三得利（Kirin Holdings）的百年发展史展示了后来者不断崛起的故事，背后有着成功的方法论支持。
三得利在全球饮料市场中拥有巨大影响力，从销售葡萄酒和威士忌的小店成长为全球性集团，涵盖酒精饮料、非酒精饮料、食品、保健品和餐饮等多个领域。通过产品、营销和渠道创造了有口碑的品牌。在威士忌和茶饮领域，三得利建立了强大的品牌认知，并推出了拳头产品。在中国市场，其乌龙茶饮料在便利店销售中名列前茅。
2022年，三得利的总收入达2.6588万亿日元，其中饮料和食品业务占54%。三得利通过高品质的酒精饮料和打造高端品牌在国际市场上赢得了声誉。他们秉持灵活的拿来主义和紧跟消费趋势的创新策略，以建立情感连结的文化符号推广品牌。在渠道方面，三得利与中国本土品牌合资，并利用与便利店的合作关系进军中国一线城市。这个百年品牌的成功经验值得新老食品饮料公司借鉴。
生产符合国民需求的产品
三得利的成功与其创始人鸟井信治郎对舶来产品的口感改良有着密切联系。
鸟井信治郎从13岁开始在大阪的一家中药批发商店学习配药技术，也学习了洋酒的鉴评。1899年，鸟井信治郎开设了自己的商店，销售西班牙进口葡萄酒。然而，大众并不喜欢酸涩的口感。鸟井信治郎耗时8年进行各种尝试，最终于1907年创造了更适合日本人口感的微甜葡萄酒，名为「赤玉波特酒」（Akadama Port Wine）。他在营销上打出民族品牌，将其定位为专为日本人打造的产品。
赤玉波特酒在日本市场上的份额迅速增长，并帮助三得利度过难关。随后，鸟井信治郎投入资金研发威士忌，并推出了第一款调和威士忌「角瓶」（Kakubin）。角瓶的成功不仅得益于适合东方口感的温润口感，还因为当时日本禁止进口西洋威士忌，角瓶以低廉的价格占领了市场并打通了军需渠道。三得利通过持续改良饮料口感并创造独特的营销策略，成为了日本饮料市场的重要品牌。
进入20世纪50年代，日本经济逐渐恢复，三得利遂推出高端品牌「SUNTORY OLD」。1956年，三得利聘请了尚未出名的日本作家开高健策划了一本围绕酒和酒馆的生活方式类杂志《洋酒天国》，并只在Torys酒吧内部发售。
《洋酒天国》囊括了洋酒知识、西洋美食、爵士乐，甚至是教读者如何在酒吧说一些时髦的笑话。对于当时向往西方生活的日本人来说，这本杂志具有极大吸引力。八年时间里，杂志一共出版了60余期，影响了一代日本人——年轻的日本人对洋酒文化产生浓厚兴趣，还养成了下班后去酒吧喝一杯威士忌的习惯，并逐渐培育了一种日本威士忌文化。
进入1970年代，日本经济高速增长，三得利借势推动威士忌日常化。公司通过广告把威士忌延伸到与啤酒近似的佐餐场景；推广Highball（用烈酒掺入汽水等加冰）、水割（加水或苏打水到威士忌中）等降低酒精浓度的饮用方式，以迎合更多人饮用习惯。
在本土上获得声量后，三得利又凭借旗下的「山崎」、「白州」、「响」在国际赛事上屡屡获奖，让日本威士忌走向世界。2014年，三得利花费1.6万亿日元（约814.3亿人民币）的价格，并购了美国最大的蒸馏酒企业Jim Beam。这是三得利战略聚焦和海外扩张中最大的一步，也让它超越麒麟成为日本最大的酒企、世界第三大烈酒生产商。
开辟新战场
三得利在产品创新方面取得了重要举措。在葡萄酒和威士忌领域，通过本土化改造使其在市场上取得了领先优势。在啤酒和茶饮业务上，他们通过差异化战略赶超了本国竞争对手。
在啤酒方面，三得利从1963年开始发展啤酒事业。尽管市场激烈竞争，但直到2005年推出的改良版万志啤酒才实现扭亏为盈。他们利用该产品连续获得蒙特奖金奖，并通过宣传和与著名歌手合作营造高端品牌形象。同时，他们还发现了从餐饮到零售的转化路径，并设立专门营业部向高端餐饮店推广产品。通过这些举措，万志啤酒成为了日本第一大高端啤酒品牌。
在茶饮领域，三得利于1981年进入乌龙茶市场。他们利用中国饮食文化热潮，在广告中强调乌龙茶的中国元素，并获得了日本消费者的喜爱。此后，他们还增加了咖啡等饮料系列，进一步扩大了市场份额。
这些创新举措使得三得利在食品饮料市场上取得了显著成就。2013年，他们的食品饮料业务在东京证交所上市，成为当年最大规模的上市案例。尽管日本酒精消费面临挑战，他们依然通过海外并购来扩大市场份额。
总结来说，三得利通过产品创新和本土化改进，在葡萄酒、威士忌、啤酒和茶饮等领域取得了重要突破，并在食品饮料市场上获得了成功。
巧用文化符合，营销创新突围
饮料行业绕不开营销。三得利善用异国文化符号在本地市场形成差异化竞争，这一点在其乌龙茶的传播上有较强体现。
文化符号的巧妙运用，在产品包装上突出产地印象，三得利乌龙茶印有「使用福建省茶叶」的字样，这样做突出了乌龙茶的产地和质量印象。此外，三得利还聘请日本商业摄影师在福建拍摄宣传片，通过图像展示乌龙茶的质朴与传统，从而吸引消费者的注意。
品牌形象的多阶段塑造：在乌龙茶的宣传上，三得利采取了塑造中国茶符号体系的策略。《Rongbrand容品牌》总结了三得利乌龙茶塑造中国茶符号体系的三个阶段：第一阶段是提取「中国传统茶文化符号」，将中国相声、舞蹈等符号与乌龙茶相融合；第二阶段是挖掘人物关系，注重表达中国人情味的情感符号；第三阶段从2006年开始，重点转向强调乌龙茶的「消脂健美」功能。通过这样的品牌形象塑造，三得利乌龙茶在消费者心目中建立起了独特的品牌形象。
充分利用媒介渠道：三得利乌龙茶通过各种媒介渠道加强品牌的曝光度。在日本流行的日剧日漫中，三得利乌龙茶得到了更多的曝光，例如，主角在剧中常以一杯乌龙茶作为结束餐饮的方式，这既展示了产品又传达了乌龙茶能够解腻消食的品类心智。此外，三得利还与日本生活方式品牌niko and...展开合作，通过主题联名、潮文化推广以及品牌周边产品的销售等方式，加强了其在中国茶饮市场的差异性，提升了品牌形象和知名度。
拓展海外市场的策略：尽管三得利乌龙茶是在1997年进入中国市场的，但其与中国市场的渊源可以追溯到更早的时间。三得利在拓展海外市场时，继续采用腾挪文化符号的策略。通过与日本便利店合作，利用其在中国市场逐渐增长的影响力和知名度，进一步扩大了乌龙茶的市场份额。
通过以上的营销创新举措，三得利乌龙茶成功地塑造了强大的品牌形象，吸引了消费者的注意和兴趣，从而在竞争激烈的饮料市场中脱颖而出。产品创新之外，三得利还与日本生活方式品牌niko and...进行跨界新尝试，通过主题联名、潮文化、品牌周边潮品发售等方式，来强化日式茶饮品牌心智，在竞争加剧的中国茶饮市场显现差异性。
抓住趋势，顺应趋势，引领趋势
三得利旗下的产品多都带有「基底」基因，这使得三得利既能连接自家产品矩阵，又能与其他品牌协同，从而拓展消费场景和人群。公司在威士忌、白兰地、伏特加、金酒、朗姆酒和龙舌兰等六大基酒领域有不同价格带的产品布局，并围绕调制逻辑不断进行创新，以满足越来越多的年轻人不再以「买醉」为喝酒目的以及女性饮酒者人数逐年增加的需求。
在日本市场，三得利通过试运行「生榨农场Sour」成功打破了传统龙舌兰的印象。通过将现有龙舌兰商品Sauza Blue作为基底，加入糖浆、苏打水和水果或蔬菜，公司实现了销量的直接提升。在中国市场，年轻消费群体成为威士忌这一品类快速增长的关键，尤其是以威士忌作为基酒调制鸡尾酒的酒吧。近两年流行的「微醺自由」将鸡尾酒从酒吧解放出来，消费者在家中喝低酒精度的鸡尾酒和葡萄酒。三得利见此趋势，并在直播中向消费者推荐更多在家饮酒方式，例如如何用威士忌制作鸡尾酒等。
三得利还抓住了饮料调配特性的趋势，拓展了场景和人群。乌龙茶作为健康基底，受到了消费者的青睐，尤其是在中国市场。人们将乌龙茶作为基底，加入抹茶粉、生可可粉等冲泡粉来自制「超模同款」饮品，这种趋势符合现代人对于既健康又好喝、既动手又简单的需求。同时，三得利将调配思维从茶饮延伸到其他产品，推荐如用黑巧、棉花糖、奶油和可可粉调制的「黑巧棉花糖热可可」，以及在葡萄水中加入柠檬、青瓜和冰块的「冰鲜柠檬葡萄水」。
继续拓展调配思维对于三得利来说将更有利。公司业务涵盖了酒类、饮料、食品、保健品和餐饮等多个领域。三得利集团数字化推进本部副部长陈翊表示，这意味着将来三得利可以更灵活地参考不同品类的产品方案，进行混搭组合，为新品带来更多的想象空间。
开辟中国市场，创新销售渠道
作为一家早就国际化的日本食品饮料公司，三得利在中国市场的开拓中采取了一条跨国快消品牌本土化的典型路径。该公司在中国的渠道建设展现了一系列与日本市场相似的探索，同时结合了与当地企业的合作，以推动销售和扩大市场份额。
早在1999年，三得利就成立了三得利（中国）投资有限公司，以整合旗下在中国的所有企业。然而，在此之后的相当长一段时间里，三得利的销售网络主要集中在上海及其周边城市的便利店和超市，其他城市中，其渠道的覆盖率和占有率相对较低。
中国市场与日本市场相比更加广阔和复杂。相较于日本，中国的人口分布仍然相对分散，许多人口聚集在三四线城市甚至更下沉的城市。因此，企业需要在这些城市中建立密集的分销网络。
为了快速进入中国市场，外资品牌通常会与当地规模较大的企业合作。例如，可口可乐选择与中粮和太古合作，通过这种合作模式实现了在中国市场的快速推进和占领。
三得利也采取了类似的策略，依靠外部合作伙伴推动在中国市场的发展。2012年，三得利中国与青岛啤酒合资，将部分区域子公司资产整合，并通过合营公司进行销售。虽然合营公司的董事会由三得利主导，但最终的销售由青岛啤酒主导。
此外，在2014年，三得利与汇源签订了框架协议，汇源以近1.18亿元人民币的价格购买了三得利在中国的饮品业务，并与其组建了合营企业。在合作成行后，三得利的饮料产品仍然由上海工厂供应，并由合营公司进行销售，然后由汇源通过其销售系统拓展市场。汇源拥有约3000家经销商，覆盖全国1700座城市，销售终端达200万家。此外，汇源还与中石化销售公司进行了合作，进一步扩大了销售渠道。通过与汇源的合作，三得利将产品带向更广泛、更深入的中国市场。
经过八年的合作后，三得利在中国市场建立起一定的品牌认知度，并较之前在渠道布局上有所进步。虽然合资关系已于2022年终止，三得利目前已经将在华的饮料业务转为自主经营，由在中国的三得利控股公司进行所有业务的经营管理。在渠道方面，连锁超市和便利店等现代渠道仍然是三得利的主要销售渠道。
此外，随着电商和即时零售等新渠道的崛起，三得利拥有更多选择来推动销售增长，比如借助自动售货机渠道创造销售新增长。
从渠道特性来说，自动售货机可以投放到传统渠道未覆盖的场景，距离消费群体更近，与饮料等快消品的属性相匹配。自动售货机的24小时售卖和占地面积小的特点，也缓解了零售商的成本问题。智能售货机可以实时采集数据，帮助企业分析消费者偏好，提高商品销售量。
据观研天下数据显示，我国自动售货机销售点渗透率从2016年的2.3%提升到2021年的7.1%。但与发达国家相比，我国的无人零售行业渗透率仍较低。尽管农夫山泉、元气森林、东鹏特饮等企业逐渐扩大国内自动售货机投放，但仍远低于美国、日本和欧洲的水平。
自动售货机的出现为日本上班族节省了购物时间，办公室成为饮料巨头们插旗的重要场所。三得利推出的Bossmart将午餐和零食纳入自动售卖机付款体系，还开发了Suntory Plus应用程序，根据用户测试结果提供个性化的产品选购建议。这些产品基本上都可以在自动售货机上购买。
这家百年企业始终保持着对市场敏锐的洞察和危机感，不断地进行产品创新、营销创新到渠道创新，竭力满足消费者的新需求，成为穿越周期的百年品牌。
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