文 | 阿锦
致逆行者
行业进入调整期，伴随的是消费趋于理性，市场增速放缓，观望与收缩成为普遍现象。
与绝大多数人谨慎、静默不同的是，还有少部分人，选择继续前行，甚至主动进击。他们是寒冷大气候下另一道不同寻常的风景——逆行者。
逆行，并非对寒意无感，而是基于对现实、趋势更深邃的洞察，以及更主动的选择——当潮水退去，有人选择上岸等待，而他们选择潜入水底，去探寻下一轮“新潮”的形状。
我们看到，有人逆市投资，果断下注价值洼地；有人主动出击，在收缩的市场中坚持扩张声量、深化耕耘……他们，是平静水面下的暗流，构成本轮周期另一面极具张力的故事。
他们，拒绝被周期定义，而是试图以行动定义周期。
沉闷的2025年即将结束，我们将目光聚焦于这群“逆行者”，包括人、企业、品牌、产品等等。因为，他们带给行业的，是某种方法论或新的路径、蓝图，更是对行业未来所秉持的坚定信念；
他们所探索的，最终都将为整个行业，沉淀穿越周期的真实力量——资本的锐度、品牌的深度、渠道的韧性、市场的温度，以及商业模式的创新等等。
历史，永远奖赏那些在关键时刻，敢于决策的建设者，而不是跟随者。或许，当新的周期来临，我们终将发现，它的起点并不是某个特定的转折点，而是始于这些逆行者，在行业至暗时刻点燃的每一簇星星之火。
谨以此系列，致敬所有在寒冬中，为行业探索前路的“逆行者”。
2025年的白酒市场，万马齐喑，但大局的寒意，是否能掩饰个体的无力与不作为？
便在这样一片复杂的情绪中，一个来自西南边陲的声音显得有些“不合时宜”：一品斛今年业绩差不多6000多万吧，前年这个时候是600多万，逆势增长918%。
梁成，云南品斛堂酒业董事长。他和他的团队，是寒冬中的“异类”，是名符其实的“逆行者”。
因为，当所有人因大环境而选择收缩或观望时，他们选择了一条极为艰难的路——去到云南边陲，去到那些被所有人忽视的县市，开垦近乎“贫瘠”的“盐碱地”市场。
回报却是丰厚的，不仅产品一品斛业绩逆势增长918%，品斛堂的顶尖业务员，一个月能挣到13万，经销商资金回报率是行业平均水平的百倍。而梁成作为管理者，近一年时间甚至“没怎么开过会”，反而常劝员工“多休息”。
没有伤感，也没有抱怨，有的只是一套看似违背行业常规，却又回归商业常识的打法。
战略逆行
业界开拓市场更常规的选择，是去到那些经济发达，或白酒消费力强、渠道更成熟的核心市场。当然这意味着竞争更惨烈，成本更高，风险更大。
逆行者梁成及其团队的选择，便有些“离经叛道”。他们将主战场放在云南滇西——保山、德宏、怒江、临沧这些人口更少，经济相对落后的偏远地区。
在此之前，当地白酒消费以散酒为主，“几十块钱（瓶装酒）就是高消费。”若以传统眼光看，这简直就是白酒市场的“不毛之地”，“土质”贫瘠到难以种出“庄稼”。
梁成看到这片“盐碱地”之下深藏的潜力：几乎没有竞争，消费升级的需求蠢蠢欲动。这里看似贫瘠，实则是一片亟待唤醒的有为天地。
而深究品斛堂“逆行”的深层原因，应是一种深刻的战略耐心。他们不与巨头在红海里厮杀，而是去到一片被业界忽略淡视的无主之地，将之开垦为白酒的沃土。
选择只是开始，真正艰难的是“垦荒”，而一品斛显然将“精耕细作”做到了极致。
梁成去过腾冲的一个乡镇，“村寨‘小卖部’是一间小破屋子，摆了几包饼干卖，连货贺架都没有，更没有白酒。我们业务员就搭了根板凳，算是自制的‘货架’，结果一个月还是卖了20多件。”
“板凳货架”，颇有些一品斛渠道渗透的隐喻意味。梁成团队的目标不是常规的便利店、餐馆，而是一切有人消费的地方，包括水果店、粮油店、夜市摊，以及村口那间只有小饼干卖的简陋的“小破屋子”。
业务员像不知疲倦的垦荒者，他们的信条是：只要是个店面，就必须有一品斛。
一品斛的渗透并非来自行政命令，而是源于从一开始就制定好的“垦荒机制”：业务员的区域固定且长期不变，他们想要增加收入，只有两种途径——提升单点销量，或开始新的售点。
划好的区域，是他们的“责任田”，而多开发一个点，就是为自己多开垦一块“私田”。于是，当很多人抱怨市场冷清，消费者越来越理性时，品斛堂的业务员却像一群嗷嗷叫的狼，到处搜寻每一个潜在的销售机会。
战术逆行
如果说找点铺货是垦荒，促成销售便是让“种子”发芽、生长。梁成及其团队做市场，同是逆“品牌至上”的潮流。
“品牌效应正在消失，消费者正在为情绪价值买单。”梁成说，“我们做市场有一个核心：绝不去塑造品牌价值，而是沟通情绪价值。”
品斛堂沟通情绪价值，很重要的一点在本地化，在尊重消费者的消费习惯和习俗。
滇西人有一个独特的饮用风俗——炸酒，就是将白酒、啤酒、柠檬、盐巴等混合饮用。一品斛据此打造了“炸酒三件套”：一件（12瓶）一品斛、一包盐巴、三个柠檬。
持续的推广 ，这个组合已深入人心，自然而然成为当地社交场景的标配——消费者到店说“来套炸酒”，老板便心领神会拿出一品斛的“炸酒三件套”。
尊重并顺应消费者熟悉的消费习俗，做场景深耕，使一品斛成为当地人聚会不可或缺的酒饮产品，而这不仅取代品牌说教，更极大降低营销成本。
消费端的成功，离不开渠道体系的健康，否则增长难以持续。在渠道层面，行业惯例是通过压货，以完成漂亮的报表，结果却是价格倒挂、串货严重，渠道生态恶化，“就像堰塞湖一样”。
品斛堂反其道行之，是通过精准控量，如准确地测算产品每周的真实动销量，以保证供需平衡。
结果也是很惊人的：业界做1000万的生意，可以需要600万的库存，利润在70万左右，而一品斛的经销商做到1500万，资金占用可能只有10万元，“资金一年周转高达30次以上，资金回报率是行业平均水平的100倍。”
正是基于对供需关系的精准把控，品斛堂更立下了一个价格“铁律”：标什么价，就卖什么价——
在价格管理上，业界往往会给渠道预留出溢价空间，却导致同一产品在不同商家手里价格迥异。消费者会反复比价，不仅耗时耗力，更对渠道充满了不信任。
“消费者问第一店卖300元，第二个店260，第三个店180，他不会觉得价格低，反而更加不知道底价在哪里。他会觉得这群人都不是好人，最终可能就放弃购买。”
统一价格带来的不仅是信任，更是很高的成交效率，“消费者可能一分钟就完成购买，而不是花三个小时。”
不是向渠道倾销，而是更为精准的市场深耕，却保证的渠道的利润饱和、资金高效和低风险，最终形成一个健康的利益共同体。而这，也是一品斛的护城河之一，甚至吸引其他品牌经销商转而“投诚”。
机制逆行
一切模式的背后，都指向人。而品斛堂与很多企业最大的不同，在组织机制的蜕变——企业不是监工，而是规则的设定者，以此激活每个人的积极性和能动性。
“想蚂蚁爬成什么队形，就要把糖撒成什么形状。”梁成的管理，是一种“撒糖”哲学。
在业务上，品斛堂的机制设计核心是区域固化和利益长期化——业务员和管理人员的“责任田”基本五年不变；“低底薪高提成”，且提成系数长期不变，销量越大，收入越高，真正实现“按劳分配”。
这套机制像一只无形的手，精准地“撒下了糖”——
为了增收，业务员们会自发地工作到深夜，去开发水果店，以及拼命维护终端陈列，并第一时间打击窜货。
他们是真的用双脚跑遍了滇西的每一个乡道、每一个村寨。那个被当作货架的板凳，触达的正是产品通往消费者餐桌的最后一米距离。
毕竟这一切，都是业务员在为自己“捡钱”。
而一种在很多人看来很难想象的场景，在品斛堂出现了：公司没有打卡，团队一年开不了一次会，但梁成反而要劝“杀红眼”的业务员们“注意休息”。
如今，品斛堂最优秀的业务员月入达到了13万元，最好的二批商销量达到了800万元，“今年还出现了有做三个县的经销商，销量达到了3000多万，所以明年我们肯定会出现利润上千万的经销商。”
后记·逆行的本质，是回归常识的顺行
2025年的行业寒冬让人瑟瑟发抖，一品斛的故事却带着一种鼓舞人心的温暖。它的逆行增长，并不神秘，其本质是选择一种回归商业常识的“顺行”：
真诚地倾听并服务于消费者当下的真实需求，看似是逆品牌迷信，实则是顺情绪价值；
追求产业生态链的健康发展，而不是短期报表，看似是逆渠道倾销，实则是顺应供需平衡这一朴素的商业真理；
尊重人性，尊重每个个体的创造力和能动性，看似是逆强权管理，实则是顺机制驱动。
品斛堂的这群逆行者，之所以实现产品业绩的逆势增长，是逆了行业的惯性、短视与浮躁，而顺应了市场规律、人性本质，更顺了一种长期主义价值取向。
他们用自己的双手双脚，证明市场的潜力从不枯竭，枯竭的只是我们看待市场的眼光，以及耕耘市场的耐心。
或许，所谓的逆周期，不过是实干者在迷雾中回归商业常识、本质的顺周期；所谓的贫瘠的“盐碱地”，在那些具备深沉耐心与犀利眼光者眼中，是一片未被深耕的沃土。
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