李奥有话说4 ——金六福的超级单品计划

人物介绍：李奥（Leo Austin），英国牛津大学现代史和经济学双硕士，前英国首相爱德华.希斯的私人助理。1996年来到中国，在中国酒行业浸润了20年的英国职业经理人，现任华泽集团副总裁、金六福酒业总裁。

打造“超级单品”是快消品行业广泛运用的策略，康师傅凭借一碗“红烧牛肉面”独步方便面市场20年，竞争对手统一公司凭借 “老坛酸菜”实现完美逆袭。红牛饮料一款产品年销售逾百亿，其丰厚的利润回报让无数饮料企业垂涎。白酒企业成功的超级单品也耳熟能详，飞天茅台、普五、洋河蓝色经典、红花郎、牛栏山二锅头、小劲酒等等。

很多经销商都希望参与销售厂家的爆款产品，伴随产品的成功实现更好的利润回报。金六福的星级系列产品畅销全国，也是白酒行业成功打造超级单品的典范。现如今，面对竞争环境的变化，面对互联网对传统销售方式的冲击，在行业处于深度调整时期，金六福在产品规划上有什么举措呢？糖酒快讯连线金六福酒业总裁李奥先生为您详细解读。

小编：“奥总您好，我们经常听到白酒企业运作超级单品的说法，您对超级单品这个说法怎么看？”

李奥：“超级单品不止是停留在口头上的一个说法，它真实的存在于那些优秀的公司和成功的品牌里。中国白酒有很多优秀的产品，比如飞天茅台、劲酒这些都是非常成功的产品，金六福的星级系列也是深入人心的产品，我们通过销售这些优秀的产品成功的建立了金六福这个品牌，现在我们也一直非常重视超级单品的打造，对我们而言超级单品不只是个说法，而是具体的做法，是我们坚持的真理。打造超级单品对我们来讲非常重要，具体来说有4个方面的意义。

建立顾客需要的品牌认知度。比起品牌，人们倾向于和朋友更多地谈及产品，他们能够解释为什么某款产品不同于其他，以及他们因何会喜欢这些不同特点，这些特点，就是品牌的认知度，它是构成品牌之间差异化的基础。通过单品建立起对品牌的热情更容易，因此各个消费者群体应该面对一个单品而非许多产品，这是从品牌资产管理的角度来说超级单品的重要性。

更快速的建立渠道对产品的认知度。消费者并非是唯一需要知道你产品的人群，网点老板也需要极深刻地了解怎么卖你的产品。他们需要知道如果他们采购一定数量，在特定位置陈列，以某种方式销售，他们将获得什么样的利润并从厂家获得多少奖励。这些信息需要一个学习过程。同样，分销商销售团队也需要了解你的产品的卖法。人们没时间学习太多的产品知识，如果你专注于一个产品，他们会更快更容易掌握。这是从渠道推广的角度来说因为产品少可以带给渠道更低的学习成本和更高学习效率。

更少的产品带来更高的媒体效率。现在顾客被动接受到的媒体信息太多了，人们往往不太注意媒体，通常你只有几秒或更短时间传达你的信息，所以你的信息必须简单直接。“这是好产品”是简单有效的信息。在可以的情况下，我们倾向于做一个特定产品的广告，因此这款产品一定是我们坚信可以赢得特定市场的产品，这样的广告传播效果会更好。

带来更低的产品成本。在同等价格区间，如果你把一款产品发展成在竞品中拥有最大的销量，那么你在竞品中就坐拥最低成本，并且能够长期支持最高市场投入。”

小编：“我们知道金六福在全国销售范围很宽泛，从东北到海南很多地方都在销售，而且现在的产品也不少，那么金六福是如何来做超级单品规划的呢？”

李奥：“是的，您刚才说到了一个很现实的问题。我们不是一个新的品牌，而是全国畅销了18年的白酒。中国非常大，北方和南方、沿海和西部差异很大，金六福是最早的实现全国化的大众白酒品牌，现在看来可能也是唯一的，历史的原因造成我们的产品确实不少。我从2014年进入和管理这家公司就意识到产品的问题，这两年在产品梳理上我们做了很多工作，你知道，让全国1500位经销商和上千名员工理解并接受产品聚焦，这是个很艰难的过程，但是结果非常好，我们做到了。我们从前年开始全国主推“超级绵柔”这个产品，今年开始推动全国核心产品系列，目前我们现有产品销售的集中度比之前好了太多，今年底我们还会推动进一步的产品瘦身和淘汰计划，明年金六福的超级单品还会更聚焦。

白酒企业做超级单品的规划不能只局限于思考产品本身，不能是有了产品再定策略，这个节奏是不对的。金六福从思考产品规划开始，主要考虑了3个因素。

首先是消费场合。产品制造出来被消费才是我们的目的，像金六福这样的老品牌在考虑消费场景的时候一定要非常尊重我们之前已经形成的市场和经验。全国来看我们产品最普遍的消费场景有两个，一是城乡的流通市场，通过大面积铺货可以有自然动销，这是很多知名度低的品牌不具备的优势；二是大量集中的节日消费，特别是春节和中秋节。进一步分析，这两个场景是我们高品牌知名度带来的效应，是品牌效应的结果，如果只运作这两个消费场景是不能持续培养新的顾客的。因此我们在营销模式上推进精细化，目的是运作3个可以培养新顾客的消费场景：宴席、餐饮、团购。所以，综合起来我们产品消费的场景会有5个：流通铺路（维持产品曝光度）、宴席消费（培养顾客）、餐饮推动（培养顾客）、团购推动（培养顾客）、节日消费（主要的销量和利润来源）。

其次是关注品牌可以感动的顾客群体，以及可以被顾客感知的卖点。这是很务实的想法，没有任何一个品牌可以感动所有人（总有人会无视你）。并且每个品牌的诉求只代表厂家的“自说自话”，是否能被顾客正确感知到你的诉求才是重要的，再好的卖点，消费者感受不到也没有任何意义。我们非常审慎和理智的分析金六福品牌的成功基因，分析在目前的品牌影响力之下我们应该做什么，不能做什么，由此来划定我们超级单品的范围。并且，我们提出要用消费者的语言来定义我们的产品，包含副品名、包装、概念、酒体、传播策略等等，要让消费者能听得懂，而且能听进去。

最后是关注竞争。产品不是孤零零地生存在沙漠中的，它必须要面对竞争对手，也必须要包含参与竞争的要素。超级单品背后的逻辑是“聚焦”，而聚焦本身就是竞争的要素，我们会从公司聚焦资源来支持超级单品，也必须从市场选择上聚焦最有机会的市场，这些都必须要非常清楚竞争对手才可以做出决策。在这里我又不得不强调金六福是一个全国化的品牌，所以在研究竞争关系上尤其困难，但庆幸的是在这方面我们的同事们非常认真，而且卓有成效。”

小编：“谢谢奥总详细给我解释规划超级单品的思考，让我们能感受到金六福超级单品规划的逻辑非常清晰。那我们就更加好奇金六福现在规划出来的超级单品到底是哪个产品？”

李奥：“每一个消费群体只能看到一个单品。我们需要坚持，一直给他们推同一个单品，一个消费群体才能接受我们。但不同消费群体可以看到不同单品。乡镇流通消费者可能需要一个光瓶。城里宴请消费者可能需要一款高端团购产品。我们可以在每一个价格区段中设置一个超级单品。但能否把它建立为这个价格区段的领导产品要看整个公司还有渠道合作伙伴的能力。我们还有竞品。资源需要聚焦才能在某一个价格区段胜利。”

另外，销售团队不喜欢复杂，如果你让他们销售10款产品，他们会失败。如果你让他们销售1到2款产品，他们可以成功。我们不要求我们的销售团队在每个区间都取胜，典型的1到2个区间就足够了。也就是说每个市场能做好1到2个超级单品就非常好。所以今年我们把产品分成6个区间，分别对应不同的经营目的，包括：光瓶产品、乡镇铺路产品、大众宴席产品、链接城乡的腰部产品、发力城市的餐饮产品、商务团购产品。

我们在任何一个区域市场上会同时运作1-2款超级单品来形成产品组合。我们的经销商不会在同一个区间中同时选择多款产品来做，因为这个没有意义而且会彼此冲突。我们只会选择1-2个区间，每个区间投放一款产品并专注在这款产品上运作，以确保能够在本地市场该区间内取胜。长期来讲，如果经销商再单独增加新的独立团队，我们才会考虑新增投放产品。”

小编：“金六福的超级单品规划确实非常务实，有很强的可操作性。我想再了解一下，您认为推广超级单品成功最重要的因素是什么呢？”

李奥：“如果产品选择没有问题，抛开系统化的销售运作不谈，我觉得做成超级单品的核心是“价格管控”。刚才我们提到的那些成功的超级单品共同特征是价格管理很到位，我们再去市场上看看，有很多做得好的经销商可能运作了一款或几款在当地畅销的产品，可能这个产品在其他地方做得不好，但是在做得好的市场，价格一定是管控很到位的。

白酒聚饮消费的特征决定了产品在畅销之前一定会经历一个持续推动和拉动的过程，而且这个过程往往比个人决策的快消品（比如饮料）来得要长些。

新产品上市的时候往往因为价格不透明而使得渠道获得了高于平均水平的利润率，从而带来渠道的推动力。但是，如果你致力于把一个特定的产品发展为拥有巨大规模的销量，你要少关注短期利润率。你可以更大力地投入费用在该产品上，同时要一个比较低的加价率。如此操作，你可以在赢得特定消费群体和价位区间上缔造一款拥有很强胜算的产品，这就是你可以发展的一款超级单品。如果是分销商开发的专销产品，他们往往做不了这个，因为他们不能长期承诺，而必须采取短期方针。他们从一开始就需要高的加价率因为渠道关系是他们的关键营销资源，他们需要提供高的渠道激励。这类产品永远都不能成为超级单品。

如果你可以在定价不下滑的前提下增加销售，那么你的业务就是健康的。零售定价和给网点的供货价应该是稳定的，如果需要给网点额外政策去说服他们增加销量，因此导致额外费用率增加，就会使零售降价随之而来。如果在某一区间成功上位为主导产品，消费者需求将允许你提升定价，销量将保持健康水平。

价格是利益分配的手段，价格是一种营销策略甚至某些时候它是战略层面的问题。我们非常重视价格的问题，在我们精细化营销的第三个阶段我们提出渠道价格联盟的概念，就是要保护那些整体销量过千万的县级市场成功的打造出某个价位段的超级单品。很多时候，我们做市场都会因为价格的保护失败而功亏一篑，有时甚至是离成功仅仅一层纸的距离。”

小编：“刚才您提到价格下滑是推广超级单品失败的主要原因。但是我们知道随着产品在某个市场销售的增长，如果厂家不主动的提价，往往售价是会回落的，而且目前这个环境冒然提价也非常困难，那么我们如何来判断市场价格管控是否是良性呢？”

李奥：“这个问题很好，我们刚才说过价格是一种最重要的竞争手段，随着竞争的变化，产品价格是会有合理的变化。价格管控关键在于合理的把握住节奏。区域市场从产品导入，到成功实现超级单品的高占有率，我们有一系列的运作方法和管理手段，这些就是我们精细化营销的核心，这些管理措施总结起来我们会用5个管理指标来做为阶段管理和工作推进的重点，这5个指标是：拜访率、铺货率、推荐率、自点率、占有率。”

了解金六福区域市场管理的5个专业化指标，敬请期待“李奥有话说”第5期—金六福突破区域市场的5个管理指标。