刘国基：通路商品牌，合则赢

（刘国基，整合营销传播博士，中国传媒大学教授、博导，特约连锁经营 研究所所长）

西凤十五年、六年陈酿酒是一个优秀的通路商品牌。

从消费市场看，它已经成为陕西名片，高层的人士以它为地方特产，普通百姓拿它招待客人。关于品牌，学术上有很多种定义。其中一种是，在产品和特定群体之间建立的一种内在联系，就是品牌。

所谓通路商，即有自主的品牌、有研发能力，但是没有生产产品的工厂的厂商品牌。在工业发达的现代社会，通路商是一种常见的企业形态。手机品牌苹果、小米，运动品牌耐克、阿迪达斯，都是通路商。而他们所持的品牌都称为通路商品牌。

通路商相对应的另一面是OEM商，他们专门负责帮其他厂商代工，比如我们熟知的富士康，福建的运动品牌生产企业，以及本案中的西凤酒厂。

白酒也有这样的商业形态，但白酒行业通路商和OEM商却存在一种不同的合作式样。负责生产的企业往往会非常强势，而通路商开发的品牌接受厂家的管理。这是由白酒品牌的强势状态决定的。这种方式之下，白酒的通路商往往被当作“沾光的”，被名酒企业安排去“做替补”“打先锋”。所谓做替补，就是弥补名酒企业主力品牌照顾不到的市场，而打先锋则是做一些实验性探索。

但西凤十五年、六年陈酿酒却不一样，虽然是一个通路商品牌，但它不仅自己大获成功，还擦亮了西凤金字招牌。带动西凤品牌摆脱低档泥潭，重回中国名酒中高档俱乐部。

分析西凤十五年、六年陈酿酒的品牌名字，真正能够在消费市场上形成有效区隔的只有两个字：西凤。这意味着，在过去十五年里，王延安真正运营的品牌，就是西凤。

这真是个有意思的案例！

优秀通路商的品牌哲学

成功的品牌都有一个特征，那就是有一个始终如一的形式，把消费者需求与品牌的功能连接起来，同时将品牌定位的信息传递给消费者。而品牌定位的目的就是把产品变为品牌，以便于顾客体验，以及潜在顾客正确认知。

从一开始做品牌，品牌运营者王延安的目标就很清晰，几乎没走弯路。从商务消费市场进入，抢占社会精英人群，品牌逐步变成了陕西名片。

在品牌运营的过程中，围绕这个目标，王延安提出了一系列要求，不仅有阐述目标与策略的《营销大纲》，有规范行为的《营销手册》，还有销售人员要穿西服打领带，每个销售人员都必须会背诵西凤酒的历史文化，包括销售经理晚上到餐饮店沟通业务员要带一把雨伞等很多细枝末节的要求。

这是什么？这是品牌接触点管理。整个体系，都要围绕顾客的感受进行组织和管理。确保每一个品牌接触点，视觉一样，体验一样，都能百分之百地传递品牌的精神内核。只有这样，营销系统才能完整地，不间断地向社会传递品牌的价值主张和精神内核。

据说在智德通公司墙上，贴着一张海报，上面写着：“我们不是在卖酒，我们是在做品牌。”这样的表述，就已经接近做品牌的真谛了。耐克运动鞋之所以畅销全球，不是因为鞋子质量全球第一，而是每一双鞋都在传递耐克的体育精神；同样，西凤十五年、六年陈酿酒，也是传递西凤品牌价值主张的一个载体。

佛门说，木雕泥塑，不过方便法门而已。

品牌背面是运营

不论是普通品牌，还是通路商品牌，只要是品牌，就必然是与社会大众互动的结果。而在互动背后，品牌运营对于互动结果有着重大意义。

一个品牌，不只是我们看得见的路牌、广告、VIS，实际上，其背后都藏着一套产业链组织方式。不同的品牌，其产业链运营管理的方式也有所不同，这是品牌背后看不见的部分，是品牌的另一面。但实际上，正是运营体系支撑着品牌的价值呈现，以及与消费者的沟通。

这个看不见的运营体系，是品牌的核心资产。耐克运动鞋没有生产厂，只有品牌和相关的运营体系，以及上下产业链的管理。但这并不影响这个品牌做大做强，在全球拓展市场，形成超过160亿美元的的全球销量。

从加多宝的案例也能看到运营体系的价值。2012年，广药集团收回了王老吉的商标，包括消费者耳熟能详的“红罐”。从表面看，加多宝已经一无所有。品牌没了、商标没了、视觉符号也没了，但加多宝很快从市场上再度崛起，一个新品牌“重出江湖”，以超乎寻常的速度形成了规模。

这背后，发挥关键性作用的正是其运营体系。原先汇集成型的产业链资源，在加多宝公司失去品牌、商标后并没有散掉，而是通过运营新品牌加多宝组织起来，形成了新的运营后台。

可以看到的是，自从王老吉前后台拆分开之后，分别重新组建的王老吉、加多宝团队，表现均不如当初。

合作带来双赢

回过头来看，西凤十五年、六年陈酿酒是品牌合作带来双赢的案例。 西凤有品牌，有生产能力，但缺乏运营能力；而王延安有运营能力，缺乏品牌和生产能力。双方完全互补，于是一段佳话由此展开。十五年来一直红红火火，看样子还可以红火下去。

通过十五年的运营，西凤十五年、六年陈酿酒成功被打造成为通路商品牌，持续实现品牌溢价。同时，这个品牌的成功运营，提升了西凤品牌。可以说为西凤品牌重拾四大名酒的荣光，立下了头功。这对于合作双方来说，都是值得称道的成功。

在白酒圈子，“中国名酒”是第一块金字招牌。以政府信用背书，组织五届“中国名酒”评选活动，含金量相当高。在民间，产品荣誉自然而然地被转到了品牌和企业身上，从金牌品质标签，进而变成一段不可复制的历史，一项稀缺的荣誉。

拥有“中国名酒”金字招牌，只是品牌形象的大幅度提升，具备了更大发展的可能性，想要转变成市场版图，实实在在的业绩，还需要有强有力的运营体系。西凤酒当年就恰好缺少这个体系。尽管拥有“四大名酒”的荣誉，在现实中却以低档位主，最高产品不过三四十元，而当时茅台五粮液零售价格已经是260元／瓶、280元／瓶的水准。

品牌的形成始终是一个运营的过程。高价格、高体验会形成一个高品牌价值的闭环，而低价格、普通的体验则会打造出一个廉价品牌的形象。作为社交工具的白酒，廉价的品牌形象显然切割不了利润最丰厚的部分。从竞争战略上讲，西凤品牌当时最需要的就是把西凤酒价格卖上去。

西凤十五年、六年陈酿酒应时而生。从这个角度看来，在这款产品开发之初，当时的酒厂的领导人在基酒价格上的“漫天要价”，就有把这款产品逼成高价格的意味。

应该说，在西凤十五年、六年陈酿酒的运作，满足了西凤品牌的战略需求。两年之内，这个系列产品抢占西安乃至陕西的中高端餐饮酒店，成为一颗耀眼的新星。它的成功引爆了西凤酒中高端产品的开发热潮，西凤酒厂顺势推高了开发产品的价格，西凤酒品牌形象得以提升。从这个角度看，西凤十五年、六年陈酿酒居功至伟。

值得称道的四个运营力

这个案例，比较完整地展示了品牌背后运营的力量。其中，最值得称赞的是运营团队的代表——王延安。

他的优秀之处主要在于四个力：洞察力、决策力、整合力、平衡力。这四个力在案例中的体现，构成了王延安卓越的品牌战略天赋，也由此形成了运营的力量。

这个案例第一个让人印象深刻的地方，就是王延安非凡的洞察力和决策力。从偶然的谈话中，敏锐捕捉到白酒商机，然后迅速抄底西凤。在别人不敢，或者犹豫不决的时候，他将所有的时间精力和金钱全部投入进来。

在市场发展还不太明朗的情况下，王延安锁定西凤。他洞察了一个事实，西风品牌是黄金蒙尘，前途不可限量。在产品定价方面，他力排众议，锁定中高端市场。选定西凤合作这个决定，让西凤十五年、六年陈酿酒搭上了中国市场政商务消费市场的快车。这种自信的预测、果断的决策，非一般人可比。

与风险共舞，是优秀企业家和投资人最重要的特质。如何才能与风险共舞呢？那就是洞察本质，当机立断。

展现王延安的整合能力的第一件事，就是撮合好猫＋西凤。仅有一个创意，两边都没有资源，这种情况下，王延安硬是两面沟通，完成了这个创意。

在外部资源的运营和整合上，王延安的表现也是可圈可点，从“县长杯乒乓球邀请赛”的创意到执行，到“1＋10”金牌网络工程，堪称整合社会资源，为我所用的经典之作。

整合的关键在于汇聚资源，而汇聚资源的关键点是找到共赢点。这一点对于品牌的执行而言尤其重要。资源汇聚得越多，整合越成功，品牌传播面越广。如何才能做到呢？关健是将自己放到共赢点上，与更多的人发生联系。

再说平衡能力，这是一个品牌运营者最重要的能力之一。现实与目标总是会发生冲突，不同利益主体也总是会有冲突。处理这些冲突的难度在于，局中人往往面临两难选择，要么协作受阻，要么动作变形、方向跑偏。但王延安几乎每次都能拿出第三种方案——双赢的处理方案，或者有条件的妥协。这种平衡能力，需要智商，更需要情商。

继续合作，再上台阶

随着西凤十五年、六年陈酿酒流量越来越大，产业链权力不可避免地逐渐向西凤十五年、六年陈酿酒聚集。这意味着同在一个产业链上的西凤品牌影响力可能被分散，两个品牌对于产业链控制权的冲突出现了。

对于西凤品牌而言，复杂之处在于，一方面，西凤十五年、六年陈酿酒是品牌的台柱子，带来不菲业绩，撑起了门面，为整个品牌家族提供荫蔽。从这个角度看，西凤品牌应该全力支持，提供力所能及的帮助。

但另一方面，西凤品牌又不愿失去产业链权力。这种情形并不多见，一般情形下，母品牌子品牌属于同一所有者，冲突很容易协调。比如洋河与洋河蓝色经典，蓝色经典很顺利地理清了产业链主导权。但如果两个品牌分属于不同的利益主体，这种协调就变得困难了。

类似的案例在白酒行业不只一家。金六福原先在五粮液委托生产，后来当金六福的销售规模超出了五粮液其他子品牌总和的时候。母子品牌的冲突变得尖锐。其结果是，金六福方面将金六福五星留在五粮液，而其他产品都转移到自己的厂里生产。金六福整体搬移之后，市场有所下滑，但依然维持了20亿元左右的销售规模。

在这个问题上，王延安是相当慎重的，他多次表达，并有意识在很多事情上做出大量的让步，这样缓解了冲突，但这解决不了根本问题。

为了这个品牌的长期稳健发展，他将大部分股份交还给西凤品牌的所有者。这种做法全世界独此一家，最大程度展示了合作诚意，可以说是一种舍得智慧。但即使是这样，能否完全化解冲突，还要看西凤方面如何规划，以及如何认定这个品牌。