吉得利“老树开花”，借数字化奔赴下一个时代

调味品是一个广阔的赛道，其产品形态虽小，但因为细分品类较多，覆盖全龄段人群，再加上近年来消费升级趋势愈演愈烈，因此，其市场规模依然在膨胀，目前已破5千亿，想象空间巨大。

根据艾媒数据中心的研究报告数据表明，中国调味品行业的市场总规模呈逐年递增的趋势，市场规模在2019年开始以两位数的速率保持高增长，并预测在2025年增长至7800亿，将在2027年突破1万亿的大关。

在此背景下，调味品行业近年来竞争也愈发激烈，除了不断涌入的新品牌，持续发力转型的老品牌则成为了一股不可忽视的力量。

深耕国内市场33年的吉得利集团，作为调味品行业里的“元老级”企业，近年来通过市场化与数字化转型取得了优异的成绩。2022年，吉得利集团年销售额破10亿，正式晋级为规模10亿级企业。

当下，调味品行业竞争格局分散，集中度仍有待提升，向龙头企业角逐依然是主旋律。而在此过程中，吉得利集团通过拓展国内市场，加大二、三线市场的开拓力度同时，正积极实施走出去战略。

那么吉得利是如何实现跨越式发展？又如何为这家传统企业插上数字化翅膀？糖酒快讯在第108届全国糖酒会中对吉得利食品有限公司总经理卢明坤进行了专访，窥见了其中独特的发展逻辑。 

1.吉得利深耕国内市场30余年，从0到1，从1到N实现跨越式发展。想请您谈谈吉得利是如何从年营收1千万，做到年营收10个亿？

卢明坤：第一，我们要感谢中国高速发展的大环境。第二，我觉得是顺势而为。我们这个行业，之前绝大部分都是卖货思维，就是一个产品卖到所有的渠道。这不能说是错误的，只是在下半场我们感觉更多应该是围绕人做产品。研究人，并把人划出不同人群。比如针对一些“有机人群”，开发一系列的产品。又如，针对一些0卡、0脂的“健康人群”，开发一系列的产品。针对“大众人群”，也可进行相应产品开发。

我们公司是从卖货思维，转变为人群思维。我们一系列动作都是围绕人去做的。比如产品，我们会研究前端的数据，来反推我们要做哪些产品，研究这些产品是否适合我们自己品牌下的人群，然后通过我们的供应链做出系列举措。

我们的供应链和其他传统的供应链有所不同。一般来说，传统企业都是很垂直的供应链，而我们公司是柔性供应链。什么是柔性供应链？这是我借鉴一些服装公司的思路后形成的，总结而言就是“快”。

针对一个单品，我们的理念是工厂生产合适的产品，通过合适的渠道，卖给合适的消费者。这两年我们发现，不管是营销侧、产品研发侧，还是供应链侧，我们整体的效率都非常高。

2.从卖货思维转换为人群思维，我们自身相应有了哪些调整？

卢明坤：确定人群思维之后，我们发现不是一个品牌就可以覆盖所有的人群。所以我们是通过四个品牌，覆盖1岁到80岁之间的人群。

比如，食光往事主打有机健康人群，1-20岁为主，宝宝也能吃。这一品牌下的调味品全是有机的，包括有机香辛料、有机复合调味品。吉得利覆盖25-35岁的大众人群。亨利摩根主打进口调味品，针对35-50岁为主的人群。这个品牌全部是进口调味，即原汁原味把国外的一些调味品引进到中国。我们相信，调味品是跨国界的，它不像语言会有沟通障碍。

整体来说，我们通过这几个子品牌，覆盖了不同的人群。然后我们的打法更加紧凑，产品更加精准，效率更加极致。

3.吉得利近几年的表现非常优秀，持续增长300%，这一优异成绩单背后是吉得利的哪些过人之处？

卢明坤：调味品是一个小产品大市场。包括家庭端、餐饮端、工厂端的需求一直存在。从产品来讲，我们又可以细分为家庭调味品、餐饮调味品，工业原料调味品等，饮料甚至酒水都会用到调味品。

这两年，我们做营销策转变的同时，还在不断丰富我们的渠道。从线上到线下，从预制菜到餐饮端，到出海业务，我们一直在积极拓展，而且非常成功。这个市场非常大，能抓住的机会也非常多。

4.食品行业的竞争时刻存在。吉得利将如何保持优势，持续发展，请您谈谈吉得利的未来展望。

卢明坤：首先，要做好产品，这是根本。其次，要一步步实现自己的战略。不要刻意营造竞争对手，塑造敌人。实际上，我只要把我的客户人群服务好就足够了。让客户不断使用我们的产品，让客户像滚雪球一样越来越多。

其实这两点看起来很简单，但是要真正的做好，还是要花很多力气。我从2016年接手公司之后，就不断在做这个事情。我坚信这是正确的道路。

5.糖酒会对于中国酒类和食品行业发展所起到的促进作用非常大。在采访的最后，也想请您谈谈您对于今年糖酒会的感受，以及您可以分享一下有关食品产业的经验或建议。

卢明坤：我们连续参加了好几届糖酒会，深切感受到今年糖酒会特别火，人非常多。我们很感谢有这个舞台，能够让企业有更多的机会接触一些经销商，把我们的好的产品展示出去。

对于食品产业，第一，我感觉调味品机会还是挺大的。毕竟吃的、喝的，都离不开调味品。第二，也想给我们行业一些建议。产品一定要足够优秀，否则就没有生存空间。同时，我们要学会拥抱数字化，借助数字化赋能自我。

从前端到后端这一系列，其实是一个多维度的竞争。以前可能只需要发布产品，就能进行售卖。现在则是从前端的营销侧，到产品的定位，到后端的供应链，通过一系列的动作打造一个爆款。而想持续去做一个爆款，也得做持续的创新。这是我们行业里面一个巨大的机会，也是巨大的挑战。

6.在拥抱数字化方面，吉得利其实有非常多的实践。 

卢明坤：确实如此。从产品的角度，我可以举个例子。我们有个单品，叫寿司套装。这是场景化的产品。我们怎么做出这款产品的呢？我们从前端数据发现，有许多人搜索寿司套装这种形式的产品。基于此，我们就研究寿司套装，发现它包含寿司米、寿司醋、寿司模具。于是产品部门开发产品，然后转化给我们的供应链。供应链要预判前端哪些渠道适合这类产品。因为不是所有的渠道都适合，所以需要搜集各个渠道的预估销量，然后反馈给供应链。供应链反馈给工厂，工厂生产完后再通过供应链分发到各个渠道。这个产品就非常不错，而且火了好几年，到现在还没有遇到一个强有力的竞争对手。

营销侧也是如此。比方说针对某款产品，我们会有些数据反馈。基于数据分析这款产品适合做哪些活动等。

市场监控侧也是如此。我们建立自己的数据库，就能实时监控到每个渠道每天库存或者销售变化。举个例子，我们某个产品在大润发某家单店某天的日销，都是能查到的。假如连续多少天没有销售，系统就会预警。人员就要直接上去解决问题。

跟传统企业比起来，我们效率是最大化的。我认为像我们调味品这类偏传统的企业应该去学习数字化、拥抱数字化。

7.食品行业的竞争时刻存在，其他同类企业也可以参考吉得利的路线方法。您认为吉得利将如何保持优势，持续发展？

卢明坤：坦率来说，别人可以模仿我们的方法论，但是成本很高。因为我们的品类相对丰富，这依靠背后强大的供应链在支撑。我从2016年开始，就在慢慢积累这方面的能力。这不是说做就能做的。当然，我认为更大的门槛或者说行业壁垒，是企业家对行业的认知有多深。这是最核心的因素。