抗疫专稿 | 后疫情时代，区域酒企将如何重塑营销“内驱力”？

一场持续三年之久的新冠疫情，使整体经济增速放缓的持续影响，也将白酒行业推入新阶段性的低谷期。但不同于2012年底“限三公消费”时让酒业产生的变局，这一次对白酒行业的影响没有产生质的变化。

疫情期间，在白酒行业总产能收缩情况下，行业巨头不仅“逆势”频扩产能，还带着“高端化”“全国化”的优势进行“攻城略地”、切割市场。资本并购、名企换帅、产能扩充、新标出台成为2022年白酒行业优化调整的“关键词”。 

整体从白酒行业发展趋势来看，随着白酒行业的集中化、高端化趋势逐步放大，竞争进一步加剧，酒业发展进入转型调整期，加速行业重组洗牌，酒企之间的竞争模式也正在潜移默化地转变。

随着白酒行业“马太效应”持续增强，白酒行业正在加速分化、加速淘汰。区域酒企不仅要面对全国化名酒从上而下的挤压竞争，还要面对省内同行业企业间的正面竞争，本来就面临着的市场突围压力，加上本次疫情对白酒行业的不利影响，可谓是“左手抗疫情，右手抗名酒”，面临着前所未有的竞争压力！

第一、生存发展的压力：

全国化酒企，茅台、洋河、汾酒、五粮液、泸州老窖等名优企业，疫情下业绩仍保持稳健增长；部分省级龙头酒企也被挤压的处于在品牌表象收缩、市场销量下滑、组织裁员的局面；规模小、品牌力弱、组织及营销能力薄弱的地方中小型企业将面临被淘汰的危机。

第二、市场争夺的压力：

在酒业寒潮四年期间，全国化名酒和区域名酒依靠产品结构下移的方式掠夺区域酒企赖以生存的中低端市场，这一次的争夺战，是名酒的市场布局通过营销手段下沉至县级、乡镇级市场，直接抢占切割区域地方中小酒企的终端和消费者市场。

第三、营销革新的压力：

营销手段由过去的单一终端驱动，逐渐迈向消费者和终端双轮驱动，在持续强化终端精耕细作的基础上，针对消费者的争夺会越演越烈，直接上演消费场景化贴身搏战！酒企之间的竞争不再单单是广告投入、经销商扶持、终端政策的竞争，而将围绕经销商、渠道、终端、消费者之间四位一体的全方位竞争。

全国性酒企依靠品牌力强、渠道基础扎实、团队执行力快等优势，在渠道整合转型方面已经领先一步，加速了白酒行业营销模式的升级。

第四、接受新零售的压力：

近几年，全国性酒企及新兴品质化酒企通过“门店+社群+新零售 ”的高端品牌体验中心以“连锁加盟”征集品牌合伙人模式，进行全国性市场扩张；通过构建“人-货-场”新零售平台，进行线上线下一体化服务+零售360度全方位服务，挖掘潜在核心消费者，培育核心消费者，不仅使销售突破式增长，还获得高端粉丝流量，有效的激活品牌形象，最为成功的案例当属酣客公社、肆拾玖坊。

在2022年，有数据显示，仅在1月至3月，白酒直播带货销售额达31.8亿元，占整个酒类的70.8%，日销百万的直播间达436个，带货破万短视频达1000多个。毫无疑问，酒类直播有着光明的发展前景。 

伴随着中国酒业竞争态势发展的白热化，在品牌+资本的时代，市场封闭性的竞争格局将逐渐被打破，面临新的时代变局，传统营销模式的投入会变高变大，竞争的优势更取决于品牌塑造手法、产品结构升级、营销模式转变以及组织执行的速度。

在后疫情时代，区域酒企能做些什么？把“疫情”带来的损失降低，并为疫情结束后快速恢复市场做好准备。内因是企业发展的根本，笔者以在黑格咨询服务多家酒企的经验，建议区域酒企要从以下四个核心动作做起打造“内驱力”，从而有效实现市场的修复、反弹，甚至实现弯道超车！

第一、坚持品牌高价值IP的塑造：

随着酒业“产区文化”的倡导，以及当地消费者认知意识的不断强化，产区成为代表品牌价值构建的重要支点，品类细分是有效对抗成熟品牌的杠杆，区域酒企应围绕品牌核心差异点，构建出产区、品类的产品IP价值体系，通过细分消费圈层，加强四维一体的重复传播，唤起消费认知，聚合构成品牌统一的高价值属性。

在后疫情时代，区域酒企一方面需要持续借助政府、行业协会等资源和平台，不断夯实地域名酒的核心产区形象，一方面结合自身产品和地域文化特色，持续打造细分品类的“头部”形象地位，构建“新名酒”的品牌价值体系。

近几年，酒企在塑造品牌的高价值属性的资源投入，已由线上传统广告投放形式转移到线下消费者公关活动形式上，成为企业塑造高端品牌的重要手段。

区域酒企要想摆脱全国化名酒的品牌压制，需要通过沉侵式场景化的用户教育方式，引入地域和情感因素，改变本地消费者的消费逻辑和选择排序，让消费者在选择中高端白酒产品时，更倾向于选择本地品牌。

第二、对产品线的调整及持续：

《2021年中国白酒消费洞察报告》显示，100-300元是唯一的消费者在线上线下“最常购买”占比均超过40%的价格带，纵观全国性名酒，水井坊9月份宣布将推出全新“水井坊酿造”天号陈、郎酒10月份宣布郎牌特曲将恢复线下渠道销售……全国化名酒又开始将市场主力转向100-300元这一价格区间。

对于没有形成战略大单品的区域酒企，必须树立战略主导产品、战术产品作辅助的产品线结构，杜绝“每个孩子都是宝”的营销观念，要做到有取有舍，逐步淘汰市场表现差、销量低、利润低的产品，要有重点、有策略地运用产品组合，合理分配有效资源投入，实现区域市场的单品突破，才能进而通过区域复制和板块化联动实现汇量式增长。

当下省级龙头酒企的主要销售贡献量是以腰部价位为主，在持续主推通卖性产品的同时，务必保障核心主推产品价格的稳中有升，不能因疫情受挫，靠降价来提升销量以渡难关，坚决杜绝 “杀鸡取卵”的营销行为。

从长远发展来看，省级龙头酒企要“走出去”，迈进全国化的“头部企业”集中营，更需要由单一主导产品向战略大产品线转型，驱动产品结构性增长，进而转向竞争性增长。泸州老窖在这几年大力收缩对外释放条码的副线产品，于2022年5月份提出二曲、头曲、特曲、国窖五大战略单品，重新树立了行业和渠道信心！

从2018年开始，随着名酒持续提价，酱酒崛起，白酒行业迎来次高端提速时代，次高端已成酒企第二增长曲线，众多酒企不约而同地聚焦在次高端产品开发和市场培育上。实际上，对于区域酒企而言，虽然有着根据地市场的政商务消费影响，但营销模式还是停留在单一的渠道运营上，次高端离开根据地市场以后，其品牌力和营销模式显得水土不服，加上三年疫情造成居民收入下滑，也使商务消费场景缺失，从而导致次高端消费受到影响和抑制， 疫情之后，随着消费升级、品质升级趋势显著，带动价格带整体上移，次高端价位也会随着经济的复苏逐步放量，区域酒企应将400—800元次高端酒作为尖刀产品，通过板块市场重点布局，导入可行的营销模式，有效地落地突破，才能使区域酒企的增长中枢有上移的可能，从而实现品牌培育以及高端化形象的认可。

显而易见，未来的主销价位仍在100-300元腰部价位段，次高端是品牌高端化形象的载体和增长第二曲线，酒企之间在区域市场上的竞争势必在这两个赛道中博弈。那么，区域酒企的营销“内驱力”打造，重点放在渠道运作模式的升级创新上。

第三、渠道运作模式的转变：

先回顾白酒行业常规的渠道特征及现状分析，

渠道运作模式革新是酒企为适应市场操作手段深化进行的创新逻辑，往往随白酒行业变局倒逼、渠道细化、终端生存、消费需求分层及科技赋能进一步升华演进，也是被迫规范和进化的过程。

即使在没有疫情的发展环境下，渠道运作也在行业进程中潜移默化地升级或革新，往往是谁早转变、早突破，谁受益，最早的“盘中盘模式”、政务团购渠道升级等营销模式革新，开创了洋河从负债到今天一流酒企的经典案例。面对后疫情时代，区域酒企更应顺应行业发展趋势，积极面对时代变局，敢于创新，用于突破，走出适合自身的渠道运作模式。

笔者对当前能够提供主要销量的四个核心渠道进行梳理和分享。

1、烟酒行渠道

针对烟酒行渠道，要实施基本的“三化”工作内容，进而构建烟酒行联盟体，这是烟酒行渠道开发及维护的工作重点，也是酒企抢占核心终端的基本功，无论何时何地，区域酒企务必时时刻刻坚持烟酒行的基础操作工作，并要进一步深化品牌形象、深挖团购资源。

2、餐饮渠道

由于酒水自带消费行为的普及，酒店渠道不再是市场竞争的主角，虽然酒店已经产生不了多大销量，但起着价格标杆和品牌形象的展示作用，其背后的团购资源和宴席消费值得挖掘。

对于消费场所，酒店始终是宴席落地的承接载体，面对同行竞争，诸多AB类酒店为追求营业额和和服务的提升，也主动求变，成立宴席部，扩建增配宴会厅，制定各类主题性宴席套餐，与专业的婚庆关联单位及团购平台合作引流，甚至增设酒水专柜，旨在打造宴席消费的一站式服务体系；CD类酒店，特别是乡镇农村市场，也将宴席接待作为核心业务，改造或升级宴席大厅的配套设施，制定针对性的婚宴套菜，甚至配置接送车辆。当前酒店做宴席，经常主动寻求和厂家深度合作，开展多种形式适合宴席群体的促销套餐活动。所以，区域酒企可以通过与酒店深度合作，特别是宴席型酒店，联合挖掘和培育核心消费者，提升彼此的销售和影响力。

酒店渠道深化操作的3个核心动作：

动作一：宴席联合嫁接：，酒企指定婚寿宴消费酒店，将烟酒行、专业团购商的婚寿宴资源与餐饮店对接，提升酒店的消费人气，作为置换条件，酒店承接宴席，制定宴席套餐，主推酒企产品或者包席带酒。

动作二：品鉴会定点消费：，将合作酒店设置为大小型品鉴会定点消费单位，能帮助店方获得更多的熟客资源，同时，与店方签订VIP消费协议，店内包厢挂牌，持有酒企VIP会员卡的客户，在该店消费可享受指定价格的优惠，帮助合作酒店提升客户满意度和回头率。

动作三：品牌顾问设置：，针对合作店老板，介入团购客户维护，为其酒店大客户进行公关赠酒、礼品赠送、小品会、回厂游等手段直接进行维护。通过这些形式，将店老板培养成为乐于推荐的品牌顾问，一方面帮助其扩大社交圈层，提升生意水平，一方面借助店老板的人脉关系，实施团购销售。

3、宴席渠道

传统的宴席在以前被定格在婚丧嫁娶两大群体的宴席用酒，而现如今扩展到个人采购用于寿宴、满月宴、升学宴、乔迁宴等，以及企业采购用于开业开工、庆典年会（联谊会）等多样化的宴席用酒。由于宴席渠道受众面广、用量大、档次高且连带销售强等特点，也逐步成为销售渠道细化的产物，就像烟酒行渠道从传统渠道细化剥离出的一样，成为酒企在当前市场竞争的主角。

当前在宴席渠道操作上主要分为酒企直营团购做宴席和专业团购商做宴席两种方式：一是诸多酒企设立团购部，不再单单只有政商务团购的公关销售，也将宴席市场开发列入团购部门的一项主要工作；二是专业团购商做宴席，政商务受限后，大多专业团购商开始转战大众宴席市场，为了规避大流通产品的量大利薄的缺点，专业团购商一般以宴席定制酒为主，也就是针对性地开贴牌产品作为长线生意来运作，依靠相对高溢价空间来以产品养产品，获取利润厚度。

宴席消费具有预约性和连带性的渠道特性，酒企通过多年的市场操作摸索，也建立了系统化的操作模式，首先需要具备“培育良好的公关关系”和“持续的品牌前置性投入”两大运作前提。

宴席渠道深化操作的2个核心动作：

动作一：发展宴席经纪人+构建宴席联盟体

动作二：打造宴席一站式服务体系：主题性宴席套餐+“宴席城”包装，针对宴席属性制定不同的主题性促销套餐，根据购买数量馈赠相应的礼品和服务内容，譬如，纪念定制酒、爱心礼包、婚庆婚车等；对于“宴席城”包装，通过包桌计划、销售奖励等形式与酒店深度合作，在宴席现场植入酒企品牌元素的相关物料，实施场景化的品牌形象。

4、团购渠道：

企事业单位团购是酒企次高端产品最大出口，深受酒企青眯，核心用户培育是团购渠道操作关键启动点，也就是，通过超级公关战术实现与消费者的零距离对话，抢占核心消费者心智，将品牌的高价值有效传导到消费者层面，使核心消费群体认知认可，再通过不同的销售政策落地，从而达成大批量的长期性团购销售。

团购渠道深化操作的4个核心动作：

动作一：打造系统化的品鉴会体系，将品牌故事及文化、品类和品质故事、品鉴流程、专家评语等穿插进各种品鉴会中，打造体验式的饮酒场景，深度教育和影响核心消费者。譬如，近年来，以国窖1573七星盛宴、茅台酱香万家共享、汉酱“鹿鸣荟”为代表的大型品鉴会不断在全国各区域市场巡回上演，替代了高价的传统广告宣传，引起不同凡响的品牌影响效应。对于大小品鉴会的执行，要做好邀约精准化、氛围场景化、体验极致化、调性高端化、流程标准化的五化工程。

动作二：开展“三名公关”推广活动，做核心消费群体的高频次展示，以KOL引领，以KOC带动，树立酒企高端酒的消费影响力。

动作三：开展“省酒振兴—X酒先行”新名酒主题活动，最好能有当地政府的“站台”，邀请当地重点企事业单位参加，一方面为“三名公关”推广做基础，另一方面整合更多的优势渠道商和消费者资源。政府及企事业单位在活动中虽然其不能带来多大销量，但对当地商务消费市场产生口碑传播的消费影响。

动作四：构建适合自身的社群圈层体系，是酒企要注重持续的，长期的，互惠的、有效的品牌公关平台，目的是先找到一批或者几批高端人士先“接触高端酒、认识高端酒、品鉴高端酒”，形成笼络区域市场的高端客户层、有人脉资源的官场活跃客户层、酒友消费层的组织化社群。圈层营销可以淡化厂家的商业色彩，放松消费者对推销的警觉性，凸显圈层活动的内容，增加营销的娱乐性，更易产生品牌情感，深入了解高端酒，有效地口碑宣传，从而实现“圈层效应”，轻松导入实际销售。

第四、组织队伍的强化

企业决策层制定的营销策略及战术，需要从销售管理团队、经销商团队、终端业务团队这三个团队中逐步落实，如果在营销过程中各环节逐步脱节打折扣，势必极大影响最终的营销策略和战术执行效果，所以，区域酒企站在行业发展上，战略是顶层设计规划，渠道模式革新则是营销驱动力的下沉，而营销组织的执行力是关键衔接点。

疫情期间，对企业年度任务达成、渠道成员的库存、资金流转及销售信心、销售团队的信心及积极性可以说都造成了不小的冲击。

区域酒企在后疫情时期首先要做的是稳定“军心”，进而强化双线组织。

1、经销商队伍

众所周知，对于中国白酒行业来说，大多白酒的成功背后都有区域强势经销商的运作，优质经销商具有强势的终端掌控能力，成功开发具有运营能力的经销商，不仅经销商回款可迅速缓解企业销售压力，也可快速实现产品的终端覆盖。在市场竞争不断加剧的今天，核心渠道商可以说是稀缺资源，谁占有谁收益，尤其是全国化名酒的经销商、二批商以及排名靠前的销量大店。

近几年，众多知名酒企推动“客户结构”的转型，提出“1+N”的客户结构模式，建立优胜劣汰的客户合作机制，充分激发经销商积极性，成为新的渠道驱动力。

所以，以省级龙头为主的区域酒企更需要一方面要抢夺核心客户资源，一方面要完善客户结构配称。

2、自我销售队伍

打铁还需自身硬，组织规模和执行能力是企业各项战略和战术活动执行落地的关键性保障。区域酒企需要通过加强内部训战，提升整个销售体系的作战技能，打造狼性团队的营销执行力，特别是销售管理中层的区域市场的开发及管理能力，俗话说“兵怂，怂一个，将怂，怂一窝”，销售管理中层是区域酒企强化自我团队的关键。

3、“收买人心”，引入“合伙人”机制，股权创新

早期的泸州老窖“柒泉模式”，到如今的肆拾玖坊“众筹合伙模式”以及成立不久的成都水井坊高端白酒销售有限公司“大商大股东”模式，充分说明了酒企在厂商关系上不断升级和模式创新。总体来说，以酒企为运营主导，以区域市场为单位，整合酒类经销商及业务团队，配置合伙人股份，构建一个区域合伙人联营体平台，以合作共赢方式，共同分享酒企在区域市场未来发展的红利。区域酒企可以结合行业趋势和自身状况，引入“合伙人”模式，强化双线组织结构，推动企业的发展。

无论是疫情时期，还是平常时期，任何行业进程没有一帆风顺，面对时代变局，区域酒企首先清晰的认识到市场挑战与机遇，坚持适合自身的战略思维，找出企业内因，取长补短，重塑营销“内驱力”，练好内功，才是革新的根本；坚持走品牌高价值的差异化之路，打造个性化的品牌和价值诉求，做好与竞品的区隔，才是立基之道；坚持走营销模式领先之路，结合市场变化与需求，勇于创新，实时调整，才是发展之道。