从卖饮料到经营客户，太古可口可乐未来十年押注了什么？

文 | 八千

11月6日，太古可口可乐中国在第九届中国国际进口博览会上发布“致胜2035”战略，提出消费者驱动、以客户为中心、以人为本、扎根社区四项举措。在这份面向未来十年的经营规划中，客户被放到连接产品创新、渠道协作和供应链建设的关键位置。

从产品端看，太古可口可乐已与万辰集团合作开发420毫升定制汽水、150毫升酷儿康美包，根据量贩零食门店的价格区间、消费频次和陈列方式设计产品组合；雪碧+茶进入中国后，也围绕柠檬风味和佐餐场景进行了本土化调整。从供应链端看，企业同步推进郑州、昆山、广州等生产基地建设，将智能拣配、数字化运营和绿色制造纳入业务体系。

产品设计对接终端经营，工厂布局匹配仓储配送——这套战略的核心，是让企业更深地参与客户的商品规划、消费场景开发和经营效率提升。

围绕客户重新组织产品创新

中国饮料市场的渠道结构还会继续分化，量贩零食、会员商超、便利店、餐饮、即时零售和传统商超拥有不同的客群、价格带与经营模型，同一款产品很难同时适配所有渠道。为了适应市场变化，饮料企业就需要把客户需求前置到产品开发阶段，让容量、包装、配方、箱规和上市节奏共同服务于渠道经营。

太古可口可乐与万辰集团开发的两款定制产品便体现了这套逻辑。420毫升汽水在容量、售价和单次饮用需求之间形成新的平衡，150毫升酷儿康美包则以更小规格适配量贩零食渠道的低门槛消费和组合陈列，同时用定制规格避开常规商品的直接比价，让渠道获得更清晰的商品区隔。类似的还有李子园与永辉合作推出的秋冬限定调制乳，仅在永辉体系销售，围绕季节需求定制口味和规格。

这类渠道共创的背后，是对不同渠道经营逻辑的精准拆解。量贩零食关注高周转和价格感知，便利店重视冷柜效率与上新频率，会员商超强调差异化和家庭消费，餐饮渠道更关注佐餐搭配与供货稳定——每一种渠道都需要对应独立的商品方案。渠道不再只是铺货终端，而是正在成为商品创新的重要信息来源。

因此，未来的客户经营能力首先体现在企业能否把渠道语言转化为产品语言——渠道提出的是客单价、毛利率、周转天数和消费场景，企业则需要将其转换为可量产的配方、规格与包装。

其次，产品组合要随客户经营周期动态调整。首发阶段突出新鲜感和到店理由，稳定销售后优化箱规、补货频次和陈列效率，节庆旺季打造限定包装或组合装。企业需要提供的是一套可持续更新的商品方案，而不是单个SKU。渠道共创的价值，最终要落到商品效率上。

从供应商品走向参与客户经营

太古可口可乐将以客户为中心纳入未来十年战略，指向的正是产品、渠道资源与消费需求之间更高效的匹配。企业与客户的合作越深入，对市场的理解就越接近真实经营环境。

当新品数量持续增加，渠道能够提供的货架和推广资源相对有限，企业需要更准确地判断产品适合哪些门店、对应什么场景、能否形成稳定复购。来自渠道的经营信息可以帮助企业缩小试销范围，及时调整产品规格和区域布局，将资源集中到消费基础更明确的产品上。客户经营影响的不只是销售结果，也包括新品开发效率和整体资源回报。

专属规格、限定口味和场景化组合能够帮助渠道形成商品差异，减少零售体系之间的直接比价；饮料企业积累的品牌影响力和产品组合能力，则可以进一步改善渠道的品类结构。当渠道能够识别消费发生的具体位置，企业完成产品开发和品牌沟通，两类资源结合后，宽泛的消费趋势才能转化为门店可承接的商品。

太古可口可乐围绕量贩零食渠道开发定制规格，体现的正是这种转化能力。而这种投入最终落在与渠道的利益连接上：企业通过渠道获得更准确的需求信息，提高产品创新的转化效率；渠道借助企业的产品和品牌能力获得差异化商品与销售增量。双方创造的价值越清晰，合作越有条件向更多产品、场景和区域延伸。

供应链能力决定客户战略的边界

不过，渠道共创也增加了产品规格和订单结构的复杂度，把竞争进一步推向制造与供应链。

渠道需求不断细分后，饮料企业面对的不再是简单的订单增加，而是产品规格、包装形式、销售周期和区域分布的同步复杂化。渠道定制能提高商品匹配度，却也会增加换线、包材、库存和配送成本。客户经营规模越大，若成本同比上升，利润反而越容易受到挤压。因此，供应链的核心价值是把分散且差异化的需求重新纳入规模化生产体系，在保留渠道差异的同时控制单位成本。

太古可口可乐自2023年提出未来十年在中国内地投资超过120亿元以来，一直在持续推进区域产能建设。郑州新工厂已经投产，昆山新工厂和广州大湾区智能绿色生产基地也于2026年5月投入运营，海南新工厂仍在建设过程中。其中，昆山与广州两座工厂合计投资约32.5亿元，规划超过20条生产线，预计年产能超过310万吨。

这样的生产网络扩大了不同包装和配方的承接空间，也缩短了重点市场的供应半径。区域产能、自动化仓储和数字化系统共同作用，使定制产品增加后的换线、分拣和库存压力能够被更大的网络吸收，单个客户项目的成本不必随复杂度同步上升。绿色制造带来的能源效率和物流优化，也进一步提高了大规模供货的稳定性。

这意味着太古可口可乐的产能扩张与客户战略并非两条独立的业务线，而是前端通过客户合作捕捉细分需求，后端依靠生产网络将其转化为稳定供应与可控成本。

太古可口可乐的致胜2035呈现出饮料行业未来竞争的一个重要方向：渠道分化将持续推动产品和订单结构走向复杂，企业的增长质量将更多受到客户理解、资源配置与供应链效率的共同影响。品牌规模仍然重要，但将市场需求转化为稳定销量和合理利润的系统能力，会成为行业竞争中的关键差距。市场机会将更多来自细分需求，行业增长也将建立在更准确的产品匹配和更稳定的经营效率之上。