起底“配额制”，王延安“慢火锻造”酒业精细化营销圭臬

2月15日，古井集团董事长梁金辉在2016年度营销颁奖盛典上表示，今年销售公司将根据年度产能，针对旗下年份原浆高端产品实行计划配额销售；事实上“配额制”在2016年已成为高端白酒管控市场的重要手段，殊不知早在15年前，他率行业之先已付诸实践。

他是谁，王延安是也。

王延安是何许人？

华泽集团董事长、著名白酒企业家吴向东将其誉为 “中国白酒行业精细化营销的第一人”。2月14日，“2016年西凤酒全国经销商总结表彰大会”上，西凤旗下西凤十五年六年陈酿酒运营者王延安获得了“终身成就奖”和“重大贡献奖”两大奖项。

在赞誉和奖项的背后，镌刻的是自2001年开始的15年时间里，王延安及其团队将西凤十五年六年陈酿，一个系列两款产品，在人口总数为3800万的陕西省内实现17个亿的销售，并且这一业绩还保持着每年两位数的增长。要问其成功的奥义，就是坚持做精细化营销，时下流行的“配额值”与2001年他所提出的“生产计划制”如出一辙。

不懂行的老王

王延安要什么他心里很清楚，在招商之初即定下了两条让经销商咂舌的销售政策，他要的是品牌的持续运营和对市场的有效管控：

1、现款现货。这和当时白酒行业习以为常的先铺货后结账的所谓代理制背道而驰。不仅如此，他还要求先签合同，再合作。后来，这个要求又逐渐演变成以生产计划为核心的先款后货；

2、坚持不向经销商压货。经销商要进货多少协商解决，计划完成后，计划内销售有奖励，计划外超额部分有额外奖励。这在当时也是业界的另类做法，这种根据客户的市场销售能力，给予适度的“定额制”，多年后才在行业流行起来。

独特的生产计划

配额制的运用，在于通过对供需关系的调整实现价格的稳定，进而保护核心终端、渠道商、经销商以及消费者的利益。

“不压货”是销售政策的红线，这一条不仅是针对公司内部销售人员，在同合作盟友的销售指标和政策制定上也别具一格。销售不压货，增长空间由合作盟友自己定，结合王延安的运营品牌的理念也就不难理解。

王延安把年度任务叫生产计划，合作盟友不能有库存压力，报全年生产计划并分解到每个月，报多少生产多少。计划需要盟友自己掂量，低于、持平、超出上年的生产计划有不同的政策，完成不同的额度，就有不同奖励。而完成年度生产任务有一个百分之五的额外奖励，此奖励是公司从利润里拿出来的。在有的销售爆发年份，王延安有时还会在正常返利和奖励的基础上，个人掏腰包拿钱奖励合作盟友，很好地收纳了人心。

“你没有权利谈任务”

2016年10月22日，国窖1573调整市场战略，将采取“一定二快三小”的新举措。其中“一定”指的是定额制，根据客户的市场销售能力，给予适度的配额调整，保证市场库存的合理性；“二快”指的是费用核实报销快、经销商资金周转快，保证现金流的快速流转；而这正是王延安十几年前做的“生产计划模式”和“诚信之旅”。

2003年，正值白酒“黄金十年”的大好时光，大部分企业着急抢占市场力求快速增长，一线销售人员的本能反应也是多开客户，多占客户的资金和库存，减小竞争品牌切入的机会和规模，但王延安看到的是品牌市场动作的变形，是长期策略被市场短期的竞争所左右。他告诫团队这样下去很危险， “你没有权利跟客户谈任务。任务不是你谈的，你给我按照公司既定部署调查好市场，做好客情维护等一系列流程化工作就行了。”

计划是经销商自己定，业务经理的工作就是服务和监督。盯住对手，协助经销商开展工作，严查窜货成了业务经理的主要职责。王延安领先于业内实行“营销分离”，核心要点就是不向经销商压货，将市场投入和渠道政策彻底分离，让企业营销人员专注品牌建设、营销策略制定、消费引导，以及协助经销商渠道精耕细。同时，王延安还制定出《营销手册》作为管理工具，不断优化市场人员的考核方式，让终端能真正动起来。

可绕地球5圈的“诚信之旅”

值得一提的是，生产计划模式下，费用的及时核销和返利的现金兑现也是不可或缺的。例如，王延安独创的“诚信之旅”，是由西凤十五年六年运营管理团队中的高管亲自带队，深入到省内各县级区域市场上兑现奖励、沟通意见、联谊交流的年度固定走访活动。每次诚信之旅的头等大事就是当面发放当地所有县级经销商的上一季度答谢金。与白酒品牌习惯的季度返点或者 “酒抵”不同，西凤十五年六年陈酿的季度答谢金都是用现金支付，并且兑现答谢金是精确到每个人的。

王延安的“生产计划制”作为其精细化营销体系中的重要一环，在西凤十五年六年陈酿酒品牌的发展中扮演者重要作用，并且从运营品牌之初即开始实行，它让西凤十五年陈酿这个西凤旗下高端品牌逐步在陕西市场站稳脚跟，形成与外来名酒分庭抗礼之势。王延安当初选择在市场开拓期，品牌形势并不明朗的情况下就推行“生产计划制”，是建立在其对品牌长远运营愿望的基础上，同时也是对经销商的一种减压方式。2002年，西安经销商谢全玉拿着一份和王延安签署的没有销售任务的合同，杀入汉中地区，从此填补了西凤品牌在该区域的空白，这背后也有着“生产计划制”的功劳。但如今高端白酒纷纷选择配额制，从短期来看，则多是为了迎合目前之“势”。

以古井贡为例，被公司寄以厚望的古8去年发力明显，在徽酒市场200元价格带上恢复了话语权，推出配额制便是顺应这一势头；同时，通过去年的控货调价，如今古8的价盘稳固，保持在230元左右，并且经过春节旺销期后，社会库存量已经处于历史较低水平。此时针对年份原浆高端产品的配额制，自然有助于未来继续在价格管控能力提升、渠道价格体系稳固以及维持合理库存水平上做文章，发挥配额制的调控作用。

王延安在其西凤十五年六年陈酿酒“生产计划制”的实施过程中，“一县一商”、“诚信之旅”等政策也在不断完善，和经销商之间保持良性互动，同时加深信任度，是生产计划制得以稳步推进的重要前提。这种互动关系，与茅台、五粮液在配额制上对经销商的强势态度就有着些许不同。古井贡此番初次尝试配额制，也在于其“三通工程”（包含“店店通”、“路路通”、“人人通”共同构成了古井贡在终端市场的渠道深耕、产品落地和品牌培育）的深入，同时我们注意到，与配额制同时出台的，还有一个年份原浆的年度溢价策略，即在未来实行产品年份化定价，这有利于产品价格及存货价值的提升，跟助于提振经销商的信心。这些都为古井配额制的推行提供了支持。

从行业沉寂期到黄金期，再到调整期，王延安的生产计划制让西凤十五年六年陈酿酒实现了连续15年的稳步增长。从某种意义来说，配额制或生产计划制背后，都反应出运营者的心态——“不急”，在经历了深度调整期的震荡后，越来越多的企业开始清醒地面对市场。如今徽酒代表企业古井贡也一改以往先压货再市场猛推的习惯，从拼量到控量，也体现了其心态转变，这是目前行业所需要的。

本文案例整理自“酒商传奇”系列《匠心缔造品牌》一书，后期我们将围绕网络建设、制度保障、员工管理等环节进行连载，欲知更多精彩能内容，扫描图中二维码可轻松购买。