激活跨界团购商：突破瓶颈，打造全新驱动力

与传统经销商模式相比，跨界团购商在运营成本、资源整合和销售理念上都具备一些新优势，但如何良好运用跨界团购渠道、跨界团购商如何赋能白酒产业却是值得讨论的话题。本文解答了白酒行业与跨界团购商之间想要结合双方优势，实现资源互补和共赢的问题，并从选商、利弊和成长方面给出了合理答案。

2013年是白酒行业的一个重要转折点，伴随着黄金十年的结束，以政务消费为核心特点的大团购模式逐渐落幕；在巨大的市场压力倒逼下，白酒行业的营销创新层出不穷：B2B，B2C，O2O，新零售，社区团购……与之相对应的，一波又一波的新型酒商们你方唱罢我登场。

2017年以来，在茅台的持续拉动下，酱酒热、名酒热、次高端风口等纷纷来临，一个新的经销商群体横空出世——跨界团购商。跨界团购商出现后，因其成本低、理念新、资源好、包袱少、玩法多等特性，通常能够在较短的时间内快速找到高端人群并进行品牌公关和口感培育，一度让酒企的高管们仿佛找到了救命稻草。

然而随着时间的推移，跨界团购商的瓶颈开始逐渐显现，比如：

或者团购资源有限，几轮推销下来，身边能买酒的朋友资源已经卖的差不多，所以导致酒越卖越少。

或者老板有一腔热情，但苦于没有好的系统运作方法，在开始的三板斧挥完之后逐渐败下阵来。

或者老板团购资源丰富、但个人精力有限，又找不到一个好的操盘手，最终把这个生意放在一边。

最终导致的结果是：能做大的屈指可数、销量逐渐降低，最终跨界团购商越来越不重视卖酒。给酒企带来的感觉是：跨界团购商靠不住，最终还是靠业内经销商。

笔者在为酒企提供营销咨询的过程中，曾经为大量的跨界团购商制定赋能方案和扶持计划，看到一批批曾经不被酒企重视、被销售人员认为只是提供汇量式回款价值的跨界商逐渐成长壮大，并成为了企业的重要品牌培育渠道和销量增长极。因此我们认为：酒企如果能够将团购经销商的运作在企业内部上升至战略高度，并通过导入标准化的赋能动作，为跨界团购商装上发动机，孵化他们成长壮大，将是酒企下一轮增长的重要驱动力。

选商标准化，定位要清晰

我们先来看，什么是跨界团购商：

从字面上理解，跨界团购商应该具备两个特点：一是跨界，其主业并不是做酒的；二是团购，其只能在团购渠道销售，并不允许向烟酒店等其他渠道分销。

跨界团购商的画像，大致又可分为资源商、红商、消费商三类：

资源商：各商协会的会长、副会长、秘书长等，都是资源商的目标人群。如行业类商会（房地产协会、金融协会、医疗协会），地方性商会（北京商会、山西商会、上海商会），群体类协会（企业家协会、青年企业家协会等）。

红商：有政府背景的各部门正副职领导、重要科室正副职、办公室主任、工会主席等，都是红商的主要目标人群。如党政系统（四大班子，各级政府接待办、公、检、法、司），执法系统（工商、国税地税、质检、技监、环保、海关、商检、交通、公路、 审计、国土、防疫部门等），金融系统（人行、四大国有银行、商业银行、信用社、保险、信托、证券），通讯系统（移动、联通、电信、邮政、网通等），能源系统（矿产部门、电力局、自来水公司、天然气公司、石油部门等），文教系统（教育局及学校、电视、广播、报纸、卫生局等），军警系统（当地驻军、武警、消防队等）。

消费商：自身具有高端白酒消费能力，同时也具备高端白酒销售能力的群体，可以归类为消费商。例如区域内中大型企业（央企、国企、民企等），银行系统（银行关键人、信贷主任、大客户经理等），医院系统（科室主任、后勤主任、医生等），房地产及其关联行业（房地产老板、建材老板、包工头等），中小企业老板（工程、消防类、运输类、制造业、互联网行业、教育培训类等），高档场所关键人（星级酒店的大客户经理、中高档饭店老板或大客户经理、中高档会所的大客户经理、高档夜场的大客户经理等），中高端茶行老板、高档烟的销售商等。

总之：跨界团购商，不以做酒为主业，但他们有现成的资源、可较为容易的进行变现。需要特别说明的是：酒企对跨界团购商的定位，不能简单是为了获取销量，重要定位是进行消费者培育。

理性看待跨界团购商的利与弊

利：跨界团购商，有其独特的优势。

1、运营成本低。相比传统经销商，跨界团购商成本更低：通常不需要专门的店面、办公室、大库、配送车辆、业务人员等。对于小跨界商来说，自家的地下室，或许就是库房；自家的私家车，或许就是配送车；跨界团购商自己就是业务、财务、司机。对于大的跨界商，很多资源是可以和自身原有资源整合的。

2、操作理念新。在一个行业久了，难免会陷入到一个行业的固有思维；以传统经销商为例，往往会陷入到分销、压货、返利、拼价格、搞促销、快周转等渠道思维，这其实与厂家培育新产品的理念是相背离的。但是跨界团购商，可以从一个新的视角，以相对较高的销售价格，为白酒团购带来更多的思路和玩法。

3、资源整合快。没有金刚钻，不揽瓷器活；既然是做经销商，跨界团购商必然有着现成的高端消费者资源。星星之火，可以燎原，对于处于上市培育期和成长期的新产品来说，跨界团购商可以在市场中起到快速的培育作用。

凡事有利有弊，跨界团购商，比如老板精力难以完全聚焦、成长规模存在瓶颈、部分客户存在低价出货为主业铺路等可能。但整体来讲，首先要客观看待跨界团购商的利与弊，后面才能扬长避短、充分发挥其作用。

制作赋能手册

为跨界团购商打造成长计划

对于很多白酒品牌，尤其是一线名酒品牌或区域性强势品牌，能否完成招商并不是主要问题，核心问题是如何在招商完成后通过标准化的赋能手段，帮助跨界团购商持续挖掘团购资源、实现可持续的增长。我们的实践经验是：酒企总部层面制定赋能手册、培训好销售人员，市场层面为每个团购商制定成长计划、赋能好经销商。

以总部的赋能手册为例，通常包括六个版块：团队组建、市场启动、集中公关、用户培育、活动开展、销售变现等，每一部分内容又会细化为详细的指导步骤、操作标准、实施要点、关键指标、费用预算等内容。当然，实际情况是每个市场、每个经销商都有差异化特性，市场层面不可能一步不差的按照手册来执行；但有了这个手册，销售人员就相当于有了一部宝典，才有可能以组织行为代替个人行为，最大化的为经销商赋能。

示  意

北京君度咨询在对上百家酒企客户提供咨询服务的过程中，围绕如何招商、育商、赋商，实践出了大量的成功案例并提炼总结出了诸多操作模型。企业经营的成功，一定是在特定阶段做对了特定的事，能够在激烈复杂的市场竞争中找到适合企业和品牌的驱动模型。品牌的塑造，本质上是将产品和目标消费者，构建一体化信任关系的过程，而具有高端团购资源的跨界团购商，无疑是中间很好的桥梁。我们认为，企业在这轮竞争中如果能够率先将一批真正有潜力的跨界团购商纳入到营销体系、并发育一套帮助他们成长壮大的方法，实现和品牌的共同成长，这将是酒企下一轮增长的重要驱动力。