互联网大数据整合下 “云连锁”如何落地？

在《中国酒业报导》第10期的关注栏目中，我们把目光聚焦到了连锁的话题上，并提出了“云连锁”的概念。文章刊登之后，我们收到了很多的反馈，业内人士们的关注也纷至沓来。对此，我们并不感到奇怪：“连锁”，在酒水行业是一个令人又爱又恨的存在。一方面，它是当今连接终端消费群体最为便捷的商业模式之一；而另一方面，其巨大的成本以及对于终端消费者的培育又让人不敢轻易触碰。

而我们所提出的“云连锁”的概念，其理论已经在不少其他的商业领域得到了成功的验证。把“云”和“连锁”结合起来，覆盖各个渠道，对接终端消费者，这在行业逐渐进入大数据运营时代的当下具有方向性的实际意义。我们几乎可以断定，以数据化、信息化、互动化为特征的平台性商业模式，将成为酒类连锁销售企业未来的主流。为了更深入地阐述这一命题，我们归纳、整理了部分业界人士的反馈，并于此基础上进行了补充采访和系统梳理。

“云连锁”如何落地？

简而言之，在政策压力之下，酒类行业的盈利模式改变，导致传统的连锁店经营出现了很大的问题。单纯的酒类连锁已经进入到发展的死胡同，连锁进入了资源整合的时代。这个整合，是依靠互联网经济下的大数据的整合与管理。那么，当下的酒类连锁要如何才能适应时势的变化，顺利步入“云连锁”时代呢？

三点市场变化，四个企业调整出发点

要向“云连锁”靠拢，我们首先要看清当下酒业市场的环境，并由此定下自身经营的思路。

市场变化 销售萎缩，利润下降

从酒业上市公司的年报中，我们基本可以给行业当下的情况做出这样的判断，也就是说，行业还处于一个低位调整的阶段。

传统通路整体低迷，酒业电商一枝独秀

数据表明，商超、餐饮、烟酒店、团购等传统通路虽表现各异，但其整体经营不佳。而酒业电商在资本的驱动下，每年却保持着100% 以上的增长。

酒业O2O 异军突起，来势汹汹

1919 成为首家在新三板上市的酒业流通领域的公众性公司，它计划在2015 年要开500 家店；酒便利斥资1.5 个亿抢占酒业标杆北京市场……可以预见，未来的3-5 年，酒业终端将被2-3 家全国性的O2O企业所控制，区域酒业连锁要么调整应战，要么被收编淘汰。

企业调整出发点，以覆盖更多顾客需求出发，调整商品结构

商品结构要多样化才能覆盖更多的顾客需求，而商品结构的调整主要有两个方向，一个是酒类商品调整，要减少价格透明的白酒品项，增加红酒、保健酒等价格不透明的品项；另一个是要有目的引进比酒类商品消费频率更好的商品，比如食品类商品。

以提供更好的顾客体验出发，调整服务模式

当下，电商给传统渠道带来了很大的冲击，反过来，传统渠道就要分析电商为什么能够造成如此的影响？要从顾客价值给予的角度去看电商做了什么。如此分析，就可以找到传统渠道借助互联网优势的服务模式，比如说现在比较流行的O2O。

以攫取顾客大数据出发，完善会员系统酒业已经越来越认识到顾客大数

据的价值，其实这也是几乎所有行业的共识，甚至有了大数据是决胜未来的关键之说法。对于酒业连锁来说，要想拥有顾客大数据，首先就要有一套非常完善的会员系统。不仅要有这个系统，而且还要知道如何使用大数据，才能有方向的去收集顾客的数据。这样的大数据才能有引导消费的价值。可以说，酒业连锁如果不掌握信息新技术，那么是没有未来的。

以消灭竞争对手出发，采取侵略性竞争营销策略

酒业行业性的销售、利润双降，放到一个商圈来看，就意味着这个商圈已经容纳不下那么多烟酒店的生存。那么这个时候，就必须通过强力的侵略性营销，加速部分同业竞争的淘汰，为自己开拓出更大的生存空间。

从单店突破到规模效应

酒类连锁以前靠的是“单店突破”，这个单店突破，说的是由单店员工的客情关系所带来的团购销售。而现在，酒业消费结构发生了巨大的变化，政务性团购几乎归零，商务性团购大幅下滑，在这样的情况下，流通渠道要做好生意，就必须顺势而变。对于连锁酒行这一渠道形态，呈现出的就是“规模效应”。所谓规模效应，事实上是连锁这一商业模式本身自然拥有的一种能力，只不过在之前扭曲的非市场化的竞争因素占主流的时，这种能力被弱化，被隐藏了而已。当行业回归到市场化竞争时候，该能力自然就重新成为了在竞争中获取优势的决定因素。因此我们看到，在行业发生巨变而惨烈淘汰的情况下，连锁化、规模化会成为一种趋势。

??从产品竞争到“大数据”制胜??

目前酒类连锁的竞争，已经从以前的产品竞争时代迈向系统管理制胜的时代，可以说，效益是靠提升系统管理来实现的。

管理的提升是受多种因素影响的，比如人，尤其是领导人，就是非常大的一个因素。避开人或者说团队的因素来讲效率提升，都是形而上学的。而倘若剔除人为因素的影响，信息化、数据化则是另外的两个关键。

说到信息化，以采购环节为例，行业通常的方式是供应商与采购谈判，提供产品和报价，采购根据自己的判断确定是否买进。一般情况下，采购不出问题，他的供应商就不会调整。大家都知道，采购是连锁零售体系的主要利润来源，这样的“人治”操作模式，采购的能力和廉洁度就成了影响绩效的重点，由此给整个连锁体系的利润贡献带来了很多不确定的因素。为解决这个问题，凡森聚力曾为某客户开发了一套“供应商竞标报价系统”，通过这个信息系统，让同一商品实现多供应商管理，同时支持同一商品的多频次即时性报价竞标。在大大减少了采购人员数量的同时，也减少了采购人员人为因素带来的影响，营造出了一个开放的竞价市场，通过市场化的竞标方式来确定采购对象，采购人员只要把控好准入机制即可。这个信息系统就非常显著地提高了客户的连锁体系议价能力，也获得了比较好的项目回报。

而数据化，指的是在信息系统基础上的数据化。有了信息系统才会产生数据，对数据进行有效的分析，自然可以在产品结构方面、店面平效方面、配送等连锁管理的众多方面提供指针式的指导。把数字指针与工作项目结合，就会得出什么时间应该做什么动作？谁来做？谁来配合？应该做到什么标准？持续的时间或者频率如何？这样的精准数据化经营，当然会带来最大的经济效益。

而以现在比较流行的“大数据”来说，其运用也就是在企业经营数据化的基础上，通过数据收集、数据分析来实现由已知分析规律，由规律推算未知的应用和实施。事实上，大数据早就在企业经营中被运用，只是其数据化的程度还不充分，不够精准和科学罢了。比如企业做年度、季度、月度生产计划，在没有大数据的概念，甚至是没有计算机技术支持的情况下，好的生产科长依然可以做出很精准的预估和设定，在其头脑中的判定过程，其实就是大数据的运算过程。当然，随着计算技术及计算设备的提升，当生产经营的各个维度进行数据化并进行多周期的累积后，那么就可以通过这些数据对企业的生产经营进行比较科学的预测和指导，从而提升经营效益。

从关系营销到资源整合

在互联网时代，很多消费者的消费习惯已经发生了变化，据CNNIC数据统计，现在中国的网民规模大约为6.49 亿，网购用户3.61 亿，网络购物比例上升至55.7%。这个数据对相对传统的白酒行业来说，所占的比重并不大，但不可否认的是，互联网对传统产业的冲击是非常明显的。

聚焦到白酒行业，过去，酒类连锁企业能如雨后春笋般的在一、二、三线市场生根发芽，很大程度上在于酒商和消费者所掌握的资源不对等，这才给关系营销创造了机会。换言之，很多连锁店的背后是靠团购在支撑。而现在，行业调整之后，利润回归理性化，传统酒类连锁，特别是一些名烟名酒店自然走向末路。酒类连锁这种商业模式本来就是以专业化为基础的，在整体规划下进行的分工化协作，甚至可以将各个连锁店看成这个系统的联合体，因此，“大数据”的运用就很关键。有了大数据的支持，可快速得到消费者的偏好和需求，以及消费水平等价值信息。可以说，移动互联网时代给企业在市场竞争中提供了高效便捷的平台。这是一个好的时代，风险与机会并存，它给营销带来了又一种销售通路。

连锁经营通过互联网的资源共享，能使资源最大化。比如现在很多人开私家车上班，都是一个人开车，前后排座位都空着，这其实是一种资源的浪费。而在欧美，则有专门的平台来运作，让社会资源可以充分利用。这种资源的共享可以是同行业的，也可以是多行业的，目的只有一个，为消费者提供更专业的服务。因此，整合资源是对目前酒类连锁来说必须跨越的关口。

酒业人共话“云连锁”

站在中国互联网技术和理论最高处的人，往往可以预判出行业的趋势。马化腾是这样，马云也是这样。传统白酒行业与垂直领域（酒水电商）深度合作的现实意义已然昭显，那么，处在酒水行业中的从业者们，对于传统连锁与“云”的结合又抱持着怎样的观点，这些观点，对于我们的选择和实际操作又具有怎样的意义呢？

华龙酒业董事长翟山：都说连锁目前没有什么利润，但是我认为，未来的核心利润模式一定是连锁企业拥有自己的品牌。连锁的未来一定是传统与现代的结合。我们所谓的O2O模式不是一种时尚，它是满足消费者需求的通道。如果不把互联网利用起来，靠传统业态去经营，是不行的。这会增加成本、浪费渠道，与消费者越走越远。

百酒汇总经理潘刚：目前不少人都在尝试酒类连锁，但基本上都还没有贴近真正的“云”思维。我心目中的“云”是可以整合各个行业的，餐饮、家居、房产、汽车等等，而酒水只是其中的一个方面。这才是大数据库下的“云”。但要搭建这样一个平台还存在一些问题，例如利润的分配、佣金的缴纳以及交易方式等，这些都还需要不断地完善。只有做到快速、便捷、舒心，才能吸引客户群。

1919 酒类直供CEO 杨陵江：连锁的优势不仅仅是在于规模和品牌效应，未来要做好连锁，必须借助背后的数据化管理系统。1919 要成为酒类专业平台服务商，就离不开以甲骨文信息系统为主干的20 多个系统的支持。只有通过信息化系统的建设，才能实现店与店之间、实体店与线上平台之间、实体店与物流平台之间的数据和资源的交换、共享。