“三顾”仁怀之后，又一浓香巅峰时代标志性人物入酱

刘玄德三顾茅庐，是为请诸葛亮出山。傅钟“三顾”仁怀，是为自己出山做打算。

一直以来，傅钟以能力卓著而声闻业界：业绩撑起王朝半边天；8个月让新天销量同比提升300%；因主持实现五粮液百亿市场而获得巨大声望；让金易久大成为中国白酒行业第一个新三板上市的流通企业。

他的到访应该契合了仁怀市政府对仁怀酱酒未来发展方向的需求。在不到一个月的时间里，他们就确定了合作，并成立仁怀市酱香酒品牌管理有限公司，由傅钟出任总经理，独立运营“仁怀酱酒”系列产品。

前两年，酱酒风起，无数人追逐风口，傅钟却冷眼旁观，直到风口退去，才入局酱酒。一切，都基于他深谙行业的痛点，基于他对酱酒，乃至中国白酒行业未来趋势的判断。他未曾追逐风口，却相信，未来酱香有替代浓香的可能，更相信自己有解决行业痛点的能力。

傅钟看到的是行业的未来，而我们看到的是，这位“酒业少帅”、浓香巅峰时代的标志性人物，在历经风霜之后，愈发地老而弥辣。

我做品牌出身，所以不会追风

傅钟之所以被称之为“酒业少帅”，不仅在于能开辟疆土，建立强大的渠道壁垒，更在能实现品牌的系统性建设，塑造品牌价值，打下一个庞大帝国崛起的基础。当然，前提是他能对市场变化、行业趋势做出精准的判断和应对。

酱酒风起，所有人都在追逐风口，傅钟不为所动，这极为考验人性，但究其根底，正是基于他对酱酒、对行业有独立而冷静的判断。

“我是做品牌出身，所以不会去追风。追逐风口，其实是有问题的，因为所有的风口，都不是基于行业发展的基本规律而产生的。”傅钟说，“到了我们这个年纪，经历了很多事情，运营仁怀酱酒，不是冲动，而是慎重的选择。我关注酱酒，是我认为它未来有替代浓香的可能。”

傅钟的老辣之处在于，他在风口的诱惑之下，不仅比更多人有克制力，更清楚出手的时机。去年中秋之后，酱酒降温，“下半场”的论调风行一时，傅钟却认为：酱酒热才刚刚开始。毕竟，白酒行业的某一个产品或品类，短期看是热度，但长远地看，却预示着它极有可能是未来的趋势。

身处当下，但傅钟俨然能看到未来市场的变化，且不是单纯的看好，或不看好。而这在于他几十年积淀下的深厚经验。

傅钟在五粮液工作近十年。如今的五粮液，与茅台的业绩有先后，但不可否认的是，在品牌和民众口碑上，五粮液与茅台依旧是势均力敌的对手。傅钟在五粮液的十年，是中国白酒的黄金时期，也是五粮液称霸行业的时代。他对茅台的了解，也比更多人来得深刻，便也更清楚茅台与酱酒崛起的深层次的原因。

2011年、2012年，茅台虽然在整体销售额上没有超越五粮液，但单品价格已经实现超越，而大单品价格就是企业的主力价格。只是，那时的茅台没有带动酱酒的发展。

2012年之后，行业进行了深度的调整，到2015年，酒业复苏，茅台开始再度崛起，并一直领先。这一次，茅台量价齐升，崛起的趋势和力度极大。

“因为太过突出，茅台创造了奇迹，直接启动整个酱酒板块，从最初的热点，形成后来的风口。”傅钟说，“行业有热度，是正常现象，因为它是由社会方方面面所引发的。而且这一次的酱酒热，和行业以前的热度不一样。如果判断它不是昙花一现，而是长期的趋势，我们就觉得有必要去做一做了。”

我知道酱酒的痛点

当下，浓香的市场份额在下降，酱香在上升，且势头很猛。只是，即使浓香处于下滑态势，依旧占据着大量的市场份额。许多消费者，还是习惯于浓香的口感。

酱酒是未来行业的发展方向，甚至有替代浓香的可能，但必然是一个极其漫长的过程。傅钟看到了酱酒的未来，也看到了它在当下，与浓香的差距。对他而言，问题所在，也是机会所在。

“酱酒崛起，但除了茅台，二三线企业的品牌，和浓香品牌对标，依旧有差距，甚至是天壤之别的差距。”傅钟说，“同时，行业里出现了假冒伪劣产品，甚至讲个故事就能卖酒。这不符合酱酒未来的发展，也不符合市场的逻辑和趋势。”

在傅钟看来，一个企业，如果只单纯地做广告，或讲文化、历史故事，至多是有品牌意识，而不是品牌的系统性打造——一个强势的品牌，或者说一个品牌是否能做强做大，一定是基于品牌的系统性建设。

“消费者追捧酱酒，可能会引发一时的热潮，但能否对他们起持续的作用，并形成足够的忠诚度，是需要长时间（品牌）的精耕细作。”

傅钟认为，酱香要在未来替代浓香，其核心在第二梯队、第三梯队的企业、品牌发展。酱酒真正的痛点，是二三线的酱酒，在市场品牌的综合力度上，如团队、品牌，以及对消费者的理解和维护等方面，存在极大的短板和欠缺。

“酱酒当下的问题，是在上半场过早地收割了经销商，出现价格倒挂的奇葩现象，又或收款之后，却涨价或不发货，甚至撕毁之前的协议合同。这样的现象比比皆是，都体现了品牌的不成熟，品牌不是这样做的。”

从这一角度看，当下的很多酒企，即使进入主流阵营，但并未做好未来在第二、三梯队站稳脚跟，并成为一个全国性强势品牌的准备。“过去的名酒，像四川的六朵金花，在全国都有一席之地，但酱酒还没有准备好，只是来了一波行情，先抓住，赚了钱再说，但恰恰错了过品牌建设的最佳时机。”

五粮液时期，傅钟与茅台交手最多。“茅台在市场上，被五粮液挤压得几乎没有出路，但能走到今天，是从2000年开始，持续、深度地去做领袖消费营销。坚持了十多年，才有了现在的根基，而当领袖消费人群越来越突出时，茅台的品牌开始崛起，成为酱酒，乃至中国白酒的领军企业。”

显然，酱酒第二、三梯队的品牌，也需要经历这个过程，而当下品牌发展的参差不齐，也给其他酒企留下了机会，“未来一定还会涌现新的酱酒品牌。”

酱酒虽然和浓香有差距，但借这些年的热度，逐步形成了酱酒矩阵，也初步形成了整个酱酒板块的发展趋势。傅钟之所以在万千酱酒之中，独独选中仁怀酱酒，在于“没有在品牌上犯错，因为国企背景让它不会过分逐利，而是有长远的规划。这是我看重的地方——在成为酱酒主流的路上，国企背景让它有绝对的优势。”

我们占据天时地利人和

当判断了未来的趋势走向，也看准了行业问题所在，当下是否具备足够的条件、机会，以及执行的人才等，才是仁怀酱酒发展最核心的问题。傅钟将之称为天时、地利、人和，这也是国人心目中，做成一件事必备的条件。显然，他为仁怀政府做了一番深刻的剖析。

川酒在中国白酒行业里，占据领军地位，一则坚持了许多年，再则得到了政府极大的支撑，和很好的政策扶持。在傅钟看来，政策的支持更具主导性，这就是“天时”。

仁怀酱酒的“天时”，是2011年，贵州省委省政府提出“一看三打造”战略，而这也为贵州白酒产业发展定调。

“贵州扶持白酒，将它作为支柱产业，系统性地打造。未来十年，中国白酒看贵州，现在来看，贵州（战略）实现了。我们认为，当进入到第二个十年，贵州或许在考虑做到中国白酒的领军地位。毕竟，2016年，贵州就确定了‘再造一个茅台’的目标，接下来，它应该有这样的倾向性。”傅钟说。

仁怀作为中国酱香白酒核心产区所具有的资源优势和物质基础，是傅钟认为的地利。此前的风口，已经让行业对酱酒的工艺、风土、气候、核心产区等元素对酱酒品质的影响，有了明确的认知，并认可仁怀酱酒所具有的地域性和唯一性，更认可“仁怀酱酒”核心产区的品牌价值。

仁怀酱酒集团，是酱酒产业和仁怀产区发展积累到极高水平时应运而生的产物，天然承担着仁怀政府“再造一个茅台”的愿景。毕竟，“仁怀酱酒”，蕴含着搅动行业风云的巨大能量。从一开始，仁怀酱酒就凭借产区资源，建立了自我优势。

更为重要的是，早在2015年，仁怀市政府就向国家工商总局申请到了地理标志证明商标。在国际上，地理标志为产区、企业带来的品牌溢价有不可忽略的重要作用，而这也是傅钟认可仁怀酱酒品牌的一个关键所在。

“申请地理标志，说明仁怀政府有很不一样的意识，说明仁怀形成了产区概念，也有足够的自我保护意识。产区标准，不是国标，也不是行业标准，但它更符合国际化和未来发展趋势。我认为仁怀政府很有战略眼光。”

至于人和，傅钟认为在他自身以及他的团队，“我有市场优势，有网络平台、操盘经验。”浸淫行业几十年，傅钟有足够的自信和底气。这源于他在酒业中曾经扶植过大批经销商，有着深厚的市场经销商基础，尤其是当年跟他合作，那些由小到大发展起来的经销商。不过，行业最终看的，是他的市场品牌运营能力，以及现在的经销商扶植能力。

我要解决厂商博弈的痛点

品牌的市场运营能力，需要有一个好的操盘手，也需要有吸引经销商的机制和市场策略，是一个综合的衡量。

如今，整个酒行业都在做深层次的变革，全国性酒企也在尝试去经销商化的调整，向渠道的扁平化管理转型。

这是大企业在经历了几十年品牌建设，形成自有网络，以及在消费者心目中形成了根深蒂固的品牌优势之后，而做出的选择。只是，傅钟对这一转型持保留态度。

早在2004年的时候，《糖酒快讯》就与傅钟有过深度沟通。在新天任上，傅钟最为看重的一点，就是发展、扶植经销商。在他的心目中，对经销商的尊重、保护，与他的团队、消费者处于同样重要的地位。

其实，这一思路，从王朝、新天，到五粮液、金易久大、仁怀酱酒，贯穿始终。“我一直认为，经销商资源对行业而言，不可或缺，但它被严重低估。我在五粮液的时候，就坚持大商政策，就是让我的经销商，充分地做强做大。一直到今天，我依旧坚持。”

傅钟重视经销商，在于他对品牌的理解，“品牌是品质加文化，而文化的核心就是服务”。中国地大物博，不同地域的消费者，有不同的文化、信仰、习俗，以及消费习惯。很难有一个企业，能跨越地域，为不同的消费者提供极致的服务。

尤其，是高端品牌的消费，“一定是能为消费者提供不一样的服务”。这个工作，只有深耕当地市场的经销商才能做好——事实上，在商业扩张中，品牌的本土化营销一直是重要的课题，它甚至是决定其在新进市场中生死的关键。

在傅钟看来，白酒行业可以分为四个层次：酒企、酒商、终端、消费者，每个层次不可或缺。当下的问题，是厂家与酒商的博弈，“彼此合作，却不互相信任，最终形成内耗。”

傅钟尊重经销商，并承认其存在的价值。当下，渠道的扁平化，在于大企业推行“酒企直达消费者”的概念，但傅钟认为，这是一个在实操中难以成立的商业理论。“对消费者而言，商品直达于我，最重要的不是速度，而是服务。”

他甚至为酒企算了笔账：当年销售额达到一千亿，按一瓶一千元计，就会有一亿人次的消费者。“究竟需要多庞大的成本、队伍，才能做好服务，而且是精准服务，因为每个消费者的要求不一样。”

操盘仁怀酱酒，傅钟便希望能借此平台，孵化出更多、更优势的全国性品牌大商。“我的一个方向，是充分释放出经销商的资源优势，但核心一定是扶持出全国各个区域的品牌型大商。”其最终指向，是为消费者提供更优质的产品和服务。

之所以有此考量，也在于他对行业痛点的洞察。“很多的厂商一体化，只是利益的捆绑，而经销商对厂家的忠诚度，也基于是否有利益。没有利益就没有忠诚度。”傅钟说，“我们要给经销商发展空间，让他们明白彼此的合作，是持续性的。我们要让他们安心，而不是彼此内耗。这些都会落到协议和具体的操作当中，我们会用一系列的举措，去构建这样一个平台。”

当然，傅钟对经销商也有条件和要求：与品牌型经销商合作，而非贸易型。“赚倒卖差价的贸易型经销商，不符合时代的趋势，品牌化的经销商才符合未来发展。”

我将推行独家县级代理模式

傅钟的操盘思路，还有一个与很多酱酒操盘手法不一样之处：拿到仁怀酱酒集团的授权后，不是先卖产品，而是成立专属公司——仁怀酱香酒品牌管理公司，并通过它去运营仁怀酱酒的品牌。

当年，才开始操盘五粮液的时候，傅钟的第一个动作，就是将其销售部，拆解为三个事业部：五粮液品牌事业部、自销品牌事业部和品牌商事业部。

注册专属的公司，是出于能更专注运营一个品牌的考虑，这是一个完全不同于仁怀酱酒集团以往任何品牌的打造手法。

“我们现在的合作，首先就是确定成立专属公司，因为一个核心单品的打造，不能有其他的分心。我们也看到了集团和政府的力度和决心，就是认可这个品牌要专项人员、团队、政策，去做专门的运营。”

在这一底层逻辑之下，我们就能理解傅钟为何要扶持品牌型大商。当然，所谓的品牌型大商，是相对某个区域而言，而非惯常意义上做全国市场的经销商。

“如果在本土区域都没有站稳脚跟，就很难做好全国市场。所以，在未来的销售规划上，我会去扶持品牌型的区域大商。地方区域相对全国市场的来说是小，但在区域中做成高度市场占有率，则是地方区域大商。”这也是大小对应之说。

事实上，我们今天能看到的很多全国知名的酒商，其核心也是在某一个区域，把一个品牌做强势。在当地成为大商之后，他们并没有走向全国，而是依旧固守本土。“这是很多试图做全国市场的酒商没成功，最后也没弄明白的一件事，我希望在仁怀酱酒，能解决这个痛点。”

这应该也是基于傅钟强调精耕细作的考虑——省代或地级市的代理，需要更多的人员管理，但如果没有强大的团队，以及相对完整的管理系统，“意义就不大”。

傅钟坚持将仁怀酱酒当作品牌来运营，并充分释放经销商的优势，形成小区域里的大商。在营销模式上，他最大的一个创新，是没有设立二级分销、三级分销，而是全部推行以区县为单位的独家代理模式。

他的构思，就是像中国的百强县一样，扶持打造出100个区域强势品牌代理商。“只计百强县，GDP也相当高，如果能像百强县一样能扶持一大批核心的品牌型经销商，我们也能在行业里占有很高的市场份额。而且，我们的协议是一签定就三年。如果一个经销商，有足够的团队、资源、网络，签两个或三个县也可以。”

以县级市场划分区域，推行县级总代模式，傅钟试图以此解决行业痼疾——价格管理、区域管理，以及品牌管理。厂商博弈的最大问题，又或者说经销商无利润的问题，核心正是在价格管理和区域管理上。

价格管理、区域管理，正是傅钟的强项。当年，他接手五粮液，而做出全国白酒行业的第一个百亿市场，正在于处理好了这一问题，“价格管理和区域管理，是我很强的一个优势。”应该说，目前在国内，能做好这一管理的人，屈指可数。