如何像瑞幸一样“破解”高线光瓶酒？8500字长文解析安徽沙河样本

9月13日，星巴克在全球投资者交流会上发布了2025中国战略愿景。这家国际第一咖啡巨头计划在未来三年内新开3000家门店，并实现收入翻倍、营业利润增长至当前4倍的目标。

这也意味着，未来三年中，星巴克平均每9个小时就要开一家新店，才能达到这个战略目标。

中国现磨咖啡市场激烈的竞争，倒逼星巴克在中国采取了如此激进的发展策略，而瑞幸咖啡无疑是其在中国市场最大的竞争对手。

据财新报道，2022年瑞幸在中国大陆已经拥有了7195家门店，其中自营店4968家，加盟店铺2227家。两年前还饱受诟病的瑞幸模式，终于经受住了时间的检验，成为中国咖啡市场的“破局者”。

“瑞幸模式”也越来越多地走进了中国商界的视野，每一家企业都在试图复制“瑞幸模式”，每一个行业也都试图在自身探索一条“瑞幸式”的发展道路。尤其对同样瞩目大众消费的光瓶酒企业而言，谁先破解瑞幸模式的“酒业道路”，谁就能率先抢占高速发展的机会。

安徽沙河酒业的新零售高线光瓶单品“沙河特曲6”，就是其中一个成功的案例。

“新零售”再造“老沙河”

2000年，白酒泰斗秦含章来到安徽沙河酒业考察的时候，为这家酒厂题词：“安徽多名酒、沙河独成王。”

那正是沙河酒业辉煌的顶点。这家与共和国同龄的企业，在上世纪90年代实现销售收入十多亿，每年上缴税金超过一亿元，风靡大江南北。

但就在世纪之初中国酒业辉煌前夜的调整中，沙河却一度陷入了困难。

从2000年开始改制转型开始，沙河酒业股东五度更迭，白白错失了近二十年的发展良机，到2021年，这家企业的销售规模还在一亿元左右徘徊，产品线凌乱、区域市场不聚焦，销售队伍几近崩盘。

直到北京链一链新零售公司2022年初与沙河酒业达成深度战略合作的时候，双方共同锚定了58元高线光瓶酒市场，以“链一链”新零售模式切入，并由链一链委派团队进行操盘托管，共同打造了“沙河特曲6”这款风靡安徽市场的全新单品。

沙河酒业原本有一款售价35元的“沙河特曲”光瓶酒，在传统的营销模式下，每年销售额不足千万。在这款产品基础上，链一链团队推出了售价58元的沙河特曲高线光瓶酒作为35元产品的上延产品，包装瓶型不变，仅作产品概念性区隔，命名为“沙河特曲6”。

沙河特曲与沙河特曲6产品对比图

从传统渠道的“沙河特曲”，升级为新零售模式下的高线光瓶酒“沙河特曲6”，链一链团队对新产品进行了“三三改造”：三不做、三做和三板斧。

首先是三不做

第一不打广告、不做终端生动化陈列；

第二不压货，没有任何针对经销商和终端的压货政策；

第三不做终端店的大范围铺货，在一个县级市场铺货10到15个终端，地级市场铺货20到30个终端。

三不做的同时做到三做

一做数字化链接，对经销商、终端和消费者进行全方位数字化链接，把三者分别改造成云商、云店和云客，让渠道交易和消费用户交易实时在线，实现传统产业链的数字化赋能升级；

二做全控价模式，即经销商、终端全部通过顺价的方式来实现利润的变现，所有的市场费用都由企业控制；

三做费用集中，把所有费用投入到用户运营层面。

在消费者运营层面，新模式也有“三板斧”

品鉴会；

群运营；

用户关键时刻下的整箱购活动。

而在“三三体制”之下，是严密复杂的数字化链接系统和渠道、终端全方位的赋能体系。

1.1数字化工具是供给端价值链升维的支撑，也是需求端客户链接与激活的基础。

数字化链接能够让整个渠道价值链的现金流、物流和信息流有序、可控。而如下所示的数字化工具系统，为品牌方与经销商、终端店、大C、小C搭建了一个现金流、物流系统。

数字化的链接，能够让经销商、终端和消费者在产业链的位置上优化自己的角色。不同于传统营销模式下经销商就是物流商的角色，沙河特曲的经销商要成为厂家营销职能的外延，要负责区域市场，组织赋能终端店，并协助终端店做消费者的运营工作。

1.2 在新的发展模式下，经销商也被打造成为一个“区域财务分账中心”。

终端店背后的消费者线上下单，要通过终端店的云店小程序，将货款支付到经销商的账户上，经销商通过系统的自动识别，能够把购买用户的终端进行对应，按照设定号的返点返到经销商账户上以及终端店背后的分销型合伙人账户上。

在这个体系下，终端店将从原有的交易职能转变成营销型服务职能。甚至，终端店可以不用出货款，在厂商共同的赋能之下，主要对消费者进行服务运营和教育工作，终端店做生意的资金压力将大大减轻。

在此过程中，终端店的劳动付出和成果转化得以线上化、可视化，它的价值创造能够得到量化的衡量，那么他的价值分配就能够做到科学合理的表达。

与此类似，经销商的价值创造、价值评估和价值分配也将得到最大程度的数字化、量化表达。通过数字化链接，就能够把传统的渠道价值链的经销商、终端和消费者进行有序、合理的秩序定义，实现合理的产业分工，让原有无形市场之手导致的市场无序混乱得以控制，让渠道秩序变得有序、可控，从而得以更可持续、健康的发展。

1.3 厂商赋能之下的“三板斧”，激活终端活力

建立了数字化链接系统，并以此将经销商打造成为区域财务分账中心后，通过从品鉴会到群运营再到用户关键时刻下的整箱购活动，终端活力最终被激发出来，形成新零售分销体系对产品全链条的赋能。

“三板斧”成为激活终端活力，实现产品动销的根本动力。

第一板斧，是品鉴会。一个市场发展的初期，应该找到有意向的目标终端店，为其提供工具、模式和品鉴会的支持，让其邀约比较熟悉的目标用户。通过品鉴会的方式，向用户讲清楚沙河特曲的品牌、品质与模式，同时现场促成线上下单，现金流进入经销商的账户。这个过程是即时可视的。

通过这种创新模式的品鉴会，不仅把市场活动进行可量化的线上表达，同时也把目标用户进行了精准链接，为下一步深度的用户运营做了储备。

第二板斧，是群运营。通过品鉴会这个导流的入口，老板现场建群，启动用户的群运营。通过游戏奖励让现场品鉴人员协助拉人进群，能够被拉进群的，多是精准的目标对象，也是有温度的二度人脉，这为三板斧的第二板斧的群运营做了一个良好的准备。

调查分析发现，一个群可以建立100到200个精准粉丝，通过链一链的系统能够对这些用户精准运营：

1、通过游戏让用户参与进来。比如通过砸金蛋抽奖的方式，让消费者能够快速得到搅动。群里发放0元券、10元到50元券不等的方式让消费者参与。通过有奖问答、竞赛等手段得到一张对应二维码的优惠券，用户拿着二维码，就可以到这个店里面进行核销，得到对应的样品酒。

2、品销合一。如果说对用户的教育、传播和销售交易合为一体的方式被称为品销合一，沙河特曲6的品销合一是非常接地气的，因为“BC联动”是强关系的一度人脉或中度关系的二度人脉，彼此的信任可以为新品背书，而前期原点人群品鉴会的培育，群运营过程中长图文和短视频对消费用户多层次、多维度的教育，可以达到饱和攻击用户转化的效果，从而快速形成口碑的传播和氛围的营造。

从实践经验看，一个店一个月通过1到2场品鉴会和八次的群运营活动就能实现单月50箱到100箱的规模。通过这样的操作，一个启动10到15家终端云店县级市场，可以有效精准触达目标用户2000到3000人，轻松实现单店50到100箱的销量，当地市场实现单月10万到15万动销规模。前两板斧的有效实施后，市场将迎来多次的增长节点。

第三板斧，是整箱购。即通过品鉴会与群运营的操作，让消费用户对沙河特曲6的价值和品质有了直观的认知，自然导入整箱购。在消费用户在意的场景和关键时刻（节假日、二十四节气等）进行一些买赠活动，比如买酒送大米，买酒送回厂游等活动，这些方式能够在消费场景下实现抢夺销售机会，实现销量的快速放大。

与传统的渠道运营模式相比，新零售是以用户为导向的运营方式。而这种全新的运营导向，与传统深度营销的广泛铺货模式是排斥的。

在新零售的点状突破的聚焦原则之下，数字化工具可以有效保障产品价格的刚性化，最大限度保障了渠道秩序的可控与渠道伙伴的利润。

如果说新零售模式下前期启动的核心云店是“小盘”，那么后期快速启动的100家小云店就是大盘，小盘大云店带你培育早期市场，每箱“沙河特曲6”可以为合作伙伴带来80元左右的利润，大盘小云店后期放大市场，每箱仍能保证40元左右的利润。

当一个县域市场通过三个月左右的运作能够实现单月20-30万的动销量时，大盘的启动便水到渠成。

与前期的小盘核心大云店相比，后期启动大盘的小云店是不进货、不碰钱的。通过把终端店装上链一链小云店软件后，通过导入消费者活动，以预售的方式进行消费者的交易，消费用户的钱通过终端的小程序支付到当地经销商的账户上，货款到账后小云店的返点可即时到账。这些小云店启动时，也需要把他们身边的目标消费者进行建群，然后实现社群化的私域运营。

驶入新零售蓝海

打造酒业“瑞幸式”样板

如果我们把产业价值链简单分为“价值创造”和“价值变现”两个环节，沙河特曲新零售的实践与现在二次风靡的瑞幸咖啡模式有异曲同工之处。

从2017年成立，到2018年底实现两千家门店计划，再到美股上市，融资额高达16亿美元，瑞幸咖啡仅用18个月就走完了传统消费品零售企业数年甚至十数年走过的道路。虽然2020年一度陷入困境，但在疫情冲击之下的逆势破局，却为整个消费品行业提供了一条更具参考价值的发展通路。

2022年第二季度的极端不确定环境下，瑞幸咖啡依然保持了41.2%的自营门店同店销售增长率，自营门店层面利润率更是从20%左右跃升到30.6%，其对数字化升维传统价值链的探索功不可没。

在价值创造方面，瑞幸咖啡对传统咖啡做了两方面创新：把客单价客单价30元降到19元，通过折扣券推广后更低，实现了现磨咖啡的价格体系创新；第二通过把比较苦的咖啡变得更甜一些，进行了更适宜中国年轻消费者的口感创新。

同时，瑞幸咖啡在价值变现上进行了数字化赋能改造。它的每个门店，大多不是消费场景，而是消费用户的导流场景和配送站点。

消费者进入咖啡店，能得到一个大到三五折优惠的券，但前提是要进入瑞幸咖啡门店的微信群，要加入他们的小程序，通过小程序线上支付方可使用折扣券，那么这个动作就能保证了瑞幸咖啡交易环节的线上化，它不仅积累了数据，更实现了用户的实时链接与激活。

通过大量的数据积累，瑞幸得以通过强大的中台系统对数据进行挖掘，通过数据的挖掘，能够洞察消费用户的痛点需求，这倒逼瑞幸持续提升供应链快速响应的能力，这种能力又会反哺新品成功推广率。

通过数字化和产业互联网的运作，瑞幸大大提升了新品的推广成功率，增强了消费用户的黏性，自身的业绩也因此获得了持续发展的能力。

与瑞幸咖啡类似，沙河特曲6也是在“价值创造”和“价值变现”两个方面进行了创新。

价值创造方面，拿掉盒子的58元光瓶酒售价，为消费者提供了一个更高性价比的产品，这个价位不是白酒市场低端光瓶酒的消费升级，而是一百多块钱价位的消费降级。

针对一些典型的场景：家庭自饮、好友聚会、孝敬亲朋和员工福利。这些典型场景都是58元高线光瓶的机会，也是中国白酒市场一个刚需的风口，沙河特曲6在这些场景下实现了独具白酒行业特质的系统价值创新。

沉寂20年的沙河，便在这种模式之下，迅速在市场见到了成效。沙河的成功的探索，不但为白酒行业解决了大规模动员消费者触达和运营难题，更以其营销模式、组织管理模式，为行业先进的生产力和生产关系探索打开了通路。

五大超级系统

定义酒业新零售

任何一个商业现象的成功都不是点状要素的成功，而是一套系统的成功；任何完美的营销方案，都是需要一套组织和动员体系去表达。

对沙河特曲而言，支撑其成功的新零售探索的，是五大超级系统的实践及其背后的系统逻辑。

第一是超级内容。

在消费者沟通上，沙河特曲新零售放弃了大传播的广告方式，甚至放弃了终端店做生动化陈列进行氛围营造的方式影响消费者购买行为。

然而故意放弃的背后是主动聚焦，沙河特曲新零售选择的是一种更加有效的“饱和攻击”的做法。

换言之，沙河放弃了单项输出形式，放弃了缺少因果逻辑的粗暴传播内容，转而聚焦私有化的圈层口碑传播，以及用户教育的推广内容，聚焦品鉴会、群运营以及用户交易的关键场景、关键时刻。

好酒是喝出来的，但是也是讲出来的。要能够生成让消费用户口传播的社交货币，它要符合人性的逻辑，符合因果的法则。在这一方面，沙河特曲新零售做了大量富有成效的工作。

在七十多年的发展历程中，沙河酒厂留存的1万吨老酒，是液体黄金，它使得沙河特曲系列产品都有浓郁的陈香老酒风格，更为沙河特曲6这款产品赋予了饮用过程中的四大利益点：入口柔、不辣喉、不口干、不上头。

在传统的传播体系下，品牌方只会四个利益点找到一个，打造一个简单的产品符号即可。但在沙河特曲新零售面对面式的沟通环境下，四个利益点都成为与消费者对话的内容切入点。

四个利益点是真的、是可体验的，但仅仅有这些是不够的。在沙河特曲的超级话语体系，则将四个利益点背后的因果逻辑概括成了一套生动的话术：

老酒多，在储存过程中不但充分挥发了导致上头的杂醇油，单体游离的乙醇分子和水分子，通过氢键缔合的方式形成了酒的大分子团，这种酒体大分子团的结构会让酒体更柔和，更易挂壁，同时因为缓释的原因让体感更舒适，不口干、不上头。

“陈年老酒都是液体黄金，甚至老酒做的调味酒，能够起到完美平衡酒体的效果”，背后的因果逻辑链条娓娓道来，让消费者在获得新知的同时，自然而然产生了购买和消费的冲动。

第二是超级组织。

作为一个面对消费端的运营推广组织，沙河特曲新零售就需要组建一个具备2C能力的组织，在这个组织之内，强大的中台赋能组织，与大区层面的组织C化升维，共同构成了推动沙河特曲新零售落地的“超级组织”。

在中台赋能层面，沙河特曲新零售设置了五个岗位组成自己的C化中台，分别是：

1、2C的用户运营：负责年度、季度、月度的用户运营规划与实施；

2、2B的渠道运营：负责经销商、终端的政策、分级、管控等；

3、内容运营：负责文案、海报、视频、直播等公域和私域层面的内容运营；

4、训战：负责对内部组织、外部经销商、终端店甚至大C的训战工作；

5、工具运维：负责链一链软件功能的培训、迭代等。

而在大区层面，沙河特曲也进行了大刀阔斧的C化升维。

大区销售人员不仅仅是一个公司政策的二传手，他们更是经销商的顾问，沙河通过训战、软件工具为大区人员赋能下，使其成为经销商的营销顾问、组织顾问和财务顾问。

同时，沙河特曲还把基层业务人员域与经销商的人员进行汇编，形成C化三三制的协同模式，对本地化用户形成强大闭环的组织运营体系，让品鉴会、群运营和整箱购的三板斧可持续纵深地开展。

第三是超级训战。

自从华为将“训战”这种战略预备队的学习和训练实践带到中国商界，这一套包含着具体方法的完整理念和赋能机制，成为传播新理念、落地新模式、推广新技能的普遍方式。

从传统营销模式和传统渠道基础上升级迭代出的沙河特曲新零售，在理念、模式、技能、动作、流程等方面相较于传统模式都有很大提升和改变，如果没有一个强大的训战部门改造员工、商业伙伴，这个模式也很难落地。

在链一链为沙河特曲设计的超级训战体系下，公司训战部不仅对内部组织自上而下的逐级展开训战，更要求由内而外地对外部合作伙伴甚至用户组织展开训战。对厂商店客大规模、立体化、持久化的训战，甚至将训战工具化、娱乐化、营销化。

“从群众中来到群众中去”，这是群众工作的基本方法，而在商业的C化时代，更需要超大规模的动员，更需人多势众。“超级动员”体系便应运而生。

第四超级动员。

作为一种对传统围绕渠道进行交易的颠覆模式，沙河特曲新零售是大规模围绕用户持续纵深进行营销活动和关系建立的过程。这一过程对企业在用户动员和组织方式上提出了更高的要求。

对内部员工而言，完善的“三大会议”体系，成为动员内外部工作的关键。

三大会议包括常规会议，誓师会，述职会，其中述职会也叫知识萃取会。

常规会议包含：针对中高层的“上三会”——年度战略会、季度策略会、月度执行会；针对中基层的“下三会”——月度会、周会和每日晨会。

新零售是一个围绕C端链接和运营的模式，要求供应链有快速有序的响应能力，这便要求团队通过常规的会议让公司的理念、战略、策略、执行、纠偏、反馈形成高效闭环。

对新零售品牌而言，“上三会”“下三会”等例会的规范执行特别重要，在具体运营中每种会议的议程标准、发言顺序，发言时间都要求详细定义，以确保会议的高效进行。

而在端午、中秋、春节之前三大旺季的全体动员会，也不再是简单的口号会，而是要求将公司战略、策略和执行，三位一体地在在每一个具体区域市场进行排演落地。

人员上，前、中、后台全部到位；时间和空间上，明确各自责任；机制上，设定自下而上和自上而下达成共识的结果指标和过程指标，上下同欲，才能让公司资源和政策精准匹配，确保目标完成。

述职会是每季度一次的自下而上的述职会。通过述职会，让每一个战区的最佳实践凸显出来，并通过知识萃取，形成内部可以复制的策略打法，快速迭代公司的组织能力。

三大会议执行到位，从而形成内外协同的深度动员，这是新零售成功实施的重要保障。

第五是超级运营。

沙河特曲新零售的超级运营体系，包括B端运营和C端运营两个方面。在B端，关键要做好渠道价值链设计。

在传统的营销模式下，企业往往对经销商采取随货搭赠的政策设计，但大量费用投放到渠道端，反而导致价格穿底。新零售模式彻底摒弃了这种传统的方式，转而运用数字化技术和固化政策，以此改变厂、商、店三者之间的分工和职能定位。

而厂、商、店作为供给端的有效分工，又为C端超级运营提供了必要前提。

C端运营是超级运营最长久、最丰富的内容。无论是围绕三板斧的社群裂变、口碑营销，还是之后的大小盘切换，亦或是贯穿始终的数据挖掘和数据驱动，都是以数字化工具为载体进行的。

同时，上述一切的运营方式，都始终围绕着一个中心原则：将公司的资源和能力聚焦在用户身上。

随着市场运营的加深，沙河新零售在BC两端的运营也正在持续纵深。在B端有终端联盟体的分级运营，在C端有品鉴会、群运营、以及用户的各种粉丝节等等。

运营工作是一个系统、持久的工作，也是博大精深的工作，既要有总部的中心化输出，也要有本地化分布式自主创新。

而在沙河新零售的实践中，五大超级体系是一个首尾呼应的闭环系统，也是一项博大精深的工作。它既保障了总部的中心化输出，也带动了本地化分布式的自主创新。

在这样的体系下，沙河特曲新零售从稳步推进到快速发展，再到势如破竹，显示出强大的颠覆性和有效性。在行业发展不确定性愈加凸显的当下和未来，沙河新零售的实践，正在引起行业越来越广泛的关注。

从数字化出发导向产业的彼岸

被《华尔街日报》盛赞为“企业管理导师”的彼得·德鲁克曾提出，“当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

这位催生了当代管理学的大师，一生致力于在当下的工业社会找到一条指引社会发展的道德规范——如同农业社会的孔子。德鲁克，这位人类工业化时代的“孔子”，临终的2005年表达了对业已解决社会化大分工的工业化的失望，因为工业化时代没有将供需关系有效组织起来，从而导致产业社会的周期性动荡。

人类进入工业化之后，解决大规模分工，大规模分工解决了生产效率，效率的提升释放了财富效应。

但在此过程中，供需两侧的组织矛盾始终悬而未决。对工业企业而言，消费用户处于失联状态。这种供需失衡状态导致企业的资源配置处于低效甚至负效层次，让产品在生命周期的轮回中不能自拔，也让产业的兴衰周期中起起伏伏，周期的动荡导致资源大量的浪费和危机的无法避免。

直到数字化工具的创出，让传统产业在供需一体化的组织关系上变成了可能。这是时代的痛点，更是时代的呼唤。

传统产业依靠有形的计划控制之手和无形的市场之手，无法让贯穿产业始终的价值创造、价值评估和价值分配做到充分的科学、合理，反而价值扭曲的现象和趋势日益突出。

而如今沙河酒业的实践，更为我们勾勒了一幅从数字化出发，赋能传统产业，实现价值创造、价值评估和价值分配科学量化表达的美好图景。在这张图景之上，产业从业者和机构真正实现了按劳分配，“劳动创造财富”也不再仅只一个口号，更在产业互联网时代找到了现实化的依据。

论任何产业，只有让真正创造价值的劳动者得到应有的价值分配，这个产业的超级动员才能拥有持久的生命力，才能围绕用户创新迭代真正的好产品、好服务。

营销大师莱维特说，一个产业的构成不是由研发、生产、采购、营销、品牌、分销、物流等价值链构成的，而是要界定消费者需求，以需求倒推的方式展开的。

企业要走进消费者的生活方式，找到消费者的痛点，帮助消费者解决问题，在此过程中和消费用户结成社区化、一体化关系，从而让企业的成长深深扎根于消费用户身上，企业就获得了永续经营的动力，一个产业唯有依循这样的理念才能找到存在的合法性的根源。

交易的本质是价值，价值的本质是信用，信用的本质是通过和用户发生事情，从而建立一体化的关系。它包含信仰和信任，信仰是一个公司的使命、愿景、价值观，信任是场景和关键时刻下的眼见为实，只有通过数字化链接，企业才有和消费用户之间建立一体化关系的可能。

通过沙河酒业的实践，链一链试图在优化产业分工和组织、遵从传统产业有序成长的价值法则基础上，从对交易的本质正本清源，找到通向产业彼岸的可行通路。

上述理念是沙河新零售设计过程中的重要指导依据。没有认识论就没有方法论，指导思想犹如天边的启明星，在新零售快速创新过程中唯有秉持理念、坚定信心，方可规避方向的偏移。在“优化组织”“价值法则”和“交易本质”三大指导思想下，“三个三”和“五大超级体系”的具体实践便被赋予了魂魄，在喧嚣商业环境下的具体商业实践有了确定不变的原则。

沙河特曲新零售的实践，正日益得到市场验证和行业关注。我们相信，沙河的创新实践足以为中国酒业的未来提供一个代表趋势的、可广泛借鉴的范本。