解密“消时乐新营销”——不会“试错”，转型就是赌博！

2018年春节，消时乐全国市场销量同比实现六倍增长，一个诞生刚满一年的新晋品牌，爆发出如此的市场势能，着实令人赞叹。如今，“消时乐现象”成为中国食品行业一个关注的热点，消时乐一直强调的“消时乐新营销体系”为什么有如此威力呢？

消时乐专家顾问团首席顾问刘春雄表示，消时乐新营销体系是处于快消品行业前沿的新模式，需要完整的运营机制支撑，也需要系统的组织保障。

消时乐公司总经理李学锋说，消时乐现在的阶段性成功，经历了市场的很多考验，回顾消时乐走过的路程，李总觉得，现在的营销处于一个非常尴尬的时期：按照传统的思维方式去做市场不行了，那么未来怎么做？未来是什么？没人知道，只有探索，有想法就去尝试。

消时乐公司高层把探索称之为试错。怎么试？错了怎么办？这是一个问题，一个很严肃的问题。正因为问题严重，所以很多企业不敢试。怕真的错了，怕一错动全身。

试错，就是摸着石头过河。摸着石头过河，掉到河里怎么办？普通员工过河，多半会掉到河里，掉到河里了，可能还不知道为何掉进去。所以试错一定要严格选拔细心培养队伍。即便没摸着石头，也要尽可能不掉到河里；即便掉到河里了，也不影响全局。

消时乐有一个特殊的销售队伍，就是负责试错的队伍——模式组。凡是“消时乐新营销体系”中遇到前沿的问题，都交给模式组。模式组有三大任务：

一是试错，探索新方法；

二是验证，验证方法的可复制性；

三是探索“费用率上限”。

模式组可以花钱“不计代价，只计成功”，但一定要摸索出“费用率上限”，因为复制必须做到“既计代价，又须成功”。

消时乐的第二个独特的组织机构是“教导团”。在消时乐公司，不说人才培养，而讲人才孵化，人才孵化之前，只能团队工作，不能“跑单帮”。负责孵化的人是“教练”，总负责是“总教练”。

“教练”的任务是边教边练，新人如果没有亲身体验，消时乐新营销体系是很难教会的，没有体验，全部是抽象的，只有边教边练，才能变成具象的，这是消时乐新人在实践“消时乐新营销体系”时的切身体会，建立“长效孵化机制”，才能在最短的时间内培养出合格人才。

有了模式组的试错和验证，有了教导团的孵化，那么剩下来的工作，就是销售队伍的试对。

试对，就是成功经验模式化，高效复制。

试对，就要落实到动作。工作安排就是动作安排。

试对，就不要怀疑，不要求创造性执行。

遇到问题不是怀疑模式，而是对照工作清单检核问题，问题也可以清单化。

“消时乐新营销体系”有一个重要环节，在试对过程中抓住“关键控制点”，两个事前关键控制点，一个事中关键控制点。营销管理中，不少企业在控制“过程”和“结果”中间徘徊，消时乐的做法是：短期看过程，中期看中间结果，长期看结果。设置“中间结果控制点”，是消时乐营销体系的一大特色。

“后台系统”也是消时乐新营销体系的一大特色，消时乐公司有两个后台系统，一是传播部，负责内容生产；二是大数据部，负责数据分析和市场打造过程监控。

大数据部是基于“消时乐新营销体系”紧抓“关键控制点”的思维组建的，而传统营销当中，过程控制是假，只有结果控制是真，而结果控制只是“亡羊补牢”。

消时乐新营销体系当中的“紧抓关键控制点”，主要是对中间结果的监控，中间结果就是“活跃门店数”，利用互联网手段，中间结果可以有数据支持，根据中间结果能够反推过程（动作），能够纠偏，能够在不良结果出来之前采取强有力的补救措施。

正如消时乐首席顾问，新营销体系创始人刘春雄所说，“消时乐新营销体系”的逻辑（模式）是想出来的，结果是干出来的，消时乐之所以成功，关键原因在于公司团队有一种“赌性”，这种“赌性”不是赌博，是审慎判断之后的大举押注，这样的“赌性”，源于公司高层的决断力和专家顾问团的智慧。

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