【李振江专栏】“新营销模式起势，中小酒企解围市场挤压的“大利器”

先看一组数据成果

1、山东古贝春：由滨州市场（非大本营市场）作为试点市场，创新提出“降度酱香”品类，开发酱香白板次高端产品，同步导入“小商模式+会员化体系”， 5个月招商8个，回款超过400万，终端联盟户超过150家，动销率超过30%，全年破千万没有悬念。初见成效后，已经新增两个市场（聊城，济南），目前聊城成功招商任务额1350万，首款150万，济南已经直接出货1500件，经销商合作意愿强烈。古贝春2019年第一季度总体营业额同比提升40%，酱香品类增长120%。

  2、椰岛海王：针对于椰岛海王酒业现状，遵循“以占联动+以动带占”双向驱动的原则，围绕两大核心“占”、 “动”，针对于海口市场进行精益化动销体系打造。 通过“三占”（渠道资源占领、市场氛围占领、关键人心智占领），以实现快速动销与销售额 的规模提升。 通过“123 千万”动销工程的构建（贯彻“一个主题”、紧抓“两大渠道”、围绕“三个商圈”， 开展“N 场活动”，构建“千人组织”，覆盖“百万消费人群），从而完成品牌：“产品-消费者” 与渠道：“厂-商-终端-消费者”的一体化进程，最终达到终端铺货率最大化，消费者自点率 最大化，终端推荐率最大化，终端销售氛围最大化，品牌口碑转化最大化！海口等样板市场 全面导入，动销比例大度提升！马金全董事长给与和君高度评价！

3、内蒙阳光田宇国际酒庄：在面对“三无”（无组织、无商业、无渠道）的情况下，本着“酿 代表中国特色葡萄酒的初心”坚守 10 年。阳光田宇与和君咨询战略合作，率先导入”1325” 战略，构建一个品牌定位（中国自然酒的践行者），依托三大核心价值（自然重力法，全产 业链（无添加）追溯体系，乌兰布和沙漠产区），构建两大商业新模式（一、“小商联盟+会员联盟”模式深耕区域市场；二、“共享酒庄+多维深度体验”模式广招行业大商），并配以 五大服务配套平台（阳光管家服务平台，生产定制服务平台、基地旅游体验平台、闲置托管 服务平台、生态交互服务平台）系统的建立与实施。4 个月时间，乌海市首座“自然酒文化体验中心”的建立，并完成首轮“共享酒庄”庄主的招募，回款近千万，同时完成了双百计划“小商联盟（100 家）+会员联盟（100 人）”，成功 实现国产葡萄酒逆袭，“自然酒”概念与“共享酒庄”模式的推出,也引起了业内同行关注与 经销商极大兴趣，预计 19 年完成 4000 万销售规模无悬念。

是什么原因让不同类型、体量、区域、品牌影响力的酒企，都能在较短时间内获得高速增长？笔者基于近4年时间，对于传统酒企互联网转型的行业研究与实地咨询案例，为大家讲解我们对于“传统酒企互联网转型”新营销的一些判断与落地性思路，权当抛砖引玉，供大家参考。

随着名优品牌的影响力呈几何倍数放大，对经销商的要求与门槛在提高，优中选优的现实很残酷，名优品牌与经销商集中度都在加快、加强。换句话说，多寡头垄断的白酒时代来临，新的竞争格局开启。根据2018年酒业半年报显示，19家上市公司2018上半年总营收约为1053亿元，同比2017上半年约786亿元增长了34.09%。无论是增长的企业数量，还是总体增长的幅度，或都证明白酒行业上半年仍保持着正增长的发展态势，且强劲。然而硬币还有另一面。一线品牌加快了渠道下沉的速度，其品牌和综合实力的优势，对二三线和中小白酒企业也形成挤出效应。据中国酒业协会公布的数据，2017年底纳入全国酿酒产业数据的企业为1593家，而到今年5月，已减少了数百家，且亏损企业的数量还在增长。

生死战、歼灭战是两个不同的选择，不同量级酒水企业在面对竞争对手时的“打法”与“节奏”，但核心是“抢占”在“总量下滑”的市场和“总量减少”的人群。中小酒企的营销概念必须对上品牌升级、消费升级的节拍，才能在生存战中拿到“通关券”。

“以分利+控价为核心的小商机制”成为抢占商业、与消费群的新路径

白酒品牌集中度高度提升的直接反应就是，竞争本质发生质的变化，资本的力量变强。泛全国化品牌与区域品牌，在次高端价位的竞争会是一场“收割战”。品牌之间竞争的关键点将从“抢渠道”转变为“抢核心消费群”。

酒水行业相对比较传统，渠道效率和组织效率仍旧有巨大提升空间，因此通过创新模式与合作机制还有很大想象空间，而且对于中小酒企的多数企业而言，具有较高操作性。在互联网环境下，和君咨询提出“社区商务”在酒水行业中的应用路径与系统方法。

社区商务的基本概念，有两个关键部分，一是从走进客户价值链——到走进客户需求链——再到走进消费者的生活方式——直至获取市场扎根；二是通过构建社区关系——使顾客成为共同体的成员或朋友——依靠资源、关系和组织与管理的力量，为顾客提供帮助，或实现顾客的梦想，或改善消费者在某方面的生活品质——最终确立企业的品牌或信用。

区域品牌面临的竞争压力加剧，和君认为创新营销模式成为中小企业对抗竞争最迫切的需求。营销模式不同，企业价值不同。

和君经过多个实操案例与行业分析，认为“分利机制+小商机制”是营销升级、突破现有竞争方式的重要路径，是对抗名优酒企“资本化”的重要策略。小商模式以互联网技术为依托，有效提高资金使用效率，扎扎实实做终端，以终端为连接点实现与消费者的深度沟通与互动，以利益共同体组成有效联盟，形成“厂-商-终端-消费者”的一体化关系，从而带动产品的持续动销，实现业绩增长。

中小酒企的“高级化”打法

在存量经济主导下，消费品的销量增长空间将越来越有限，行业内的众多企业必然会出现分化现象，强者恒强、优胜劣汰。因此，酒水企业的发展，高端产品的占有量必然成为实力酒企发展的内在驱动力。

酒水品牌的集中度进一步增强，品牌升级加速与终端业态的升级，将放大多种价位段产品市场驱动力。从酒企2018年第一季度的数据看，次高端大幅增长是客观存在的。洋河梦之蓝、口子窖10年以上、古井8年以上产品增速超过50%，水井坊、酒鬼酒和舍得酒业三家组成的次高端阵营平均收入增速为52%，高于茅五泸组成的高端阵营33%的增速。

营销模式创新与品牌文化建设是酒水产品发展的自身驱动力。中小酒企的营销模式在今天所遭遇的挑战是什么？解决之道又是什么？

传统多层分销机制，存在着价格易穿底，性价比弱、经销商利润有限、市场管控难度大等问题。

在笔者2015年服务五粮液永不分梨时便提出，只有两只手同时抓住了终端和消费者，在利益的调节下，让二者彼此提供价值，营销体系的效率才能充分放大。笔者及团队在近一年多实践的多个案例中，我们坚持以终端+消费者为基础，打破了传统的经销商体制，提出了小商制。小商系统即是完全放弃以往传统的大商思维，围绕碎片化小商构建全新的商业价值链，规划适合小商发展的全新利益分配策略。在中间环节实行“代销制”，即厂价与售价统一模式，代销商将钱与货质押，可退货退款，代厂家销售，厂家返合理利润。小型代销商=品牌服务商，体现推广、服务、分享三重概念与多层次获利。在实践中，酒水企业均实现快速招商、快速动销、快速传播的落地性成果，而且代销身份，从底层逻辑上，打破了传统商业恶意乱价、串货的经济动力。

与此同时，通过提供代销商引荐奖金与自主拓展的收益返点等相关利益，让商与商的形成人联网的利益共同体（注：不是三级分销模式也并非直销），即，代销商通过引荐新的代销商，不仅可以获得渠道拓展的一次性开发奖金，还可以获得被引荐代销商月销额固定比例的返点，通过这种利益链接和相对高额的收益，鼓励和加速代销商队伍的自主拓展。每个代销商根据自身资源能力情况多劳多得，甚至通过这种方式吸引传统大商参与，通过这种方式快速释放固有渠道资源、小商资源，转变大商经营模式。

当然，代销商作为销售主体，主旨在于为顾客提供直接的品牌推广与销售服务，无论单瓶零售还是整箱团购，都有统一的产品收益，然后通过“渠道开发奖金、自拓渠道永久返点和直接销售返利”的三重收益形式，为小商体系的自主良性发展提供核心支持。

这套创新的营销模式的定义，是把核心利益分给最能卖货的环节。当利益分配结构重新划分，最能卖货的环节群体形成利益动力及联盟关系，随之而来的消费者推动便顺理成章，企业所主导下的一系列消费者深度体验，公关活动便迅速落到市场，最终促成广泛动销。

笔者认为，区域中小企业的发展有一条铁律基本在当下的竞争环境下，可以成为定论——坚定不移的在本土市场，运用本地企业灵活的政策优势，通过多种营销方式扎扎实实做终端，以终端为链接点，实现与消费者的深度沟通与互动。以利益共同体的形式形成有效联盟关系。

2018年是酒水行业结构性复苏的开端，三类企业形态变化会更加明显，一方面，名优企业将在“创新红利、品牌红利”的双促动下，快速长成参天大树，市场价值规模性放大；另一方面，一大批创新意识薄弱、营销落伍、组织僵化的酒企被危机所包围，进入最后的“挣扎期”。再一方面，一批中小型酒水企业，通过“模式升级”、“产品创新”、“数据化应用”，从而进入快速成长通道。

和君坚信，酒水企业的发展必然在“产品创新社群化，分利机制模式化，品牌塑造IP化，互联网工具常态化，零售终端数据化”五个方面实现真正的“创新红利”，而商业模式的创新与再造，从来都不是设计出来的，而是实打实“趟”出来的。