酒商必备的销售管理干货：解密“绩效考核”神秘数字

对于“销售”的关注一直是行业内不断调整、常谈常新的话题。完善销售团队、合理制定销售计划，从而达到销售效率提升，才能有效促成整个公司向前发展的动力。在此背景下，和君咨询为我们贡献了销售绩效与销售标准的完整方法论，供品牌与酒商参考。

2020年到2022年，随着疫情的发生与反复震荡，导致消费力下行。纵观整个白酒行业，尤其是在销售部门，在制定“绩效考核”是个“难题”。既要保障业绩达成，又要兼顾员工收入，成为行业普遍的痛点，也是白酒行业从业者关注的话题。大到国家名酒（如茅台、五粮液、汾酒）等每年都要对销售部门的“绩效”进行调整；小到白酒经销商，每年都会制定相应的“绩效”，执行考评的结果往往不尽人意。和君咨询通过多年为企业服务经历进行梳理，发现大多数企业在“绩效考核体系”建设中存在四大痛点：

痛点一：考核目标模糊，没有量化，缺乏考核的衡量标准。

痛点二：考核过程不严谨，导致考核结果出现偏差。

痛点三：考核结果不能形成正激励，与设计初衷背道而驰。

痛点四：不能做到“从始到终”，缺乏持续性。

针对以上痛点，和君咨询解码“绩效考核体系”的底层逻辑，提出在绩效考核体系建设中存在的“35845”法则、“38”原则和 以及“避坑指南”。

第一部分

薪酬和绩效

每个企业的发展都离不开销售部门的贡献。销售部门的好坏和企业能走多远是成正比，白酒企业尤其如此，只有了解“薪酬和绩效”的特性，才可以制定出符合酒类销售部门的绩效考核体系，让企业整体的战略目标最大可能性达成：

一、薪酬的概述：

“薪酬”，通俗的说就是“员工用自己的劳动和付出换取企业所支付各种形式的酬劳所得”。根据支付形式，薪酬大概率分为以下两大部分：第一、员工薪酬的主体组成部分，主要直接以货币报酬形式支付，其中包括基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资、薪级工资、激励工资、职务工资、工龄工资、津贴、加班费、提成、利润分红等；第二、间接货币报酬的形式，通过福利（如养老金、医疗保险、公积金）、住宿、工作餐以及带薪休假等间接支付的薪酬。

二、绩效的概述：

“绩效”，从字面意思理解，就是是绩与效的组合。

“绩”就是业绩，体现企业的回款目标和利润目标，包括两部分“目标管理和职责要求”。目标管理就是企业和个人都要有属于自己的目标，针对目标进行管理就能保证企业朝既定的方向前进，实现目标或者超额完成目标必须给予奖励；职责要求就是对业务日常工作的要求，比如业务人员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作。

“效”就是效率、效果、态度、品行、行为等纪律和品行两方面的事项，包括企业的规章制度、行为规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

三、绩效考核体系：

绩效考核体系是一种目标达成管理工具。通过该管理工具，上级可以周期性的检讨与评估下级的工作表现，并对下级做出系统性的评价。绩效考核体系是根据“部门整体目标分解成若干可实现的单元小目标的特性”，科学制定相应的考核标准；各单元目标既独立又相互关联，众多目标和考核指标的相互统一与结合，组成整体销售部门的考核系统。

薪资包含了绩效，绩效是薪资的一部分，完善的绩效考核体系，有利于周期性评估业务的阶段工作状况，激发业务人员潜力，为部门整体目标完成提供应有的保障。

第二部分

制定“绩效考核体系”的“35854”法则

绩效考核体系是企业发展过程中众多体系重要的组成部分，它贯穿于企业整体目标中的每个环节以及时间节点，是每个节点目标完成的保障，也是企业整体目标达成的保障。和君咨询认为，在制定销售业务人员绩效考核的同时，应该遵守以下“35854”法则：

“3”——指标：

1、效益指标：特指结果，比如回款、利润、费用等指标。根据企业的不同制定相对应的目标，回款重要，利润更重要，毕竟利润才是企业发展的根本，利润越高，企业发展才会越良好。

2、运营指标：把部门运营过程中的费用控制、市场份额占有等企业目标进行细分，比如：费用分配到每个人、每个店等，市场份额占领过程中的各种动作执行等。

3、组织指标：针对业务人员所负责的区域（渠道）的客户满意度，市场服务效率等市场信息反馈进行量化考核，有利于提高企业整体的服务质量。

“5”——标准：

1、具体：所有的考核目标要具有可量化（数字化），指出业务人员完成工作目标应该达到的结果，这是衡量目标的唯一尺度；模棱两可的标准就是制度的缺失，后期衡量就会有问题存在。所有的目标都可以用“数字”进行量化，只要用心，就能转化。

2、适度：设定的标准要符合实际，不能太高也不能太低，让业务人员能够通过努力就能完成，形象一点就是“跳一下能够着”。标准太低，业务人员轻易就能达到，就失去了考核的意义。标准太高，再怎么努力也完不成，就会产生“得过且过”的想法。

3、可变：考核标准制定后不是一成不变的，必要时可以稍加修改。当外部环境发生重大变化时，评估标准也应随之变化。即使人事变动，也要根据人员的基本情况进行调整。比如：疫情封城，全城静默等不可控的因素，各种既定的目标就要做相应的调整。

4、时限：绩效考核必须有时间限制，比如：每周、每月、每季度，如果没时间限制，标准就形同虚设，失去了考核的意义。

5、求真：考核过程中，针对实际问题，做的好就要进行奖励和团队内分享，增加业务人员的收获感；错的地方就要针对性的指出并协助其改进，让业务人员快速成长。求真务实，表里如一，才能让人信服。

“8”——步骤：

通过以上的八个步骤，把整体的经营目标通过“量化”的方式，制定出“公开、公正、公平”的“三公”绩效考核体系。

“5”——等级：

打分标准根据每个人每个阶段的工作目标完成情况进行综合评分，然后进行汇总，找到差距，才能让团队的进步。

“4”——分解：

1、步骤：绩效考核指标必须与企业愿景和企业整体目标紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。

2、确定方法：根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。

3、指标分类：关键绩效指标主要分为两类：业绩指标（结果）和行为指标（过程）。业绩指标是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。

4、内容：销售业务部门主要考核内容：业绩回款和达成路径的量化目标两部分组成。

企业结合自身的整体目标，进行合理有效的分解，形成多个小目标，并把小目标落实到每个部门、每个人、每月，同时制定行之有效的阶段性绩效考核办法，为总体目标的完成保驾护航。

第三部分

“绩效考核体系”考核“38”原则

为了体现出绩效考核体系的效应，在考核过程中，要根据企业的特性，选择适合企业本身的考核形式，并坚持八项考核原则，才能让绩效考核的体系效用最大化。和君咨询建议，在进行“绩效考核”评估时，应该遵循以下法则：

“3”——形式：

1、按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。日常考评：指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；定期考评：指按照一定的固定周期所进行的考评，如月度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类：可分为主管考评（主管对下级进行考评，主管印象较大）、自我考评（自己对自己的考评，“高评”现象存在）、同事考评（同事之间相互考评，受人际关系影响较大）和客户考评（最接近事实）。

3、按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评（以“优、良、中、及、差”等形式进行表现）与定量考评（分值或系数“比例”进行表现）。

“8”——原则：

1、公平：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

3、单头考评：对业务人员的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级对考评结果可以调整，但不能修改。

4、结果公开：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。让被考核人了解自己的不足，便于改正，好的地方继续发扬。

5、结合奖惩：依据考绩的结果和标准，有赏有罚，有增有减，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，达到考绩的真正目的。

6、客观考评：根据明确规定的考评标准，进行客观评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。

8、差别：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励销售部人员的上进心。

绩效考核体系是把“双刃剑”，要慎重使用。根据企业发展的现状，制定不同的考核标准，考核方式不要局限于某种形式，“适合的就是最好的”；坚持考核“八原则”，可以增加团队的公信力和凝聚力，最大化激发销售人员的能力。

第四部分

“绩效考核体系”的“446”避坑指南

绩效考核体系虽说可以最大限度让销售人员发挥出自己最大的能力；但是，它始终是一种管理工具，在实际考核中会存在很多问题，让激励效果达不到最大化，甚至会有副作用（负激励出现）。面对这种情况，和君咨询经过梳理，找出以下影响“绩效考核体系”效果的“446”外力因素：

“4”——坑

坑1、大锅饭：特指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。主要原因：因管理制度不健全而导致；或者某些领导做好人，在考核中采取“一刀切”，即无论功过，都是全体共同承担，形成绩效考核“大锅饭”。其结果显而易见是负面的，没有起到绩效考核的作用。为了避免这种现象出现，可以采取以下措施：绩效考核和每个人的岗位职责结合，明确每个人的工作目标，完成的结果独立考核，实现奖勤罚懒的目的。

坑2、不对等：绩效考核与工作量不对等：工作量越大、难度越大，考核完不成；反之，工作量少、难度小，考核轻松完成；形成“打击多干、鼓励少干”的负激励效果。遇到这种问题时：应结合每个人负责的市场或者区域，进行绩效考核目标制定，并和目标责任人沟通后达成一致。

坑3、片面：企业的整体目标是分解到每个部门和每个人的，如果只针对某个部门（或人）进行考核，那就会出现负激励，影响整体目标的完成。在这种情况下，应该严格执行过程控制，落实到人；进行全面（全员、全过程）考核，追根溯源，在某个环节出现问题，就由该环节的负责人承担责任。

坑4、执行：绩效考核体系在执行过程中往往因为考核的目标不清晰，考核内容不透明，导致下面人员在执行过程中盲目执行，不能发挥出最大潜力。针对这种情况，在制定考核内容时，要把所有的考核目标进行量化（只要用心，什么目标都可以做到量化），让执行人员知道这一阶段我该做什么，做到什么程度，可以拿到多少绩效。

“4”——误区：

误区1、“绩效考核”等于“绩效管理”：要充分认清楚“绩效考核只是绩效管理的一部分”。现代化的企业管理要“以人为本”，绩效考核只是在企业发展过程某个阶段的产物，不能仅仅因为某个阶段、某个人的考核结果不达标，就放弃这个人，每个人的长处要充分发掘，每个人的短处要用绩效考核的方式让他提升。人力资源通过对每个人不同阶段的整体绩效进行分析和管理，让其对企业的发展做出更大的贡献。

误区2、重考核，轻沟通：绩效考核体系是公司员工上下级之间双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。如果在完成目标的过程中，上下级不能做到有效沟通，那么绩效考核的结果也会不尽人意。

误区3、 绩效考核只是为了奖惩：绩效考核体系不仅仅是淘汰和处罚，也有升职和奖金。通过绩效考核体系让不达标的员工找到差距，认识到错误，让优秀的员工得到承认和奖励，发挥更大价值。用心找到的“差距”是企业发展的驱动力。

误区4、过度迷信绩效考核：绩效考核体系的考评，都是由上级部门进行考评，上级也是人，也有七情六欲和喜怒哀乐，上级的主观心里因素也决定了下级考评的考核结果（所谓的“感情分”）。为了更客观、公平的体现绩效考核的公正性，把每个考核指标都具体量化，同时也要向被考核者公开，在同一标准下进行工作推进，让绩效考核体系效应最大化。

“6”——误差:

误差1、理解差异：上级对考评指标的理解差异而造成的绩效考核误差。要让上下级充分理解考核目标的内容，避免这种误差产生。

误差2、光环效应：当一个人的优点被人接受后，往往会被以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。考评讲究全面，在考评过程中，要根据制定的目标标准进行，做到认真、全面，防止“光环”效应的出现。

误差3、趋中考评：上级在考评下级的过程中，因为上级的自我习惯或对考核标准不熟悉，对绩效考核目标进行“平均”打分，就会对考核结果产生误差。为了避免这种情况的产生，考评人需要熟悉绩效考核的目标标准，同时为了保持真实和公平，企业也要对考评人制定监督机制。

误差4、近期表现：人都是感性的，对于近期发生的事情记忆比较深刻。在考核过程中，往往会因为近期的表现而做出偏向性的考核结果。面对这种情况，可以参考被考核人近三个月的工作表现，做出正确的考核“评估”结果。

误差5、个人偏见：上级在考核下级过程中，根据自己对下级的好恶程度进行考评。面对这个问题，把所有的考核标准公开到所有的被考核人面前（做到心中有数），同时保留下级对考核结果的上诉权（可以越级）。

误差6、要求完美：在考评过程中，考核人（直属上级）都会按照自己的标准来要求被考核人（下级），因为职位和经历的不同，就会出现上级的要求过高，下级不能按标准完成的现象出现。这个时候就要制定相对完善的考核标准，同时让考评的上级充分了解，才能让下级认可考核结果。

每个企业在绩效考核体系考评过程中，都会或多或少的出现类似于上面的问题，在考核过程中，尽最大努力去鉴别和规避，让绩效考核体系的效应最大化，达到通过绩效体系激励员工的目的。

附件：xxx酒业销售部的绩效考核制定（仅供参考）

附件一：区域、渠道（主管）绩效考核表

备注：

1、根据年度目标的推进计划，制定每月度的绩效考核目标，同时调整相应的考核占比。

2、考核计算公式：实发绩效工资=额定绩效工资*（量化指标考核得分+质化指标考核得分）

指标考核得分=∑指标达成率*指标分值比重

附件二：销售业务考核表

备注：

1、根据年度目标的推进计划，制定每月度的绩效考核目标，同时调整相应的考核占比。

2、考核计算公式：实发绩效工资=额定绩效工资*（量化指标考核得分+质化指标考核得分）

指标考核得分=∑指标达成率*指标分值比重

附件三：区域经理综合能力考核表

备注：

1、根据年度目标的推进计划，制定每月度的绩效考核目标，同时调整相应的考核占比。

2、考核计算公式：实发绩效工资=额定绩效工资*（量化指标考核得分+质化指标考核分）

指标考核得分=∑指标达成率*指标分值比重

附件四：大区经理综合能力考核表

备注：

1、根据年度目标的推进计划，制定每月度的绩效考核目标，同时调整相应的考核占比。

2、考核计算公式：实发绩效工资=额定绩效工资*（量化指标考核得分+质化指标考核分）

指标考核得分=∑指标达成率*指标分值比重