红海中的异类（下）
在无路可走的红海中
永远存在着另一种可能。
文 | 阿锦
云锅头还开启了一场“归零实验”：砍掉所有渠道费用，重建业务员考核系统。
看似是一场商业冒险，其背后却是对终端动销本质的深刻洞察，以及对传统增长思维的彻底反思。
本篇，我们探讨的是云锅头如何将“无效投入”，转化为精准执行，并在白酒的红海中，建立起可持续的系统优势。
极端的渠道零费用
早在丰谷任职时期，梁成就做了一个比较极端的渠道试验：0消费者促销、0渠道促销。
操盘云锅头，他们甚至连“陈列费用”这一块经费也全部砍掉，“以前陈列还是给了一点费用，现在我把三个（经费）全部取消。”
“我们总觉得没有推荐费，没有消费者促销，就完不成动销，但每家企业都做了这三个动作，为什么结果有好有坏？这就说明结果并不由这三个动作决定。”
在梁成及其团队看来，企业为之付出高额成本的，并不是增长的决定性因素。
而这一切，都基于他对终端、人性的洞察与思考——
多年营销生涯，梁成观察到一个有意思的现象：为什么绝大多数人做干杂店，过了一二十年，还只是一个干杂店？
他的疑问是：终端真的了解消费者吗？真的能影响消费者吗？终端愿意干这个事情（推荐酒水）吗？
“空闲的时候，哪个干杂店老板不是在玩手机？消费者买完东西就是结个账。哪个小超市老板会守在门口，进来一个就主动询问、推销？哪个餐饮店老板会主动推荐酒水？事实是终端这三类老板基本不会推荐。”
显然，营销工作不能依赖终端，而终端老板没有意愿和能力去主动推荐和实现动销。他们的状态是“躺平”，核心职能是“结账”，而不是“推销”。
“终端哪有这么厉害？让他们去了解、解决消费者需求？不可能的！如果这么厉害，也不会开干杂店。既然有效性推荐可能低至1%，我们为什么要拿市场一半的费用去奖励他们？”
将大量市场费用用于激励终端，说到底是“为难人”，而期望获得推荐，是产出比极低的行为——在此过程中，费用被白白消耗掉，无法真正触达消费者。
梁成观察到的资源配置出错的，还有宴席市场。
“业内总说宴席是白酒销售最大的一个场景，也有说占总体80%的销量，但我们认认真真做了四年的持续调查，去观察这个消费场景，发现宴席所占根本没有超过5%。按照这个说法（视宴席为最大消费场景之一）去做，将会造成巨大的资源错配。”
在梁成看来，厂家不应该把“影响消费者”这个最核心、最困难的任务，连同项目预算，一起分包给了终端，而让自己远离消费者。
毕竟，终端并非专业的营销人员，但品牌往往受制于终端，而只有砍掉无效的渠道“日常消耗性费用”，才能将命运掌握在自己手里。
云锅头作为品牌方亲自操刀，将这笔预算用于“找消费者”，也就是用更专业、高效的方式直接影响消费者的购买决策，“我们做了这么多年，确实比终端要厉害那么一点点”。
重构业务员考核
控货难的根源往往在于供需失衡和数据失真。传统考核制度迫使基层虚报数据，酒厂高层难以掌握真实动销与库存，使控货决策如同盲人摸象。
在很多企业中，层层下达的销售目标最终往往压在业务员身上。甚至许多管理者会陷入一种“万能业务员”的误区，盲目认为基层业务员能够独立解决所有销售任务和销售问题。
梁成质疑：如果业务员真的能凭一己之力拉动整个片区的销量，为什么不自己做老板？
显然，问题根源在资源分配与考核方式发生错位。“销售考核和业务分包有关系吗？销量正常逻辑，应该是做了营销动作，才有销量结果，而不是定了销量结果，通过考核就能达成的。”
云锅头重新定位“业务员”这一角色：他们的核心价值不是凭空创造销量，而是高效、标准化地执行公司预先设计，并经历实践验证行之有效的规定动作。
“刚开始他们没有销量，只有做完基础动作，销量才会来，所以考核销售没有意义，也没有让业务员承担KPI考核。”
既不挂销售目标，也没有设业务分包考核，云锅头只是将绩效与“规范动作”完成度挂钩，“产品位置摆对了，陈列摆够了，瓶数摆对了，就给钱（获得相应奖励）。”
“这套动作跟我们经验有关系：做哪些渠道喜欢，做哪些消费者喜欢。”梁成说，“我们并不相信终端和二批商对消费者的描述，基本上99%都是假的。”
说到底，这套机制是深度研究消费者。而其逻辑在于，肯定销量是正确营销动作的自然结果，而不是通过考核压力虚构，“想让蚂蚁爬树，就要看如何撒糖。我在路上都撒了糖，你一路顺过去就可以了。业务员出去（开发市场）就像捡果子，很开心。”
“业务员不是万能的，没有那么厉害。他们的工作就是计件，但有提成，相当于市场成长的分红。所以重要的是做哪些动作会获得销量。”
显然，在这一模式下，基层业务员更像是一名“计件工人”。而完成基础动作之后所产生销量的市场分红，也不是传统的对销售结果的激励，而应是其高效执行，并推动市场健康成长的回报。
正是借助这一套设计简单、可衡量，并与动销关联的动作体系，云锅头让产品在终端呈现出一种极佳的状态，又或者说是“让产品自己说话”，最终实现自主销售。
而这不仅消除了业务员压货和短期行为的动作，也降低了公司对个人能力的依赖，让普通的基层业务员也能做出优秀的成绩。
后记
与其信任终端，不如信任自己的体系；与其苛求业务员能力，不如设计好制度奖励；与其奖励结果，不如奖励能带来增长的关键动作。云锅头做的，是从依赖外部的不确定性，转为能掌控自身队伍的可确定性。
云锅头的实践，为深陷同质化竞争的传统行业提供了一个极具参考价值的案例：在似乎无路可走的红海中，永远存在着另一种可能——一种回归本质、尊重规律、相信科学制度的可能。
