发现仰韶成功密码

《新食品》杂志刊发中国品牌研究院研究员乔运昌撰写的文章，盘点2020年国内白酒新营销成功案例，分别介绍了洋河、沱牌舍得、仰韶彩陶坊、李渡、江小白、四十九坊等成功营销案例。

以下是对仰韶彩陶坊新营销的案例分析。

 作为头部省酒企业，仰韶酒业2019年全年实现20亿元的销售业绩。增长幅度超过了30%，这已经是仰韶酒业自2012年起连续八年实现营销增长超过30%，这八年持续增长的现象，引起行业内外各方的高度关注。

“仰韶样本”是如何被打造出来的？其背后持续增长的战略逻辑是什么？模式创新，用户教育视角下的仰韶竞争优势是如何构建的？是哪个单一要素成为战略杠杆，撬动了仰韶业绩的十倍速增长，成功地实现了从“第一曲线”的增长极限跨越到“第二曲线”增长创新的？

作者把“仰韶现象”或者说“仰韶样本”放在中国白酒企业新营销转型的模型框架下来进行分析。从归纳过去到演绎未来，以未来推导现在，从终局看布局，从而找到仰韶成功的密码。

仰韶酒业所设定的增长牌局其实是从2004年确立品类对抗品牌的战略开始布局的。着手研发开创陶融香型白酒新品类。为企业后来从2012年起连续八年的持续增长，改变了企业香型品类遗传的基因。从而赢得了品牌相关性和消费群体的心智认知之战。从这个角度上讲，新品类逻辑作为成功的单一要素成为仰韶撬动业绩增长的战略杠杆。这才应该是仰韶开启企业良性增长牌局的正确破局点。或者是仰韶战略逻辑的正确起点。

中国白酒新品类的价值，能够决定中国白酒产区价值的新视角、品质价值的新表达，品牌价值的新高度和价格带的新高端。头部省酒高端化的核心关键更在于品类的创新。仰韶作为省酒头部品牌，之所以敢于在全国民族品牌次高端的价格带上发起更高的挑战，成功推出终端零售价格599元的仰韶彩陶坊天时星、799元的仰韶彩陶坊天时月亮和1299元的仰韶彩陶坊天时太阳，底气就在于成功开创了新的品类，更在于仰韶的决策者能从模式创新，用户教育的视角下去考虑构建竞争优势。

如果说新品类逻辑是增长的战略杠杆，那么模式创新，用户教育视角下的仰韶竞争优势是如何构建起来的呢？又是如何优化重构，进而去反哺仰韶陶融香型品类发展的呢？

仰韶天时营销团队和咨询公司 链一链共同探索、实践和总结的一套“模式创新、用户教育”仰韶新零售模式体系，就是对上述问题最好的解答，简要描述如下:

彩陶坊天时运营:七步成诗做运营，千元价位有模式。

第一步:产品组合，押对趋势，第二步:组织分工，资源保障，第三步:招商赋能，渠道升级，第四步:话术设计，讲好故事，第五步:三级场景，用户分级。第六步:八步罗盘，用户运营，第七步:数字工具、精准营销。

彩陶坊天时三大理念做支撑，持续创新有坐标。

第一个理念:以用户教育为导向的成长法则。

（图十六、十七）

经营产品的核心是经营用户，围绕用户的感知，认知，体验和互动四个维度开展用户教育。用好产品、好故事、好场景构建一整套完整的用户教育流程。（图十六、十七）

第二个理念:将能力发育在C端的组织法则。

过去企业资源和能力更多聚焦于渠道，企业主要商务活动围绕渠道交易展开，没有能力对C端进行颗粒度更小单元的资源投放。在数字化工具下，企业资源可以更加精准直接的投向C端，大幅度降低渠道交易成本，同时倒逼企业面向C端中台化组织能力的发育。数字化中台和业务中台将很快成为行业标配。（图十八）

转化成企业以用户运营为导向的组织体系。（图十九）

第三个理念:基于信用繁育的竞争法则。

在产业互联网时代，社会的透明度在快速提升。利用信息不对称塑造品牌的机会越来越少。

品牌的竞争最终表现为信用体系的竞争。宗教、政府和企业是最主要的三级信用载体。产品品牌的成长过程是信用逐渐增加的过程。

信用向上形成信仰，信用向下依托信任。人和人之间的信任是通过事件活动产生的。工业企业通过研发、生产、创意、传播等活动，形成属于自身的信用商业企业。基于自身人脉服务、物流、仓配等形成属于自身的商业信用，一个品牌的形成，需要工商业信用合流、分工、协同，共创共建共享，从各自的存量信用出发，齐心协力做大做强增量信用。快速构建新产品品牌的信用系统，仰韶的企业赋能、工商一体，是天时快速成长的关键。（图十九、二十）

彩陶坊天时:三大工具是引擎，创新落地有抓手。

第一个工具:用户教育七教系统（图二十一）

1.教义:教义是天时价值的起源和内在逻辑，是场景构建和话术表达的内在依据。

2.教案:教案相当于教学参考书，是企业在不同场景下用户运营的标准流程。譬如仰韶酒业设计的天时品鉴会的17个流程环节。

3.教材:教材是具体话术落地的表达，需要具体呈现，一般需要一个类似《百问百答》的红宝书。可以让业务体系的成员快速成为酒的专家。

4.教室:教室是用户触点、深度互动的场所，天时站在用户立场打造的三级场景，就是用户教育的教室，每一级场景之间相互补位，依次导流，类似学生从小学，中学，大学一样，阶梯递进。

5.教官: 用户教育离不开教官，也就是教练员，外部咨询，公司内部CMO都属于教官的载体。企业发展需要打造一批属于自己的专业的教官队伍。

6. 教员:教员既是学习者，又是输出者，经销商，终端店都先做学员，后做教员。

7.教具:在特定场景下的用户教育，有时需要教具辅助来表达，包括酒具，产品衍生物等，天时酒的酒具就很有特色。（图二十一）

第二个工具:用户教育的五新价值链

（ 图二十二）

一个产品需要一套完整的价值链体系，分为五个环节，分别是:

1.价值塑造––龙头文化。用户教育需要将一款产品的价值起源和内在逻辑明确立刚，让企业内容力的来源有依据。

2.价值传递––龙翼新传播。在做出好内容的基础上，借助线上线下工具，平台载体，如“两微一抖”，做出引人入胜的创意形式，形成二次传播，用户自传播，产生病毒效应。

3.价值变现––龙爪新渠道。通过线上线下融合，实现渠道数字化，通过数字化链接活动链接，实现用户私有化。

4.价值保障––龙身新组织。组织强化渠道交易，压货，智能用户教育体系中需要一方面强化中台职能（数据中台和业务中台），同时给销售队伍强化过程考核，将队伍时间能预计交易用户教育。降低在渠道上的分配比例。

5.价值链接––龙翼新工具。数字化工具是连接器，企业需要借助第三方专业的连接器，低成本实现数字化连接。确保资源配置效率。过往几年经过实践，很多企业逐渐明白，自建工具是不符合时代潮流的。工具迭代太快，自建系统就像当年政府耗费6000亿构建CDMA通信系统，但很快被3G替代，后来有了4G，今天大家都在期待5g。任何一个公司单建封闭系统，都将面临被淘汰的可能。

第三个工具:打造超级用户的一体两翼图。

传统营销模式是渠道深耕，但此模式下，用户是连供需失衡一直存在，如何通过用户教育模式构建供需一体，形成超级用户社群一体两翼图，是行之有效的工具线路图。（图二十三）

1.一体:厂、商、店三位一体，让渠道成为营销智能的外延，这将改变过去渠道单纯的交易智能（含仓配、资金）。将渠道升级为厂家不用付工资，买社保的营销员工。将终端店变成面向用户售后服务的“小米之家”。

2.数字力之翼:不过数据化工具，为线下赋能，提升资源配置效率，找到和用户连接的模式，通过持续活动运营，私有化用户。

3.内容力之翼:发育公司持续创造内容的中台部门，为前台的终端店业务人员提供持续用户互动的“子弹”。