文 | 邓波 波波圈主理人
上周五，我与关爷打酒创始人黄总做了一次交流。从去年到今年，打酒铺业态的每一轮变化，他都身处其中、利害攸关，这种观察角度是旁观者所没有的。更难得的是，关爷在短时间内试过多种选址与店型——商业中心店、居民社区店、CBD写字楼店、夜市大排档店、烟酒店转型店，以及集装箱店、“中心店+卫星店”、门店+打酒车、打酒三轮车等；经营模式上，也尝试过纯零售、联合夜市排档的零售、堂饮+零售的酒馆、日茶夜酒等多种形态。足够多的探索，换来足够多的经验与教训，也让他对这一业态的总结，既切中要害，又带几分超然。他的观察和思考颇有意思，这里转述一部分，供同行探讨。
从开店热潮到平台期
黄总的第一个判断是：与去年相比，今年打酒铺的热度有所减弱。去年打酒铺作为新生事物，在全国掀起一股开店热潮，前来咨询的人很多；今年，咨询总量明显下降。不过他也注意到一个变化——奶茶连锁等其他行业前来咨询了解的占比大幅提高。这是否说明新潮饮比奶茶更有前途，他没有下结论，只是提到，在关爷系统里，这类“翻牌子”转过来的门店已有好几家，还有几家正在洽谈。
市场上几家知名打酒铺的表现也类似：去年门店增长较快，今年放缓。原因有两方面，一是新店仍在开，但各家把重点放在门店调整和调改上，招商拓展相应放缓；二是部分没跑通的门店在闭店。一增一减，整体增速便降了下来。
更关键的是消费端也在放缓。近几年消费本就低迷，如今连刺激都难见成效。去年，消费者把打酒铺当作新鲜事物，尝新、打卡，消费相对踊跃；今年新鲜感褪去，甚至有些熟视无睹，而“打酒”的消费习惯尚未建立——尤其是低度新潮饮，消费基础薄弱，问题就更突出。于是，经过一波热潮之后，打酒铺市场进入了平台期。
盈利是核心：选址、老板、店型
面对这一现状，黄总认为打酒铺当前的关键问题仍是门店盈利。这个业态还没有成套模式，更多是零散经验，摸索一年多，没人敢拍着胸脯保证自家门店必然盈利。在他看来，一家打酒铺能否盈利，取决于三个要素：选址、老板和店型。选址决定了客群与获客成本，店型、产品和运营要据此匹配顾客偏好；仅有这两点还不够，店里还得有一个长期坐镇的老板，随时根据顾客情况调整产品与运营、查漏补缺。若老板想当甩手掌柜，多半做不好。
换句话说，打酒铺的模型尚未打磨成型。那么如何提升门店存活率？黄总总结出一套“田忌赛马”策略：低成本选址配中等打法，中等选址配高打法，而高成本选址的门店基本放弃。选址决定客群与获客成本，以“低配中、中配高”错位竞争，形成局部优势，再叠加关爷总部的传播与引流支持，门店的盈利概率较以往有了明显提升。
明年的三步：员工裂变、产品调整与新品牌
黄总表示，这套策略已被证明有效。明年，关爷将推行内部员工裂变，类似海底捞、胖东来的店长裂变——公司支持内部员工创业，成为新开门店的投资者、经营合伙人与管理者。好处有二：一是信任度高，员工亲眼见过这套方法奏效，信任成本低、沟通顺畅；二是执行到位，员工熟悉系统与公司内部的话语体系和分工，配合度更高。
产品层面，关爷打酒也将作三方面调整。其一，在传统酒饮与新潮饮的配比上，略微加大传统酒饮比重、减少部分新潮饮产品。其二，基于传统酒饮的场景，大幅增加定制产品的研发与推广，这类产品立足于为消费者的特定场景提供情绪价值，目前正处于打样及专利申请阶段，明年推向市场。其三，依托与多家超市的合作，关爷打酒将衍生出一个新品牌，以“现打”作为核心区隔，面向城乡普通居民家庭提供多种产品；新品牌同样计划明年面世，瞄准覆盖面更广、消费频率更高的生活刚需市场。
由此可以看到一个“现打酒铺”全方位、立体化的发展思路。它不再只是新潮饮，不再只是小酒馆，也不再只是酒——所做的事情，已远远超出新潮饮和打酒铺的边界，而是用“现打”和“酒”去嵌入消费者的生活。反过来想，又有何不可呢？
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