巨人转身，看五粮液未来将走向何处？

2014年五粮液1218经销商大会正如火如荼地上演着，但似乎从现场看来，到场经销商的积极性不高，许多大商并未出席。记者从多名到场经销商口中了解到，销售难题、转型来临等诸多问题希望能听到五粮液正向而积极的声音。

五粮液集团公司党委书记、董事长唐桥在大会上指出：“从消费需求看，过去我们原有的消费已经过去，我们正要迎来消费者主动权的时代。所以公司成立效能监察领导小组，全面提升公司运营效率，为商家和客户提供最优质的服务。但互联网思维是回归消费本质的创新思维，我们要从消费中来，回到消费上去，为客户创造价值。如何踏上征程？

一，加快营销创新，精耕市场，实现规模效益。我们需要新的思维导入模式的创新，如何做？我认为要精耕细作五粮液，要密切关注深刻的关注大众市场，要制定有关措施，积极深入每个市场，抢占市场份额，在目标区域市场，实现规模效益，才能打造超级品牌。

二，优化渠道的信心，强化关系的营销，要在加强渠道管理的模式上，稳定五粮液的价格，只有各个层次的渠道有合理的利润，我们才能长期合作，共建共赢。

三，打造品牌的组合，“5”，从价位上看这些品牌可以满足不同价格段的消费需求，我们要共同打造市场；加快资源的整合，努力实现互惠互赢。在市场经济的大浪潮中，生产企业和销售企业都面临大浪淘沙，我们要从坐商站起来，变成行商，掌握市场的主动性。我们广大的商家有强大的资源，应该强化渠道的建设，与终端围护，做到优势互补。构建命运的共同体。

四，改革是必然的，只有我们厂商的目标一样，我们才能真正成功。”

五粮液股份公司董事长刘中国这样说道：“2015年公司将正式开展直分销，有专人负责试点的，等试点成功后，再决定在哪些地方推广。有利于渠道有限整合和规范化运营，有助于营销中心和核心经销商建立运营共同体，实现深度分销。对于此公司将重视启动直分销模式，指派专人在省区进行试点模式，该模式有助于加强渠道有效的整合，发挥渠道的、营销中心有利益事业的共同里，进行覆盖，是落地的战略模式。”

两位领导的话术指向一个地方——直分销模式，是否能这能成为新形势下的出路？在记者看来，也许只有五粮液的人才知道，在“新常态”的社会变革背景下，同样的变革对于五粮液而言是多么的急迫，又是多么的艰难。所以，也很少有人仔细思考刘中国在去年全国经销商大会上说的“2013年是五粮液经营与营销体制改革的起步之年”这句话的深意。

实际上，早在2012年以刘中国为代表的五粮液高层就已经意识到营销体制变革是五粮液面对当前新的政治环境、经济环境和消费环境，必须做出的变革。

只是新的体制实行遇到了前所未有的行业转型，五粮液的价格、渠道、营销模式、经营管理机制在行业调整带来的多重因素叠加作用下，形成了更加错综复杂、难以一时解决的问题。

不过，包括唐桥、刘中国等在内的五粮液高层知道，五粮液必须转变，也必须慎之又慎去推进的转变，虽然，在行业发展势头急转直下的大背景下，五粮液的应对和调整显得有些迟缓，可是，由五粮液高层理念改变引发的五粮液变革已来临——在行业和经销商还懵懂不知的时候。

顺势而变，五粮液的渠道反思和变革

成就五粮液江湖地位的总经销制度和区域经销商模式，这一制度已经存在并运行长达十多年，在过去白酒行业刚刚进入市场经济环境的时候，总经销制度和区域经销商模式很好地发挥了厂家负责生产、经销商负责市场的分工协作优势。

在这长达十多年的总代理和区域经销制之下，很难说清楚到底是五粮液成就了那么多的大商，还是大商成就了五粮液，或者二者本就是密不可分的关系。但是随着市场经济的不断发展，总经销制和区域经销商模式对五粮液的发展而言是远远不够的。尤其是在互联网化的时代大背景下，品牌与消费者建立直接沟通，形成可感知和体验的品牌传播方式、渠道销售机制，是每个白酒企业都必须面临的问题，五粮液也不例外。五粮液近10年的发展过程中，是依靠中国经济高速发展而带来品牌与市场的发展，其并没有在新的市场经济下建立一套完整的以市场为导向的营销模式。所以早在2012年的五粮液全国经销商大会上，刘中国就提到了“为了适应新的市场环境变化，2013年五粮液的核心工作之一就是转变营销机制，将渠道在核心客户下的扁平化”。

所以五粮液的高层管理核心团队非常清楚核心经销商对于五粮液的意义，从情感的角度来说，许多核心经销商是20余年伴随五粮液一路成长而来的，双方有着深厚的合作基础和感情。从商业的角度来看，相对于五粮液而言，核心经销商对一个区域的影响力、渠道掌控力、消费培育等作用更强，很大程度上能充当着五粮液在某个区域代言人的作用。

所以刘中国团队一直在思考，如何与核心经销商合作共建一种模式，实现五粮液营销渠道的平稳转变，并且能够在未来，持续推动五粮液发展。核心经销商主导下的直分销模式应运而生。

试点直分销，五粮液营销机制变革的前奏？

据记者了解，2012年年底刘中国在走访广西市场时，就诞生渠道变化试点的想法，在他的要求和指导下，广西翠屏酒业开始尝试“商商战略一体化”，2013年翠屏酒业就建立了100家终端店，2014年4月正式开始试点，销售业绩同比2013年增长高达222.6%。这直接说明了新的市场环境下，直面消费者做品牌沟通和渠道建设对于五粮液未来发展至关重要。

2014年刘中国在接受媒体采访时曾表示：五粮液非常希望帮助和促进经销商转型，加快完成核心商家体系下的直分销网络建设。选择大商做试点的理由很简单，对于五粮液这一艘大船而言，掉头并不容易，一旦方向错了，纠错的成本将会很高，试点可以帮助五粮液寻找到未来发展最适合的路径，然后实现全面的转身。

直分销模式简而言之就是区域营销中心牵头，将五粮液大商转变为某一区域或者某一渠的平台服务商，五粮液向服务商按照协议价格供货，该区域内其他协议经销商直接与平台服务商发生贸易关系，而不再与五粮液产生直接的财务关系。在遵守协议供货价的前提下，五粮液与平台服务商协商，因地制宜地制定区域销售目标、销售政策，甚至品牌推广策略等等。

2014年，直分销模式正式开始实践，对直分销合作三方有着明确的职能划分，其中五粮液作为厂家会按照核心客户的筛选条件，选择核心经销商成为平台服务商，五粮液直接与平台服务商签订合同。

平台服务商则进一步筛选特约经销商（即分销商），特约经销商在各自区域内可行使市场开发、市场责任、市场服务、市场配送和市场管理等职能。五粮液方面的核心目的在于希望通过直分销模式，彻底变革五粮液过去的营销机制，在新的政治经济环境下，建立属于五粮液的“新常态”。

2014年8月，唐桥在广西北海考察直分销模式时就提出，一定要把试点试好，提炼出好的经验和模式，对直分销模式给予了充分的肯定。并在回公司以后的营销工作会议上，提出“直分销模式的发展，是解决五粮液当前的渠道问题和未来发展的重要举措，五粮液公司上下将倾其全力，逐力打造核心经销商模式下的渠道扁平化策略，五粮液集团公司将给予全力的支持。”

不过变革总是环环相扣，试点的作用在于寻找到五粮液变革的可行性路径，而真正的变革则是首先需要改变自己，也就是改变五粮液内部的管理机制，这也将是2015年五粮液的重头戏。

一次“巨人”的转身

从行业调整至今，业内对五粮液的各种应对争议颇多，但长达二十年、经历多轮行业调整，依然屹立的白酒大王，从不是人们想象的那么简单。

1994年，五粮液作为行业中第一个开发OEM品牌的厂家，以一骑绝尘的姿态甩开竞争对手，销量和业绩迅速提升，此时的五粮液刚刚经历了从1989年-1993年的行业第一轮调整期；2003年，五粮液果敢地上调了主导产品的价格，并快速发展五粮春、五粮醇等系列酒产品，销量继续提升，是时行业尚未完成从1998年开始，持续到2004年的第二轮调整期。

从历史轨迹可以看到，在每一次行业调整的节点上，五粮液总能做出对未来最为关键，也最能推动五粮液持续成长的决策，而这个决策，从来不是面对调整的应激型反应，而是面对未来的前瞻性思考。

此次五粮液在行业调整已经两年之后，开始全面推进直分销模式，其核心目的则是对过去营销模式的全面改革，一方面改变白酒大王过去“不做市场”的旧看法，另一方面以新的合作方式实现商商合作，通过三级制的代理模式，最快最短地解决产品与消费者见面、沟通问题，实现五粮液品牌落地生根，真正成为“中国的五粮液.世界的五粮液”。

所以，一个简单的“直分销模式”，承载的则是五粮液这个巨人，在新常态的政治经济环境下艰难的转身，它解决的并不是点状的某个价格问题、利润问题或者经销商信心问题，而是基于五粮液长期发展的战略方向，也就是“未来的五粮液将走向何方”这一重要命题。

如果五粮液能够完成自内而外的管理机制、经营机制、渠道模式的变革，那么五粮液高达700亿的品牌价值将会真正转化为消费价值，为五粮液以及合作伙伴带来因品牌溢价而获取的合理利润。

刘中国曾提到，过去，厂家和商家通过简单的“贸易关系”就能获得成长，但是现在“建立一套有效的营销模式”将成为核心竞争力，围绕终端、消费者的服务要求厂家和经销商必须变革自身，重新定位角色。

五粮液这一次的转身，就是重新为“白酒大王”这一艘超级航母注入新的“核动力”，而这一“核动力”的根本，在于以消费者为核心的市场理念的全面建立，这是全行业都必须做出的改变。