务，大力发展核心五大单品。

汾酒近两年也在强力压缩条码，砍掉了多数竞争力不强的产品，最终压缩到21个单品，占据公司超过90%的销售额，用更少的产品实现更多地销售额，关键是在每个价位段上的竞争力和体量都变得越来越强，同时也极大提升了集团的生产效率。高端青花、中档金奖和老白汾、低端玻汾，在消费者心智认知中，越来越清晰，价位认知和产品认知也越来越强，逐渐成为价位代表，形成雪球效应。

2、区域聚焦---聚焦四大核心区域，逐步发展全国市场

目前汾酒集团主打" 1+3+3"市场布局,针对渠道和市场，汾酒集团以山西为根据地市场，打造北京、天津和河南市场 “自由贸易区”，下放了区域市场的管理权限，提升区域管理对市场反馈的及时性。汾酒着力打造形成“省内渠道掌控，省外区域聚焦，逐步拓展国际市场”的布局新模式，并针对目标对象、高端媒体、品牌载体提出“聚焦、聚焦、再聚焦”的品牌新模式。山西省内市场目前已完成2014年提出的百县千镇计划，渠道、服务全面下沉。

三、速度领先---三步并作两步走

2017年汾酒集团和山西省国资委签定了汾酒集团2017年度及2017～2019年任期经营业绩目标责任书。 “责任书”的核心内容包括：2017年、2018年、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%和20%，按照这样的增长速度，2019年汾酒集团酒类销售需完成110亿的销售额，而这个数字在刚刚过去的2018年就已经完成，这就是所谓的“汾酒速度”。

四、简单有效的团队激励

2017年汾酒集团对销售团队下放了12项权利，其中一项就有考核激励，随着当年销售业绩的超额完成，2018年2月27日，汾酒就召开了责任书兑现大会，拿出史上从未有过的4200万奖励力度，对完成任务的各级领导班子和销售团队进行奖励。2018年末又推出针对重点人群的股权激励计划，是在现金奖励的基础上更进一步，实现了企业管理层和企业业绩的深度捆绑，也增强了汾酒管理团队的责任心。这种业绩为王的差异化薪酬体系，极大地调动了汾酒从上到下的积极性，一改过去老国企效率低的状态。同时，企业人事任用方面更是实施“能上能下、能进能出”的管理制度，实行市场化选聘、契约化管理、双轨制运行、差异化薪酬；通过公开竞聘，进一步改善干部队伍的年龄和学历结构。抓好用工制度的契约化，以岗位职级动态化为基础、以合同管理为核心，切实构建与现代企业制度相适应的优胜劣汰机制，改变企业过去“吃大锅饭，端铁饭碗”的落后思想。

所有企业的发展都不是一帆风顺的，都是在曲曲折折的发展中找到自己的道路。汾酒既有曾经的辉煌也有过去的迷茫，今天汾酒又站在了一个新时代的开端，重新回归全国名酒阵营，成为行业领袖品牌指日可待。