谈豫酒振兴大背景下的企业实干之路

中原自古是就是古代王朝的都城和统治中心，也是粮食主产区，所以河南的酒厂很多，以前曾有县县有酒厂的说法，但绝大多数酒厂生产经营情况都很不乐观，很多酒厂做了几十年，依然在温饱线附近徘徊，个别曾有过辉煌的，也是惊鸿一瞥，转瞬即逝。

那么到底怎么才能借着豫酒振兴的春风，把酒厂做起来那？有没有清晰、明确的成长路径？今天我们就来聊聊这个话题：

1

找到适合自己的模式           

一家企业从无到有，从小到大， 也就是个从0到1的过程。能够发展的又快又好，要么是企业老板很能干或者请的总经理很有水平，又或者第三方的咨询公司很厉害，但不论谁在中间起的作用比较大，最重要的一定是干对了一件事，就是通过快速试错，快速迭代，找到了适合企业发展的模式。除此没有其他可能。

找到适合自己的企业发展模式，这个过程无疑是很痛苦的阶段，迈过去了就能迎来快速的发展期，探索不出来适合自己的发展模式，要么倒闭，要么一直在温饱线边缘挣扎。很多企业自己探索了很多年，依然迷茫，找不到方向。

河南据统计有280家酒厂，做好这一步的企业，比例非常的小，为啥这第一步这么难，原因主要以下几个方面：

a、这个事情只有企业老板干最合适

大多数中小型白酒企业，生产经营的现状都不太乐观，而快速试错、快速迭代，需要企业完全信任和放权，但资源的使用和调配，在一般中小企业视为老板的禁脔，所以这个活老板干最合适

这个环节核心能力是：需要有创意有拼劲，能玩命尝试各种机会，找到企业发展的基础。创意方面的重要性能占70%，所以最好找个经验丰富的商业咨询顾问就非常的重要了。执行层面，需要有个能干的销售副总狠抓执行力。

这个阶段企业最需要的能力是会干，能干会增加结果的确定性和修正执行过程中的瑕疵。

b、能力错配是常见的矛盾

一般中小企业，喜欢使用在大企业工作过的各级经理，来企业做管理，觉得大企业出来的人，见识广、水平高。但结果往往不尽人意，绝大多数合作都会在磨合期就分道扬镳，少数能留下的也不会超过3年。

很多老板和经理人对这个事情想不通，企业老板觉得请来的人，工资高、要求高、脾气大、本事小，加上身边三亲六故等等的“忠言”，觉得请人亏了。

经理人也很难想通，不外乎觉得企业不正规，老板朝令夕改，公司各种不干正事又团团伙伙的人特多，开又开不掉（都是老板的亲属或者什么关系的人），自己抱着极大热情来工作，发现想做事没资源、想干事没团队，跟老板沟通好的事情没下文等等。

其实问题出在哪了？是企业发展阶段和经理人具备的能力，出现了错配。中小企业需要通过“快速试错、快速迭代”的方式，找到适合企业发展的模式，已经超出了绝大多数经理人的能力范畴，一般经理人是在已经验证可行的模式基础上，去做复制和扩张，但要求他去寻找适合企业发展的商业模式，这个他们真的做不到，因为这是老板（商人）和高级操盘手的才具备的工作能力。

具备这种能力的操盘手，市场上非常的少，一般都自己创业去了。即使你能请的来这种人，你确定你能付得起高额的薪水以及不确定的出成绩的时间周期？

c、咨询公司和商业顾问的作用

其实这个阶段，大多数企业是请不起咨询公司的，自己资源太少，咨询公司费用又高，完全不对等。

而一年花个几个员工的工资，请长期合作的商业顾问就非常划算了，因为干的活都差不多，但费用要低得多。而且长期合作的商业顾问，能利用自己丰富的工作经验和高认知，结合企业的实际情况迅速帮企业梳理出发展方向、路径，在执行阶段既能提供多种思路方案，又不牵涉企业内部的人事和利益，是这个阶段企业发展的好帮手，也是老板的贴心人。

2

标准化和扩张

一般来讲企业发展的第一阶段，如果不走弯路，大约需要3年+左右的时间，完成寻找发展模式和拳头产品、根据地建设的阶段，也就是说，企业的销售额最少也超过了1个亿，和新乡的寿酒和永城的皇沟、信阳的五谷春发展的阶段很接近。

 这个时候企业的经营模式就要切换了，不再是快速试错、快速迭代。而是要追求标准化和一致性。因为只有标准化，你才能实现产品和服务的一致性，而只有一致性，你的外部扩张才能快速复制和放大。

这个阶段标准化和一致性做的好的企业，都会迎来快速的发展。比如招商完成后，怎么启动市场、从哪个环节入手，渠道怎么规划、团队怎么组建、广宣怎么造势、怎么做品鉴、终端怎么拦截、动销、怎么做复购等等。都要有一整套的标准化的业务流程和执行标准。这个时候，考验的就是企业的执行力，也是狠抓管理的时候。

比如、任正非开除那个给他写万言建议书的北大毕业的员工故事很有名，一般来讲，员工给公司提意见、建议是好事，但为啥任正非不这么看那？因为任正非是做实业的，是实干家。就像一个一天企业没做过，从未在企业操过盘的“大师”，要给你的企业做战略规划、设计发展路径和营销模式，你敢用不？道理是一样的，只要企业还决策人还清醒，他是不敢这么拿自己的企业开玩笑的。

这个阶段容易出现的问题：

a、老管理团队和市场发展的能力错位

通过第一阶段的探索实践，企业迎来快速发展的阶段，也对原来的管理团队提出了更高的要求，那就是老团队逐步退出具体执行层面，通过外聘大量的执行层面的经理，来快速抢占市场，是向市场要地盘、要业绩的时候。处理不好新老团队之间的关系，是经常遇到的问题。

b、老团队的认知提升

企业到这个时候，很多企业老板和管理团队，能清晰认知自己角色转换的不多，也比较难，毕竟企业是自己做起来的，刚刚转入正规，怎么能退居二线？最重要的原因是，这个阶段企业发展需要的能力和老团队具备的能力出现了错位。

公司大了，需要的能力更专业也更全面，把合适岗位让给更合适的人去干，才是正确的事。

那么老团队怎么办？

老团队有更重要的任务，就是夯实基础。

看看这么多企业爆雷，这么多企业的辉煌昙花一现，原因何在：

原有模式基础不牢：这几年出事的企业很多，比如，杜康这么好的品牌，两个杜康刚整合的时候，不是去踏实做事，打基础，快速找到适合企业发展的模式，而是借着整合后的品牌势能，着急圈钱，虽然做到了十几个亿的销售额，但很短时间就跌了下来，可能内部原因有很多，但不可否认的就是没有快速找到适合企业的发展模式，单纯靠透支品牌价值，去招商、圈钱、变现，造成的后果就是企业长期的萎靡不振，和经销商大批积压库存带来的商誉受损，这种短视的行为不出事才不正常。

宋河的爆雷看似是受辅仁药业的影响，但你见过哪个企业三两年就转变一个定位，平和五年、中国性格、国字宋河，一个企业不管是运气成分也好，机缘巧合也罢，虽然你莫名其妙的做到了一定的量，但你的基础是啥？模式是啥？给经销商和消费者能提供什么？

宋河、张弓、杜康、宝丰，包括近期出事的雏鹰农牧、科迪乳业等等，都是基础不牢，机缘巧合成功后膨胀的结果。所有的问题看似偶然，其实都是有因才有果的。

老团队的价值就是帮企业打好基础，把适合企业发展的模式整理出来，把它标准化、一致化。

3

企业的二次创业能力    

很多企业在第二阶段发展的很快，但出问题的几率也高得多，因为所有的复制和扩张都是有极限的，到了天花板，想要继续往前走，继续增长。就必须要转型。

这个阶段的特征就是：老板很迷茫，手头有资源也有不少看起来不错，但到底怎么样，谁也不知道的项目，等着你去投钱搞多元化发展。   

其实这个阶段是企业从成功走向卓越的阶段，需要在越来的业务模式上做升级，需要品牌建设、企业管理和运营能力的全面提升，这事只能是原始创始人来做最合适。

a、从新聚焦公司的核心竞争力

企业到这个阶段，有些运气好的企业已经登录主板上市了，即使不上市规模往下看最少也在5-10亿了，往上看30-50亿的也有。

这个时候政府希望你做产业链，做规模。银行给你大额的授信额度，很多创业者带着各种各样的项目，想找你投资、、、、

而企业随着规模越来越大、多元化的项目不断的在蚕食企业的利润，企业的债务就是这么一天天堆积起来的。

怎么从新聚焦企业的核心竞争力，实现企业的二次腾飞，这个难度不亚于第一阶段的“快速试错、快速迭代”模式寻找阶段，甚至更难。看看有多少没过去这个坎的企业，行业内的宋河、张弓等等，行业外的大用、永达、科迪、 信阳毛尖、建丰食品、梦想食品、柳江牧业、金苑面粉、雏鹰农牧、华英农业、莲花健康等等，都是省内响当当的大企业。也都是这个阶段出现重大危机，有的已经破产，有的还在苦苦挣扎。

b、企业自我重生的能力    

一个企业出了问题，很大可能跟企业的决策失误有关系，但一个行业很多企业同时出现问题，就跟政策环境、市场环境的关系比较大了，政府不能只在企业运行良好的时候，锦上添花，给资源、给荣誉，快速把企业催肥。但出问题了，又急着甩包袱，银行急着抽贷，这样企业倒得更快。

一家企业的成长，除了自身对于市场的预判、把控之外，对政策的解读、资本的利用、扩张的风险管理，都有非常高的要求。这个阶段的企业，都是抱着向死而生的勇气，来实现企业的浴火重生、凤凰涅槃。

走过这些最难熬的日子，才知道企业的成功并不是比谁跑的更快，而是谁犯得错误更少，活的更久。

总结： 一家企业在发展的过程中，需要在三种能力之间不断的切换、迭代。初始阶段的探索能力、发展中的标准化能力和瓶颈期的二次创业能力，缺一不可，这里面的核心是每个发展的阶段，方向路径、资源、能力匹配度最佳的问题。这个问题处理好了，企业的发展之路就会容易很多，难度系数也会相应的降低一些。

所有发展好的百年企业，都是能够跨越三个不同阶段，甚至是跨越好几轮三个不同的阶段，而一直没有掉队的企业。

所有企业的基业长青，绝不是看起来那么简单，也决不是凭一两项伟大的发明，或者一、二个绝妙的好点子就能走到底的，而是一个人、一家企业不断的自我修炼，不断自我突破一道道难熬的关口的过程。

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