大V侦探||万字长文讲述酱酒产业的“性感”与未来之路

DVZT总第2020年012期 

本期大V：北京正一堂战略咨询机构总经理、上海正品堂酱酒咨询机构董事长 邵伶俐

01 如何看待酱酒周期？ 

首先，要谈论的问题是“如何看酱酒周期”，我们认为酱香热的本质是“机会热”。

对比来看，浓香白酒走过了整个产业链致富的历程，未来，浓香白酒的机会从更多地集中在头部企业和头部经销商，而酱香白酒的机会在整体，中长期会接棒浓香酒造富整个产业链。 

以2019年贵州和四川的白酒行业数据看出来，酱香酒和浓香酒呈现截然不同的周期性特点。虽然这两大产区都在抢占地方白酒的市场和中小企业的市场，但他们是截然不同的两股力量。

2019年，贵州用3.4%的产量，获取行业23%左右的销售收入和42.99%的利润；四川用46.67%的产量，获取行业47.23%的销售收入和31.96%的利润。

从这组数据，我们可以推出三个有意思的对比数字：

第一，四川的产量是贵州的13.38倍，也就是说，从总体来讲，酱酒的产量成长空间巨大；

第二，从两省的营收对比看，贵州白酒的单位创收能力是四川酒的7倍 

第三，从两省的创利来看，贵州白酒的单位创利是四川酒的18.6倍；

从总体数据来看：可以看到了两种不同模式，贵州酒是扩张型的模式，川酒是集中化发展模式。川酒是“大鱼吃小鱼”，贵州酒还处于一个发展期。

但我们不能片面讨论这些总体数据，我们应该更多地看到的是产业发展的逻辑，而非市场逻辑。

那么，真正具有对比意义的是，四川酒多看看六朵金花的发展是“高质量转型”，展现了品牌的重要性和优质浓香的竞争力，川酒“优质浓香高质量发展的路线已经很清晰”。而贵州酒多看看飞天茅台之外的产品和企业发展，我们看到了这些企业正在“高速度地规模化发展”。

但是，两者是殊途同归，都是在高端、次高端赛道上寻求高质量发展。

从以上两大产区的总体数据对比和个性企业数据对比来看，酱酒企业处于机会热、速度快、规模化强增长、高结构发展叠加、整体产业链获益的发展赛道，所以还有什么比酱酒更胜任“蓝筹股”的呢？

02 如何看待周期性突破

要理解周期性突破，关键是两个逻辑：

1、看规模突破。

从纸面数据来看，酱香酒理论状态是最近五年，（当然由于疫情影响会滞后1年），酱酒一年增加200亿，即“茅台集团100亿，其他酱酒综合100亿”，也就是五年后在2200-2300亿左右，那么将毫无疑问将会开创一个酱酒主流化的新时代，营业收入基本达到行业的1/3，也就是酱酒营收比例五年再增10%，一年增加2个点。

这是按照10%-15%计算的复合增长率。这个数据为什么可行，因为第一，茅台的消费者认知大基建如火如荼的进行（不能低估全球第一的价值），于此同时茅台下一轮的精细化发展和渠道高速公路建设的红利将会进一步释放，这是发展塔基；第二当前大部分酱酒企业还处于粗放式发展阶段，管理红利很大，这是空间。

2、看酱酒周期的热度传导的突破

在过去五年，酱酒热完成了5年5步，酱酒超越常规产业发展周期的常规特点：

2016年，酱酒热萌芽期：茅台热，酒业高端价格复兴；

2017年，酱香热成型期：茅台热、茅台酱香热，酒业高端价格和酱酒基座价格崛起；

2018年，酱酒进入主流化期：茅台热、茅台酱香热、其他主流品牌热，酱酒次高端价格崛起；

2019年，酱酒进入高峰期：酱酒主流化趋势形成，酱酒次高端价格规模化崛起；

2020年，酱酒进入转换期：在酱酒主流化同时，酱酒主流品牌从品类驱动，向高标准品牌化、高价值大单品和高标准市场化驱动转换，酱酒高端、次高端价格高质量、高规模引领格局形成。

03 在周期突破中如何抓牢关键点

1）抓价格：茅台“酒业定价权”无法撼动，而酱酒的“次高端五八线定价权”悄然到来。

价格战略是酒业的第一战略，价格是一个综合指标，是所有酒企的指挥棒。从品类横向对比上看，白酒品类的市场主权已经发生巨大变化，除了茅台的高端定价权外，那就是整体酱酒主流品牌重仓次高端第一价位段（500-800元），通过过去四年发展，争得了次高端的定价权。

习酒窖藏1988、金沙摘要、郎酒、仁怀酱香酒、人民小酒、钓鱼台等主流贵系酱酒，均是在这一段位形成规模化、高引领，并且仍然会代表企业未来10年的发展主体。所有酒企都应该重视“五八线”市场扩容，只有正确认识到这条线酱酒的突飞猛进才能看到未来酒业格局的脉络。

茅台的“酒业价权”和整体酱酒主流品牌的“酱酒五八线定价权”。让酱香白酒获得了两大保险。

2）抓竞争：酱香白酒正在从“品类热”到“增长热”转型，小发展靠品类热度，大发展靠竞争强度，深度发展靠价格梯次密度。特别是酱酒取得五八线定价权真正让酱酒实现了“腰部崛起”，正因为酱酒具有领导权的价位高，所以酱酒的竞争也将更加激烈，但是市场也将发展更加良性。我们看到竞争将集群化地推动酱酒品牌向“数量”和“质量”双轴发展。

首先，顶端头部企业发展质量：如茅台酱香酒、习酒、郎酒，地位相对稳固，处于市场的头部定位，他们发展空间和天花板的持续突破，对行业总体格局具有决定意义

其次，中坚头部企业发展质量：金沙、人民小酒、云门、景阳冈赖茆、承天门、天安门、仁怀酱香酒、钓鱼台、国台、丹泉、武陵等酱酒企业处于酱酒热的稳定持续力量，是整体的腰部企业，这些企业的营销升级、发展质量提升，将会决定酱酒行业新温度，将会影响其他次优体量企业能够多大、多高、多稳、多久；

第三，基座企业发展质量：酱酒行业3亿以下酒企的数量和质量直接指向行业的普及化水平，当然这些群体的发展既能借势，但是从长远来看，更需要在一二线品牌的高压下，建立差异化发展模式，赢在创新，数未来有机会向大体量跃升

04 酱酒增长新通道

没有战略，误打误撞肯定是九死一生。战略就是按规律出牌，按照规律出不一样的牌。酱酒企业要在行业规律上，在行业的主流赛道上抱团出击、在营销运作上创新引领、在行业规范和品类培育上竞合发展，才能真正获得整体的良性发展。

根据市场发展规律，改造酱酒通道，形成创新战略。所以说通道是发展的中枢。围绕这个主题要从以下几个方面展开：

1、酱酒正处于最好的市场化通道

酱酒市场的扩容最终要通过市场化和强对抗实现，必须市场化和强对抗的新通道。系统化做市场的企业越来越多了，茅台习酒郎酒市场化先行者，吃了很多苦头，其他白酒如金沙、丹泉、武陵、云门、景阳冈等各地方酱酒老牌子都是苦过来的。现在虽然还会难，但是已经好太多了，因为有东风在，已经有了高速公路。现在来做市场的，90%都是来吃螃蟹的。

酱酒品牌尚处于“弱对抗局面”，但是这五年，酱酒将会持续加速进入“强对抗局面”。 

一方面，茅台家族三大战舰茅台酱香酒、茅台技开、茅台保健酒都是走市场化道路实现大规模增长；另一方面，习酒与郎酒的市场化对垒如果能够在全国化范围形成“洋河、泸州现象”。

我觉得有三大基本好处，第一，整体升格酱酒二三线品牌的市场化水平，第二，推进酱酒市场渠道高速公路的形成，第三更能促进酱酒的健康化发展。再次，由于金沙、珍酒、国台这三大品牌的加入，丹泉、武陵、云门这些赤水河以外品牌的加入，将会更加促进这种局面的加速形成。

大部分酱酒企业对市场化形成共识，将会转化生产力。那么能不能市场化，就取决于牢固掌握“市场化”的三大抓手，为经营转变找通道。

以前没钱，是王婆卖瓜自卖自夸的企业是不及格的。这等于把选择权全部交给别人。现在有钱了，还有很多企业仍然走老路。是“借势造富”而没有“顺势而为”。“没有一个酒厂不说自己的酒好，没有一个酒厂不去说自己文化好，没有一个酒厂不沾亲带故”。

所以我们讲，不能够把优势转化为生产力，不能够积极涌入市场竞争的洪流中去，就不能改造自身的发展格局，就不能提升竞争力。

强调一个最近几年一直和很多酱酒企业沟通的问题，单纯以品质评价体系是不行的，必须要建立“战略系统化水平、产品结构化质量、战术修养层次”三位一体的经营体系。

我们常常讲“市场化”，那么什么叫市场化？市场化的抓手是什么？ 

我认为就是“战略系统”、“产品线”、“战术素养”。战略就是骨架、战术就是血肉，产品就是武器，就是一个有清晰抓手的企业，才能发展又来越牢。我们的一线员工要觉得性、指战员要认为行，企业家要坚信行。

2、创新发展的新通道 

酱香酒跟随战略逐步成为最难的发展战略，而创新战略则成为发展新通道。

一方面，创新是发展的必然性。不仅酱香酒，还是整个行业在中长期内仍然依赖于茅台的发展，茅台热，则酱酒热，茅台好，则行业好。

但是2016年以后，明显看到了三个分支，第一是茅台酱香酒、茅台技开、茅台保健酒的茅台家族三剑客，自身主体性大大增强，并且这几大公司的品牌多为独立品牌，呈现百花齐放的状态；第二个分支是“跟随战略”传统代表郎酒和国台，均已跟随策略进行，已经开始了新的变化，郎酒庄园、三品工程、国台酒庄，收购怀酒；第三个分支是“创新战略”习酒和金沙为代表，取得了战略化突破。

从这三个分支可以看到，酱香白酒正在获得自主创新的权力，跟随是有效的但是不是长效的，创新是必然的也是必需的。这是酱酒在发展到一定阶段，根据市场多样化需求和品牌发展模式做出的应有调整。所以所有的酱酒企业都要掌握酱酒分化的大趋势，建立自身的主体和差异化，自成一派。

经过多年的发展，酱酒分化已经很自然，在茅台千亿、形成航母作战群的情况下，其他酱酒企业不在差异化上下硬功夫不符合产业规律，酱酒企业应更加注重自身品质差异和品牌差异的表达，这首先要求酱酒领导类型企业加强引领，这会对酱酒企业的群体性发展大有裨益。茅台标准、对标茅台是酱酒品类的扩张效率的核心，但是酱酒企业的核心竞争力建设必然要求企业加大差异化建设和推广。当前，随着酱酒普及化的加速推进，川黔产区酱酒企业的群体发力，再加上过去在茅台技术支持下的不少全国老酱酒发展迅速，推动了消费者认知多元化。

另一方面，抢占差异化窗口期。主流品牌抢抓“酱香品类新名酒建设”，抢抓品牌品类“差异化窗口期”，做好长期战略支点工作

除了茅台郎酒传统的老名酒外，实际整个酱酒正是处于“品类市场化程度较高，品牌市场化程度较低”的阶段，因为进军全国市场时间还短，没有数十年的全国化培育。“抢位置”、“抢名份”必不可少，而且对企业发展热度和深度具有重大作用。

酱酒板块缺乏名酒，也缺乏消费端层面的名牌，更是缺乏真正全国性的消费者名牌。

因此，必须在路径设计上找到酱香名酒建设和发展的新赛道。

正一堂认为，酱香酒正处于“名牌赛道的红利期”，除了飞天茅台外，其他茅台集团产品、郎酒、习酒要取得更强的市场共识，同时，要对表其他名酒，借势酱酒的持续扩张和升级，提高品牌的对抗优势。金沙、云门、人民小酒、赖茆、国台、钓鱼台、丹泉、珍酒、武陵、华都酒业这样的品牌，现在就需要步伐快、信号强、规模大、结构好，继续加速加强头部名牌化争夺和打造。

3、时代领导力新通道 

关于酱酒的时代性和领导力建设，战略要靠创新。

如何创新？

首先，酱酒“五八线”品牌的崛起关键指标是“时代领导力”建立，其背后的崛起逻辑与2000年前后新品牌的崛起逻辑基本一致。

2000年前后，国窖、水井坊、酒鬼这几个品牌迅速进入行业视角，成为行业的新的时代标签和新的领导力品牌。而我们看到2012年之后，全国性新崛起的品牌均为酱香酒，除了茅台酱香酒外，主要表现在习酒窖藏1988、金沙摘要、仁怀酱香酒、人民小酒、国台、钓鱼台等。而且这一轮的特点为少数酱酒品牌的群体崛起，建立了这些品牌在行业内新的领导力。

什么是酒类行业的领导力呢？正一堂将中国白酒行业划分为“独角兽、领头羊、特有美”三种。全国性品牌是独角兽企业，那么独角兽酒企的模式一定是领导力模式，那么这个领导是什么样的领导力呢，我们认为这是由三个权力构成，即定价权、对话权和统治权。

1）首先，定价权全国性品牌的第一属性，即在自身第一单品、最大规模价位具有定价权。只有拥有定价权才具备转化率，否则再多的流量化营销行动都是徒劳。其实，我们不管从横向对比和纵向对比，除了茅五剑三大稳定品牌，中国酒业的每一个大周期都是诞生了新的领导品牌，不管是国窖、水井坊、酒鬼、舍得等等，还是习酒窖藏1988、金沙摘要、仁怀酱香酒、人民小酒、国台、钓鱼台等，通过对比总结发现，无一例外地都是“文化类品牌”。同时，他们具备如下五个基本特征：第一，选择更高价位作为新主力价位；第二，建立独特的品质品类定位诉求；第三在包装上进行重拳创新；第四，在产区表达上下重功夫；第五，在文化表达上，进行差异化战略突围。 

2）其次是对话权，对话权打造是对定价权指数化、乘数化提升的必然道路。那么对话权是什么？实质上就是消费舆论的提升能力和掌控能力，它是企业创新的传播与消费者互动形成的，具体包括品牌独特IP的营销、持之以恒的品牌故事表达、长期规模化的品鉴互动形成的。自成IP的独特品牌，在品战略的系统性和创新水平提升的空间非常大，一定会形成极大的品牌生产力和进攻力

3）再次是统治权。每一个新崛起的超级品牌均需要区域市场的独特打法、营销模式的换代以及营销系统的再匹配。究其关键，统治权就是建立企业的营销章法，这个章法是围绕超级营销战术建立的章法，正一堂常所讲的“超级战术模式”就是企业精准化、聚焦化、规模化地解决实际的品推和销售工作，并且必须嵌入厂商的预算体系当中，形成持久优化的惯性迭代。

4、渠道机会新通道

关于渠道革新与经销商选择：

酱酒已经过了观望期，必须加速抢占头部品牌；酱酒企业一方面改造与传统酒商的服务体系，另一方面加大新生代经销商的管理、培养和发展。把30%的精力放在传统酒商，把50%的经历放在新生代经销商身上，把20%经历用在特通和新渠道上。有机融合，互促互进，打好长期战役。

前文中提到，在过去的2019年，贵州用3.4%的产量，获取行业23%左右的销售收入和42.99%的利润。四川用46.67%的产量，获取行业47.23%的销售收入和31.96%的利润。

对比贵州白酒产量3.4%的普及化水平和四川白酒产量46.67%的普及化水平，我们可以明确地说，拿46.67%的方法来套3.4%的方法是行不通的。这也就是我们看到的目前酱酒经销商来自于全社会，而浓香酒经销商则是大浪淘沙后的群体。但是我们反观10年前、15年前，当浓香酒面临中高端升级的时期，经销商也是来自于全社会。随着酱酒企业品牌建设、大单品建设和营销管理体系的完善，一定会有更多主流经销商介入，但是这是基础的，最大的改变还是培养新一批经销商，他们拥有年龄、资本和资源优势，成为商业渠道的革新力量。

行业的大商、强商、超商应该尽早进入，锁定经销商权，加快加大酱酒布局。

5、关于营销模式的新通道：

随着酱酒普及化的升级，酱香白酒一定会形成军阀混战、条块分割的局面。这其中一定会制造出以区域市场深耕为主体的大小英雄

我们当前看到酱酒企业的市场模式分为两类。一类是横向扩张的；另一类是纵向扩张的。但是我们看到酱香热的第二制造者茅台酱香酒正是通过市场化来实现的，郎酒、习酒、金沙都是市场化很强的品牌，而我们看到赤水河以外的品牌如云门、丹泉、武陵、潭酒都是率先在根据地崛起的。

未来属于基地市场驱动的企业，我不认为属于社群类市场。我们仍然记得2000年左右形成的一批品牌，在名酒和地产酒复兴后，失去了单一优势。主流品牌最后是依靠系统优势取胜的，不是依靠单一优势取胜的。社群品牌最后无法适应未来的高强度竞争。所以，主流酱酒企业加大地面部队布局，做好打大仗准备。

今年的大疫情，我们可以看到酱酒企业已经发生分化，虽然当前首要驱动力仍然是品类，但是具备品牌市场化和系统营销能力的企业将会获得新的跨越式发展，获得更多的经销商和消费者。酱酒热的发展惯性十年内不可改变，酱香热将会向名优酒转型，酱酒企业必须认清规律、匹配经营策略。正一堂认为酒业的长期应按照10-15年来计算，每5年一个周期，酱酒品类的崛起和繁荣也是如此，我们认为自2016年行业复苏之后，中国酱酒的发展可以分为三大阶段：

第一阶段:普及阶段（2016-2020），这是以品类驱动为主体的发展阶段；

第二阶段：基地化阶段（2021-2025），这是管理驱动和渠道驱动为主体的发展阶段；

第三阶段：对抗战阶段（2026-2030），这是酱酒内部强竞争到来的时代，竞争将强对抗阶段；

正一堂研究发现，所有的酱酒现有成功企业以及绝大部分白酒品牌企业，均是市场聚焦型企业，均是市场扩张和有效根据地双轮驱动的企业。可以这样说，没有根据地就不会扎根，没有根据地就没有尊严，没有根据地就不会走进人心。

更重要的是，正一堂为根据全国主流企业的销售收入分布特征，总结了“10：3：1”的比例化市场模式布局模式，即“一个根据地市场的产出是一个重点市场产出的3-5倍，一个重点市场产出是一个非重点市场或次重点市场产出的3倍左右”。重视根据地营销，加速实现主流化营销，就更早获益。

酱酒区域市场进入大店营销和基地化营销组成的“双战略期”。酱酒营销必须发挥其他替代性消费的特殊优势，基地化将会直接改变酱酒企业的落地能力和乘数发展能力。在根据地市场“搞需求、抓练兵、深挖潜和建堡垒”。酱酒基地化营销主要落实两件大事：第一，“大店优选扩张模式”：轻装上阵，抓住核心消费，抓住核心终端，不能靠骑兵式开发市场，把“桌子营销”、“柜子营销”、“圈子营销”落到实处，形成战略切割力；第二，基地市场“梯次开发模式”：重装布局，严格划分主次市场，区域滚动发展，有序深耕开发模式，推动基地市场序列化饱和营销。

6、价格导向新通道

价格指导枪：500-800的集中变化将会系统改造酱酒营销

第一、酱酒的价格有三大趋势，1、500-700元价位产品未来必然积极向千元进发，如摘要、窖藏1988，提价是必然通道，再去塑造一个革命性大单品是艰巨的，而采用茅五剑国窖的提价是必然，最后达到与五粮液国窖青花郎传统高端产品竞争的局面；2、100-200元一定是茅台的王子酒、迎宾酒、习酒金质、银质这类全国化规模产品天下，依靠大品牌大规模取胜；3、300-600元，会呈现继续诞生新产品和新品牌，是酱酒最集中的价位段。

第二、根据上面的价格段发展情况，各个价位段的酱香产品必然需要“辎重部队”

因此，“五八线”推动酱香酒跨越品质和产业评价体系，走向市场化道路，我们认为“五八线”从三个方面推动了酱香企业持续性发展，导入了关键性立体评估系统：

第一，“五八线”提高酱酒企业战略系统化水平，提升战略对抗能力

第二，“五八线”强化酱酒企业产品结构化质量，建立和保持价格领先优势

来源：糖酒快讯
编辑：王娅

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