嬗变者花冠的另一面 | 快讯万里行

为解决这一现状，2017年，山东省制定“鲁酒振兴”新政，着力构建“30亿-100亿”梯队式鲁酒新格局，有实力和优势的企业均在谋求这一转变，花冠集团因更具潜力而受到更多关注。

自2008年以来，花冠集团在占领菏泽后开始走向山东，十年间实现了营收的量变，成为鲁酒“平均主义”者“跳脱”出来的一员。自2018年以来，花冠集团已经化身“鲁酒振兴”的新符号，成为新晋的鲁酒龙头企业。

这得益于花冠集团的经营智慧。

连续十八年举办中华储酒文化节、承办中国白酒大师高峰论坛、山东“白+红”与“浓+酱”多品类发展样板……这是山东新晋龙头企业花冠集团在行业积淀的印象。花冠集团正在下一盘大棋，打破旧格局，重构新秩序。

然而，这是我们看到的花冠集团的表面。6月11日，“快讯万里行·走进名优企业”团队采访了花冠集团总经理、营销总公司董事长冯震，就“新冠下的花冠”、“花冠的多品牌密码”等问题进行了面对面的沟通。

这一次，我们看到了花冠的另一面。

01  激活2020年，花冠启动“百日会战”

“从营销收入上看，疫情对花冠的影响不大。”冯震坦言，“终端受到的影响较大。疫情期间，阻断了餐饮、礼品两大场景，确实为终端造成了不少困难，但以开学和复工为标志，酒水市场进入恢复期，动销也在复苏，终端遇到的压力也在逐步释放。”

为了与终端共同面对疫情，更好的激活2020年，花冠集团体现出了独有的应变能力和组织执行力。

2月5日，花冠集团向经销商和合作伙伴发布公开信，信中称其为花冠的“命运共同体”，特别提到花冠全员24小时在岗提供服务。期间，花冠集团频繁组织线上培训，一边“补课”，一边“调研”，最终敲定保持2020年经营目标不变的战略部署。

花冠真正的主动出击是以3月启动的“百日会战”开始的。“在疫情挑战之下也潜藏着机遇，我们判断以宴席为主要场景的补偿消费将会掀起一次白酒消费小高峰，所以实施了‘百日会战’，与经销商一起针对性的集中收集宴会信息，统一开展营销活动。现在来看，这对我们的整体恢复起到了关键作用。”

4月28日，在“百日会战”过半和市场逐步活跃的背景下，花冠集团召开了2020年誓师大会。冯震对营销总公司以及各销售公司2020年的经营目标进行了明确，并对营销系统的组织架构、人力资源配置和绩效考核的优化进行了解读。这标志着花冠营销系统全员进入加速“冲锋”状态。

事实确实如此，采访当日，记者熟悉的冠群芳、鲁雅香和国花庄三大销售公司的高管均因在市场走动未能进行面对面沟通；而坐镇营销总公司董事长的冯震，在接受采访期间，也因各销售公司有重大业务紧急汇报，不得不出现6次短暂暂停。

02  鲁酒振兴，花冠这条嬗变之路有点“奇”

无论鲁酒振兴是否能够重构新的格局，花冠已经从20多年前的巨野县级酒厂发展成为鲁酒的龙头企业，走出一条特别的嬗变之路。

“2000年以后，鲁酒的上升通道出了问题。”冯震把鲁酒的这段错失良机后所发生的连锁反应比作“蝴蝶效应”，“鲁酒不仅逐渐从全国退回本地市场，甚至在全国名酒下沉后面临更多发展挑战。”因此，花冠只能不断进行弥补和优化，从组织结构、工艺技术、营销模式和人才结构出发，开启企业的嬗变之路。

首先进行的是营销组织嬗变。2017年，花冠成立了冠群芳、花之冠、国花庄三大销售公司；2018年，为了配合高端化战略，再成立“鲁雅香”事业部；2020年，在原组织运营取得良好效果后，花冠根据现有产品线和市场布局需要，营销组织裂变为冠群芳、国花鲁雅香、花之冠、国花庄、御思、金贵六大销售公司。

其中御思运作低端产品和区域市场，国花庄以澳大利亚自有酒庄模式开拓集团“白+红”的战略部署，金贵则是2018年6月花冠收购的于1996年夺过央视“标王”的老派鲁酒酱香生产企业，以布局酱酒市场。

相较于以上三个销售公司，冠群芳、花之冠和国花鲁雅香则是当下花冠战略的核心体现。“冠群芳和花之冠占据总营收的近90%，也是花冠布局次高端的基础，其中冠群芳销售公司主导的冠群芳·甲天下和2018年新发的柔酒大师，承担起集团战略推进的重任。”冯震介绍，“花冠鲁雅香17年则是从2017年开始，是花冠挑战品类创新，为齐鲁大地酿造一瓶好酒，也是布局次高端以上价格带的排头兵。”

其次进行的是品牌形象的嬗变。花冠正在通过中华储酒文化节、世界牡丹大会、中国白酒大师高峰论坛、黄淮名酒发展联盟、高端鲁酒战略发展联盟五大IP不断加码品牌力的提升。

“中华储酒文化节从2002年开始运作，是花冠品牌表达最主要的形式。”冯震指出，18年的时间，储酒节的内涵已经越来越丰富，“我们在不断升华储酒节的功能与价值，使之经历活动、产品、品牌三大阶段后，现在已经锻造成为花冠的品牌平台和文化符号，集中表达花冠的文化之美、工艺之美和品质之美，实现与消费者的互动。”

再次进行的是产品品质的嬗变。在工艺上，花冠运用了牡丹春曲、天香窖泥、八段摘酒、超长发酵等工艺，实现了品质的独特性和稀缺性。同时构建“中国白酒大师工作站”和“中国白酒（齐鲁）研究院”两大技术平台，进行人才储备，形成了以卢建春和姚元滋为领衔的拥有雄厚实力的技术团队。据了解，花冠目前拥有包括中国白酒大师1名、国家级白酒评委8名、国家级果酒评委4名、省级白酒评委16名在内的专业技术人员216名，技术和科研实力雄厚。

“齐鲁大地需要一瓶好酒。”这是花冠集团董事长刘念波近年来常提到的一句话，除了创造鲁雅香工艺和加大技术团队力量，花冠也率先进行了品质表达的改革。

“品牌力不足，但产品不能差，高品质才是高价值的核心。”冯震细数了近年花冠在工艺改革之上的表达，“一瓶好酒首先是通过产区进行品质表达，花冠被中国酒业协会授予“世界美酒特色产区”称号，正被广泛认知；其次是酒庄品质表达，花冠斥资3.2亿元打造中国特级白酒酒庄——国花酒庄，本着可追溯、可体验、大师领衔、第三方监管、第三方定价的原则，真正与消费者实现价值共创；最后是年份品质表达，中华储酒文化节就是响应这一宗旨，而花冠也是中国酒业协会第四个认证的年份酒标准企业，年份酒用量将实行报备，瓶上清楚标注各年份基酒比例，让消费更明白。”

然后进行的是市场布局的嬗变。作为省酒领军企业，花冠谋求的是从区域走向统领全省。在现有的市场结构中，大本营菏泽占据40%以上的营收，而谋求菏泽外的市场突变，是花冠必须下的功夫。

如何在全省进行跑马圈地？

冯震这样细分市场，除菏泽和济宁以外，将济南、聊城和枣庄三地作为花冠的战略市场，通过大力拉升品牌影响力去抢占酒业消费风向。其他市场，根据当地有无强势品牌，匹配主流价格和消费习惯，进行多点布局。“最重要的是让经销商可以持续盈利，许多经销商与花冠合作超过20年，从夫妻店走到了商贸平台，我们已经成为一体。”

最后进行的是人才结构的嬗变。这或许是花冠隐藏的最深的奇招。

众所周知，花冠现有的组织结构和产品结构，一定程度上是通过收购、并购而来。表面上这是花冠为实现生产能力的扩张和区域市场的兼并，实际上，其背后是花冠聚合人才和进行人才更优配置的选择。

“收购企业之后，我们的优秀人才和年轻人才，就能够更多的分散出去，在重要岗位上得到充分的锻炼，完成能力的提升。对花冠而言，就是人才的储备。”冯震告诉快讯君，“在此基础上，在通过开辟外聘和内部晋升两条路径，人才的成长性更强。”

“实在、认真、创新、担当”是花冠在公开信中再次重申的企业理念。事实上，无论是疫情期间的应变能力还是长期以来的战略定力，都是花冠结合社会发展大形势，去提升核心竞争能力，以进一步改善企业实力，赢得名酒挤压下的发展机遇和创造更优的生存空间。

快讯手记：从目前格局来看，鲁酒缺的是品牌的高度和影响力，缺的是能统领全省、影响全国的大品牌。不过，从这一次与花冠集团总经理冯震的沟通中，我们看到了这些情况正在被改变，过程或许会艰难，但战略定力更重要。

正如采访中，花冠集团总经理、营销总公司董事长冯震反复提到的，花冠的存量市场依靠成熟的品牌和产品，进行多市场的拓展，有进一步扩大的空间，同时是坚定不移的坚持升级战略，做大做强以“鲁雅香”和“柔酒大师”为代表中高端及以上产品，才能在与名酒的博弈中赢取更大的话语权，同时保证不被竞争对手超越。

相对于我们熟知的鲁酒产业，花冠正在进一步突破自身的桎梏和瓶颈，他们所需要的不过是时间，这种并非借助政策外力，以内生动力为主的发展策略，也必将赢得它所期许的结果。

来源：糖酒快讯
编辑：邓贤辉