稻盛和夫的离开与他留下的阿米巴

综合日本多家媒体今日报道，著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫于8月24日因衰老去世，终年90岁。

从创造传奇到成为传奇，稻盛和夫为世界商界留下了无数的经营哲学与人生智慧，其中就包括阿米巴这一被中国企业广泛运用经营理念。

在中国国内，包括名酒龙头在内的众多企业，亦纷纷加入到阿米巴经营的本土化实践行列中来。

何为阿米巴？

1932年出生于日本鹿儿岛的稻盛和夫，被誉为日本“经营之圣”。他一生创办了两家世界500强企业，京瓷和日本第二电讯电话公司。

2010年，78岁的稻盛和夫受命出山拯救日航，这个老人这一次只用了424天，就创造了日航历史上1884亿日元的利润，将濒临破产的日航扭亏为盈。

而稻盛和夫用以创造无数商业奇迹的，正是他所开创并践行的“阿米巴经营法”。

阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，是最小单位的生命体。

稻盛和夫曾这样定义阿米巴：阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。在这里，必不可缺的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。

举例来讲，阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴，即用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。

阿米巴的产生最早是为了解决京瓷的经营问题，划小组织便是其中重要的经营策略。在阿米巴经营中，组织体制是最重要的，只有把小组织的职责全部划分出来，才能将企业的商流模式完全呈现出来。

通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。运用了阿米巴经营的京瓷，依靠员工的力量，走进了世界500强，亦成为了更多企业改变经营模式的“教科书”。

酒业的阿米巴实践

放眼中国酒业，以前酒业的竞争是模式的竞争、方法论的竞争，但未来一定会朝着效率竞争的方向发展。引进新的机制，能让整个企业的活力和效率进一步提升，阿米巴便能做到这一点。

2017年，彼时的酒仙网开始采用阿米巴模式改善经营状况，而这一年也因此成为其阿米巴经营模式的首个成果年。

当时，在董事长郝鸿峰的坚持下，酒仙网从过去以事业部总经理为考核单元，缩小到以部门总监为单元，一个单元平均下来20人左右，把公司过去一个单元只有3、4个考核单元变为100多个考核单元。

这带来的变革性影响就是由从前仅有董事长一人为公司利益着想，变成了一两百个人共同为公司盈利负责。

但远不只是经营模式的变革，搭载阿米巴的酒仙网，还迎来了商业模式的变革。2017年酒仙网通过微信社群营销获得线下流量的方式，逐步开启了“直营+加盟”的新零售模式，在郝鸿峰看来，加盟商的本质，其实也是一个小的阿米巴单元，只不过是更彻底而已。

从2015年开始，阿米巴为酒仙网带来的变化还在继续发生。

除了白酒渠道商，部分酒企也积极加入了这一经营理念的引入与实践行列中。以某家头部名酒企业2018年在石家庄市场的阿米巴实践为例，阿米巴单元的建立，进一步促进了该酒企在河北市场的发展。

当时，该酒企以阿米巴经营为指导，在石家庄地区划分出三个办事处，每个办事处各有多个阿米巴组织，一个阿米巴的人数在4~6人，包括巴长、厂聘业务员以及地招业务员等。这让该酒企与阿米巴“单细胞变形虫”的本意一样，不断裂变，为区域市场的持续发展提供了源源不断的组织动力。

借助阿米巴在片区市场层面进行裂变和复制，这家深度绑定终端和客户的酒企，于内部也以阿米巴激励模式，全面释放了营销团队的主动性和进攻性。

无论理念还是实践，阿米巴经营带给企业的不仅是一个大化小的组织或是一张经营会计报表，更多的价值其实是聚焦在员工的成本意识和服务意识、运营的效率和结果，以及团队合作的形成、责权利的平衡分配，最终目的是促进员工“主人翁”姿态的形成。

如今看来，扭亏为盈的酒仙网、激发潜力的酒企，他们是酒业引入阿米巴的先驱企业，亦是阿米巴经营的标杆企业和先驱者。或许在未来中国企业组织经营的调整中，阿米巴经营将成为主流模式。

酒企的经营模式，是酒企发展的关键所在。阿米巴经营，是酒企由上而下地释放权力，尤其是激活酒企员工自主工作意识的重要驱动力，通过这种去中心化的方式，不仅能驱动酒企组织扁平化，也最大限度发挥出员工的个人才智和潜能。稻盛和夫为酒企留下的无价经营财富，不止是头部酒企，也留待更多酒企加入并实践。