中国葡萄酒如何突围？和君咨询深度洞察茅台葡萄酒“逆袭”样本

文：

和君咨询高级合伙人  酒水事业部总经理  李振江

和君咨询酒水事业部高级咨询师 霍彪

著名管理大师彼得·圣吉曾说过：“改变战略、结构和体系是不够的，除非他们赖以产生的思维方式也发生变化。”

茅台葡萄酒的崛起，与其战略制定、核心决策人以及团队成员的统一观念、统一思想密不可分。

找对问题，对症下药

茅台集团于2002年7月组建并成立贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司。试图将茅台在白酒方面强大的号召力导入葡萄酒领域。但事与愿违，即使是茅台，在进军葡萄酒行业是也出现了明显的“水土不服”。截止到2016年的十四年的发展过程中，充满跌宕起伏和内忧外患。

内忧是企业原酒储存大，产品结构不合理，以中低价位为主，葡萄酒的品牌价值与茅台品牌严重不匹配，很难与真正的葡萄酒消费者进行良性互动，导致销售不理想，企业运营成本高。

另一方面，营销体系及销售人员对市场的开拓和管理严重缺乏，对经销商服务严重不足，经销商拿了产品之后，也不知道如何去销售。

以季克良为首的集团老一辈领导，接连给茅台葡萄酒站台助力，但可持续的效果不明显。茅台系的经销商，买一两次茅台集团的“面子”是可以的，但不可能长期帮扶。成立了十四年的茅台葡萄酒，成了集团的“包袱”。

2016年，伴随茅台集团的突飞发展，集团子公司的各项业务也需要跟上茅台“飞天”发展的步伐。集团急需一位具有远见卓识的负责人，开创茅台葡萄酒的新局面。这时司徒军临危受命、任职茅台葡萄酒董事长，带着茅台人的希望走马上任。

企业战略在某种意义上说也是“企业家”战略，战略也需要好的战略家去制定和实施。企业家发掘出企业的核心竞争力，并为之聚焦资源，解决企业发展中遇到的问题，才可能实现企业快速、健康、可持续发展。

司徒军用了五年的时间，以“人本战略”思想出发，创新酿造工艺，提品牌势能，调整产品结构，提升产品品质，强化基础建设，高举着“全球选、茅台酿、酒庄藏”的大旗，布局全球葡萄酒原料基地。从产品着手，开启茅台葡萄酒增长之路。

司徒军认为，茅台葡萄酒不应追随和采取国内一线葡萄酒品牌为了追求销量和占有率、而进行价格段下移的竞争策略，进行内卷化价格竞争，决不是长久可持续的发展态势。创新酿造工艺，提升品质，才是茅台葡萄酒的未来。茅台葡萄酒更应以全球化的视野，与国内、外葡萄酒品牌形成竞争差异化的策略。

在众多的问题中找出关键问题，企业战略才会清晰，也就抓住了问题的关键。正确的战略调整，使茅台葡萄酒走向了一个新的高度，引领着一个时代。

提升品质做保障 文化引领赋灵魂

在以司徒军为首的领导班子决策下，茅台葡萄酒制定了“做好、做精、做特、做透”的方针，高举着“新国货”的大旗，以“全球选、茅台酿、酒庄藏”为产品理念，布局全球原料基地，着力提升产品品质，调整产品结构。

2019年，葡萄酒酿造专业的领军者——范雪梅任职茅台葡萄酒常务副总经理，并在2020年就任总经理。在专业的加持下，茅台葡萄酒进入了更高速度的发展时期。

范雪梅上任后，力主“品质提升是茅台葡萄酒生存的命脉”。她认为茅台葡萄酒不应该再出现十几块钱低质低价的产品，这只会拉低茅台葡萄酒的品牌形象与产品档次，也与茅台的品牌调性不相符。她主张茅台葡萄酒的产品品质与茅台白酒看齐，把酿造工艺及品质提上去。

品质提升后的直接表现首先是渠道层面出现巨大变化，经销商也因茅台葡萄酒的品质提升、能带来高利润，而愿意主动代理产品，酒水行业的一线经销商，也逐渐加入到茅台葡萄酒阵营，呈现出良好的商业开发态势。

有全球选、茅台酿、酒庄藏的产品原料加持，茅台葡萄酒进行了产品结构调整，“庄园、大师、老树、橡木桶、经典、国粹系列”六大品系，开始了全国销售网络的布局。

2021年，投资3.2亿元的茅台葡萄酒庄园正式开业，标志着“提品增质”的茅台葡萄酒进入了一个新时代。100-300元主流价格带的产品和一线品牌的葡萄酒不相伯仲，茅台葡萄酒超高价位产品“青鸾”，更是成为引领葡萄酒产品的新标杆。

产品品质提升，市场销售自然也随之打开。更重要的是，员工看到了企业发展的希望，对企业理念和价值观产生了高度认同。在机制管理之上，以产品极致、文化极致、服务极致为配套保障极致，树立员工和经销商对茅台葡萄酒的文化自信、品牌自信、品质自信、发展自信，形成了茅台葡萄酒的品牌认同和文化认同。

从咨询公司第三方视角看茅台葡萄酒在十三五期间的发展，有五点成功经验：

其一，企业站在全球化的视野，审视行业的发展，做出正确的战略选择；

其二，企业始终能以坦荡的胸怀客观面对自身、面对一切困难和矛盾，按照事物发展规律运行；

其三，始终牢记国企责任，始终把企业利益、员工利益放在第一位；

其四，无我利他、无私奉献的现代企业家精神演绎；

其五，坚持从内部改革进行提升，适应外部的挑战和竞争。

策略保障的创新突破

茅台葡萄酒与和君咨询公司的战略合作，要针对不景气的葡萄酒行业大环境做出应对之策，才能保障茅台葡萄酒的战略的落地和实施。

和君咨询入驻这几年，茅台葡萄的外部发展环境并不乐观，企业发展也面临诸多问题。双方要面对不确定的外部环境，在正确方向上做“对”的事情。要识别出葡萄酒行业发展的突破点，用强有力的策略保障措施，使茅台葡萄酒在外部不确定的环境变化中，不至于迷失方向。

茅台涉足葡萄酒行业已近20年，积累了一定的经验。以茅台千亿体量、万亿市值的影响力，大力支持发展葡萄酒，在国家鼓励发展国产葡萄酒的宏观大背景下，在已有取得的成果上，和企业良性运行的基础上，茅台集团会打造一个新的、重要的、有未来的产业。在可预期的未来，茅台葡萄酒做成中国乃至世界的葡萄酒龙头老大也不是没有可能。和君咨询一直坚信并认同这个观点。服务期间，对茅台葡萄酒进行三个方面的助力与和策略的提升：

1、品牌差异化IP场景

茅台葡萄酒品牌应该代表新兴的国产葡萄酒品牌，给国人带来的消费场景和专有IP应该是“国货”的寓意。茅台品牌是白酒行业的代表，天生具备红色传承和国货背书基因，茅台葡萄酒——茅台的，中国的。茅台葡萄酒应该成为中国葡萄酒的代言。

随着国家的文化自信和一带一路的战略实施，茅台葡萄酒成为集团后千亿时代的生力军一定会成为一种历史必然，“做精、做特、做强、做中国人的性格的葡萄酒”，是茅台葡萄酒专属场景IP表达比较恰当的方式。“新国货、茅台酿”是葡萄酒场景差异化的出发点，品宣物料等元素、推广活动围绕这个“新国货，茅台酿”去设计，打造了立体化的茅台葡萄酒差异化IP场景。

2、新营销模式强基础

营销模式创新的关键，是把重要的资源聚焦到“破冰点”上，同时要与未来发展的趋势相适配。聚焦资源发力，并在局部市场做出效果，才能给企业带来发展方向上的认同，也会促使企业去支持和践行创新的营销模式。

国产葡萄酒推广的关键点在于产品的团购渠道资源组织化和产品在流通终端可视化的联动协同。营销模式创新，是不断地强化这两种类型动作，长期工作积累，才能促使一个品牌走在正确发展的道路上。

营销模式在设立阶段，就要考虑是引导基础销售网络的构建，使基础盘越做越大，形成可持续的发展。

创新营销模式需要强有力的组织队伍匹配做支撑。外部的环境和发展要求，促使企业做了五个方面的提升。

一是产品品质得到快速提升，脱胎换骨的表现得到行业内外的高度肯定。

二是产品结构重新梳理，形成了更加清晰、合理的产品系。

三是经营能力大幅提升，运行成本下降。

四是管控有力，加强体系建设，各体系根据公司年度规划分解任务、目标，做到全年按图施工，按清单管理，经营管理的水平持续提升。

五是机制建设迈开步伐。

创新的目的是引导企业聚焦投入，在存量的基础上做增量，强管理基础上，巩固现有的成果。咨询服务在注重短期见效的同时，更关注长期发展可持续，这也是茅台葡萄酒与和君咨询长期合作的重要原因。

3、五大战区的模式复制

战略实施的关键策略之一是“样板市场打造”，其目的和意义不单在局部市场取得成果，更注重创新的营销模式取得成果后，能否在全国区域进行样板模式的复制。

保障体系重要维度是销售目标设定和绩效考核，它是保障规模扩张的重要指标。在全国层面上选定合适的区域，结合本地实际情况，借鉴板市场的营销动作进行推进，是策略保障的核心逻辑。单纯的“销售提成”与“绩效考核”的单一指标，都不能释放组织队伍的积极性。单纯的提成模式与长期“慢变量”的基础网络建设是相矛盾的。单纯的绩效考核模式，完全以基础网络构建做绩效考核，不能充分激发销售人员的积极性。

有志于做葡萄酒行业头部品牌的茅台葡萄酒，仅仅抓住这个战略机遇期，进行全国化布局。

茅台葡萄酒把“打造样板市场——全国层面上进行快速复制”作为区域发展的重要策略思想。组织保障是该策略中重要的一环。

以样板市场为核心的“五大战区”的建立，围绕样板市场取得的成果，进行模式、人才、方式方法进行“涟漪化”扩张，是区域市场拓展的基本路径。在聚焦样板市场区域重点投入积累经验的同时，对样板市场负责人，作为重点培养、成为人才储备的对象。

样板市场的模式塑型工作既锻炼了队伍，也积累了推广经验。五大战区的区域拓展策略的实施，不仅在样板市场守成基础上做好示范，也为茅台葡萄酒员工提供了晋升通道。五大战区组织保障策略实施，也是推进茅台葡萄酒品牌全国化的重要步骤。

重塑厂商关系见成果

国产葡萄酒行业竞争激烈，消费市场下滑，行业震荡起伏，经销商信心会随之产生波动。通过创新的营销模式链接消费者，提升行业整体消费势能，实现经销商和终端门店的网络一体化，变得非常迫切。

构建新型的“厂商一体化”链条关系，提振“厂、商、端”的商业信心是创新营销模式工作中重要的一环。和君项目组与企业进行了充分沟通，聚集资源，在样板市场捋顺“厂、商、终端”关系，带来了商业关系和渠道模式创新的示范效果。

1、小商模式的终端可视

葡萄酒行业只有少部分头部的品牌或者极少的区域性品牌能在局部市场的流通渠道展开销售动作，大部分品牌停留在“团购”的销售模式。

葡萄酒在渠道层面除商超渠道外，经销商主要作为白酒利润的补充产品在销售。产生的原因是葡萄酒品类消费量相较于白酒较低，渠道商业做基础销售网络建设工作，带来的成本会大于经销商利润期望值。

企业一方面，在促使产品线不断上移，给经销商和渠道的各个环节留足利润。另一方面，又要考虑价格带的上移给消费者带来的承受能力，这是个两难的选择。

理清这些关系，使经销商看到品牌发展的希望，给经销商以信心，使经销商能扎根区域市场进行基础销售网络建设，形成局部市场的高占有率，是构建新型的厂商合作关系是一个重要目的。其中实施的关键动作是选样板来建模式，把市场政策向样板市场进行倾斜，样板市场打造出现效果后，采用“南城移木”方式，对全国层面的经销商树立信心，从而复制才会有效果。

和君为茅台葡萄酒在营销层面规划实施了以下主要几个动作：

（1）由总部检索市场协调资源进行匹配，第一阶段选定了三个样板市场（遵义、贵阳、秦皇岛）进行打造。

茅台葡萄酒省区人员做沟通协调辅助，咨询公司常驻人员负责做“营”的工作，经销商主要做销售的工作，三方分工明确，各司其职，各用所长。

（2）三方（厂、商、咨询公司）合理的分工协同，在局部样板市场做茅台葡萄的氛围的建设和终端动销。

服务的第一年，选定的样板市场在市区终端渠道的铺货率都达到90%以上，同时帮助样板市场的经销商构建了二级分销体系。在由选定样板市场打造的省级销售区域，连续三年都超额完成了年度任务目标。

（3）在区域市场建立国产葡萄酒渠道销售模式样板。

建立样板市场一个重要的工作是终端渠道可视化。一个好的品牌，取得消费者的认知基础就是铺货率，流通渠道门店数量是一个非常重要的环节。

做到高市场铺货率的同时，要有基础的产品动销作保障，终端库存合理，不能做不可持续的压货。经过三方的努力，茅台葡萄酒的核心产品在样板市场的平均铺货率到达到或超过80%以上，产品门店动销率超过100%。主销品系在局部区域市场占有率排到第一，呈现给消费者是一片欣欣向荣的现象。

样板市场的第二个重要的工作是团购资源的组织化，能持续动销的产品要有核心意见领袖带动消费。采取的动作是以茅台葡萄酒“凤凰十二筵”形式，对经销商的团购资源进行第一轮孵化，完成红色种子的招募，通过体验、公关互动、利益刺激等，逐渐向周边人脉圈层裂变。

样板市场建立，使茅台葡萄酒在局部区域市场成为葡萄酒行业前列的品牌，实行“小区域、高占有”的同时，为全国区域的经销商做出了示范，也为茅台葡萄酒销售团队展示了一幅“小商模式”保存量、找增量的工具模型，也为全国化的招商奠定了基础。

2、省级联创平台启大商

目前的葡萄酒行业产品，主要在团购、名烟名酒店、KA、线上电商类四大渠道销售。高端产品在团购渠道的销售占比较大，常见的销售方式是对社群、圈子、采用体验营销等。

茅台葡萄酒商业模式的设计首先要与茅台葡萄酒品牌调性相一致，要能体现茅台葡萄酒中高端产品定位，激发大型经销商的积极性，与经销商相匹配的供应链条打通。和君项目组根据茅台葡萄酒的消费场景特点，把握“茅台”品牌自带流量、天生具有高端属性的消费者认知，进行了“省级联创平台大商模式”设计。

（1）省级联创平台模式设计逻辑：

茅台葡萄酒联合有省一级资源的大型客户建立销售平台，茅台葡萄酒以产品和管理人员作为股权方参与经营，双方联合成立平台，成为高资源商业资源的聚集地，以产品形式向下游客户输出产品销售和股权的红利。

（2）省级联创平台具体的实施形式：

省级联创平台主要是对省级经销商下游商业，以产品合伙人的形式进行股权释放的方式进行，以省级代理的高端产品以股权的方式成立省级联创平台进行。

一级股权分红：首先确定合伙人每股最低准入额，合伙人初始打款的入股金额，占有一定股权比例，享受平台公司经营的一级股权分红（与平台总股权份额呈正相关）。

平台总销额的二级分红：各合伙人的实际销售额占平台总额的占比作为二级分红比例，合伙人对二级分红进行分配，同时可享受平台公司股权的平台总销量二级分红。

合伙人销售及合伙人政策推广：通过平台对合伙人的销售政策支持，执行茅台葡萄酒的推广动作，合伙人获得产品销售利润，多劳多得。

平台的启动运营管理：合伙人平台公司整体运营层面由茅台葡萄酒团队帮助运营，平台公司推选的总经理主持日常工作，对目标的达成负责。

平台的规章制度：在市场运作中，共同遵守平台公司相关市场管理规定，如出现低价、跨区域销售等行为，平台公司可根据相关规定进行处罚，包括扣除违约金、停货，直至取消销售权并予以合伙人强制退出机制等。

（3）省级联创平台价值收益

获得高端稀缺的产品经营权：获得省级区域某一款高端稀缺产品唯一代理权，是厂、商、销售个体的共管平台，平台合伙人享受高品质产品带来的溢价红利机会。

合伙人销售的多种收益：首期打款认缴额即股权，按股权分红；合伙人下游渠道的合伙人开拓分红；合伙人自身渠道的销售分红等。

厂方渠道保护及协助运营：厂方派驻销售管理人员进行帮扶指导及日常推广工作，使运营平台合伙人在市场渠道的推广更具竞争性。

（4）省级联创平台主要推广形式

持续开好三场会。“三会”一是省会城市平台合伙人模式发布会；二是地级市平台合伙人模式巡回招募会；三是重点县级平台合伙人财富说明会。

持续放大“六流”获取。一是经销商自身资源，二是其它茅台（品牌）系家族资源整合，三是茅台葡萄酒省区客户资源，四是通过跨界联盟及会议，五是区域有实力的经销商资源整合，六是通过现有已经合作的合伙人转介绍等。

持续开展事件赋能。开展“一走、一品、两游”活动，“一走”持续的精准客户及群体的赠酒/赞助活动的持续召开，名酒进名企的精准品销会。“一品”一桌式财富品鉴说明会。“两游”一是茅台酱香红色之旅；二是上山下海红色之旅。

（5）取得成果

高端产品商业开发速度快：茅台葡萄酒国粹系列产品第一个经销商在浙江诞生。

高端产品销售迅速放量：首期打款即销售300万元。

构建上、下游网络迅速：截止到2021年，浙江合伙人平台，招募合伙人60个。

搅动示范效应：大商的导入，搅动了相邻区域其它产品经销商热情，为相邻区域（省）的“国粹”系列新品开发带来了素材并进行了助力。

锻炼了队伍：茅台葡萄酒省区人员，通过省级联创平台的运营帮扶，业务能力及开拓能力也得到了提高，为全省其它产品的市场开拓创造了条件。

3、五大战区泛涟漪扩张

随着时间的推移，茅台葡萄酒一定会与国产葡萄酒一起成为酒水行业主流消费品类，时代赋予了茅台葡萄酒要做茅台集团后千亿时代的生力军的光荣使命。

国产葡萄酒酿造工艺和储存与国外一线品牌的工艺不分伯仲，甚至优于它们。茅台葡萄酒在持续提升品质的基础上，得到消费者的认可与经销商的追捧，从而为茅台葡萄酒全国化扩张提供了基础和土壤。

要成为葡萄酒行业的一线品牌，要从两个方面做工作：一是门店数量和规模（尤其是局部区域的高覆盖率），二是销售产品商业的活跃度（进货数量及频次）。经过咨询公司创新营销模式的助力，茅台葡萄酒在2021年启动了“贵州为头（西南），华东（江浙沪）为腰、华北为基的（京津冀）”泛全国化的区域战略。

打造的样板市场做示范，聚焦资源进行“五大战区”战略实施，标志着茅台葡萄酒成为行业一线品牌的进程，已经步入了快车道。在十四五开启的2021年，茅台葡萄酒已经连续五年增速超过两位数，稳稳的跨入了葡萄酒行业的第一梯队。十四五期间，五大战区组织保障的茅台葡萄酒会用更极致服务给到客户。

茅台葡萄酒发展启示

从茅台葡萄酒的发展经验中，我们可以知道，产品品质是一个企业的生存命脉，它甚至比企业战略更重要。无论什么品牌，什么样的资源，为消费者提供质好的产品是“王道”。

第一、茅台葡萄酒实现行业逆袭的增长，是基于战略的方向明确，“提品质”、“调结构”的成功。也是董事长司徒军和总经理范雪梅实践“一群人，一辈子，一件事，只为一瓶好酒”统一思想，推动战略愿景的成功，也是吸引人才的战略成功。

第二、基于场景来创新模式。国产葡萄酒要建立属于中国人饮用葡萄酒的消费场景,葡萄酒的消费才能走入家庭，走入自饮，葡萄酒消费才会有根基，消费市场才会提升扩大。

要在好品质上做文章，好产品的社交属性消费会引领家庭自饮消费成为趋势，在这个方向上进行突破，带来的消费市场是巨大的。品质与体验感的升华，带来家庭自饮消费的增长是良性的。

国人的酒水消费是为社交属性助力，是为表达亲切和感情的深厚进行的社交。所以，国产葡萄创新营销模式要针对国人特定消费需求，对圈子、亲情文化进行场景设计，包括适合国人饮用风格的物料等，来引导消费成为潮流和趋势。

第三，咨询公司加速器作用。行业内人士或许有这样的疑问，茅台葡萄酒本身战略清晰，思路明确、战略实施有效，咨询公司提供了怎样的价值？用一句话概括：“合适的时间，合适的地点，大家一起做了正确的事”。

茅台葡萄酒战略明确后，进入高速的发展时期，双方进行合作。和君咨询是站在葡萄酒行业发展的角度，以茅台葡萄酒战略“人本文化”基础上，契合企业的“提品增质”的主线，用文化、产品、服务三个极致工作保障， 一同成就了茅台葡萄酒的文化、品牌、品质、发展自信。

和君咨询公司用小商、联创平台创新的营销模式和方法论，为企业赋能，帮助茅台葡萄酒成为行业一线品牌进行了战略的实施和深化。用“五大战区”组织配称模式，帮助组织队伍成长，用“始以正始，终以奇胜”战术整合增长区域样板以及全国的商业资源的汇量，书写了茅台葡萄酒四个自信的行业逆袭的传奇。