面对面 | 钱雷：白酒品牌的发展需要考虑经销商的利益

在白酒行业中经历20多年，钱雷见证并参与了中国白酒黄金发展期。他对厂商关系的思考，和对于销售网络、渠道及供应链方面的实践，曾为白酒行业的销售网络构建起到正面积极的作用。

这次与《新食品》的专访中，钱雷谈到了他在海烟时期的想法与措施，以及对新兴渠道的理解和给经销商的实操建议。而未来钱雷所期待的厂商之间和谐稳定，良性发展的关系，或许还需要名酒们花更长的时间去不断完善。

荷兰商学院工商管理博士、原海烟酒水事业部总经理、中国酒业流通协会副会长、五粮液经销商顾问团首任团长  钱雷

《新食品》：当年您一手筹建的海烟物流三年内成长为称霸上海乃至整个华东地区名酒市场的巨无霸，对白酒行业的销售网络的构建起到了许多正面的作用。您如何看待海烟与中国白酒品牌之间的合作关系？

钱雷：我在捷强的时候组建过网络队伍，业务涉及对市场终端的管理、对流通的管理、对物流的协调，就让我很熟悉这种一整条的供应链管理。以烟的销售网络举例，我要供应上海，上海卷烟销售网络的第一层次，由各个连锁超市、连锁卖场、连锁店、大型百货、大型食品店等组成，它们全都是由海烟来进行组建和配送管理。除了生产不管，其他如每个店的计划制订、如何管理、如何根据销量进行商品的配送，一整条供应链都由我来管理。这种对供应链的认知对后面做酒有很大的帮助。

2002年海烟成立，把我调过去组建。而我们的成功就在于当时的行业还在进行大批发大流通，而我们定下的战略是做渠道。这是海烟特有的优势，首先，烟草资金实力雄厚，不怕吃库存；其次，在烟草渠道的人脉关系可以充分发动，大润发、家乐福、麦德龙全国采购会买白酒的账。而这些大卖场对白酒的巨量需求，在当时也只有海烟的规模可以满足。

所以那时候在酒类上面，海烟已经形成了自己的控制市场、控制渠道的能力。海烟下面没有二批商，直接建立终端渠道。

通常情况下，白酒销售是一批给二批，二批给三批，这样资金回笼快。但是我们的优势是不愁资金，在渠道上又有先天优势。所以在当时的战略背景下，我们不做分销，直接组建终端网络。

当时上海的渠商超渠道、零售渠道我们全覆盖，这个是我们海烟为行业所做的一个巨大的贡献，改变了大流通大批发的行业格局，使大家认识到渠道的重要性、编制渠道网络的重要性。

而组建终端网络的能力也让厂家特别是名酒大厂家看到了海烟的潜力，看到了网络管理、终端网络的优势，于是他们就愿意给你供货。当时五粮液供货从50吨到200吨，从200吨到500吨，最高的时候700吨，他没办法用货车给我发货，得用船队。

在这样一个环境下，供应链得到良性的发展。而当时的厂商关系也相对容易处理。我始终坚持一点：经销商做得再厉害，也只是白酒品牌的一个组成部分。毕竟经销商只是一个区域，因此如果要合作好，要实现利益最大化，就必须跟厂家保持战略上的一致，对他的一些政策和要求要主动配合。

厂商之间相互信任，有了默契的合作，有问题大家可以坐下来商量，这种互商互联，是真正的厂商一体。有了健康的厂商关系就能够实现厂商双赢。

《新食品》：您在海烟时期的所经历的厂商关系是很和谐和默契的，那为什么在退休之后，会选择“厂商关系”作为博士论文研究？

钱雷：海烟不能代表所有的经销商。实际上在白酒行业这么多年，我认识了很多经销商，也看到了很多经销商特别是中小型经销商的难处。后来我离开了海烟，去了别的大公司做白酒，在这个过程中我就看到了这种不和谐。

白酒行业，从建国初期的产能10万吨到现在突破1,500万吨，这个发展必须要承认。包括那个时候买不到，供不应求，到现在敞开供应。尽管价格涨了这么多，但它的质量等各方面也有了明显的提升。所以白酒行业的发展有目共睹，这个前提必须肯定。但在发展过程当中存在的问题不仅仅是厂商关系的问题，可能还有很多其他方面。

特别是大家所说的黄金10年酒业发展，但实际发展的是厂家。如果说厂家是100%发展了，可能经销商只有5% ~10%。一旦进入调整期，就打回原型，厂家没问题，亏的都是经销商。

2008年我离开海烟，离开国企，离开体制内，我的这种感受也越来越深，经销商和经销商是不一样的，厂家对有些经销商太苛刻。所以我那个时候跟那些厂家的领导也一直谈这些问题，但是这种情况也不是一个总经理一个董事长能改变的，他这个团队天生就带有那种傲气，不会轻易改变。

所以那个时候我一直有个想法，想要为经销商进行服务，帮经销商争取一个相对宽松的，或者说利于发展的经商环境。所以当我去读博士以后，我就选择研究厂商关系，后来在导师建议下写供应链，即从供应链的角度来阐述。

《新食品》：如今兴起了厂家直销、直播带货等形式，许多名酒厂家试图利用互联网建立自己的销售网络，这会不会改变现有的厂商格局？经销商会不会没落？

钱雷：我一直的观点是经销商永远，或者至少在我这一代是不可能没落的。你说国外的市场经济多完善，他能厂家直销吗？所以经销商是淘汰不掉的。经销商在一个供应链当中是会一直存在的。

既然存在它就有其存在的价值，你就要把这种优势发展起来。如果哪一天发展到厂家一家独大，经销商没人敢做了，那这个行业还能健康发展吗？这是一个很大的痛点。

但是遗憾的是我们的厂家只是站在自身的角度，从来没去考虑或者有人考虑过。当然由于大部分名酒企业都是国企，领导人在任期内有目标，短时间也无法解决这个问题。

其实这个问题说起来很简单，厂家如果只考虑自己，它就永远不会去想办法。如果能站在供应链角度去思考这些问题，在我发展的同时帮助经销商也同步发展，你就会想到很多办法去解决这些问题。

反过来说，当厂家采取这些办法，它的经销商群体得到了合理的利润，经销商群体也会很稳定。当我的经销商群体稳定，我的品牌的市场零售市场也相对稳定，那回过来是不是对我自己品牌的发展也会带来好处？

《新食品》：在新的市场环境下，您认为经销商应该如何调整以适应变化，继续发展？

钱雷：行业要变，每年大家都有这种共识，但变化不大。而这次疫情我认为是倒逼行业改变，必须要转换思维，最典型的比如渠道的多样化。

以前我们一直讲的终端渠道为王，线下渠道谁掌握着更多的卖场超市，谁的市场就能做好，量就大。原来我讲的是为了满足这些终端的需求，需要的是产品的多样化、梯队化。

但到现在除了产品的多元化，还要考虑渠道的多样化。卖场终端还是主力，但是它所占的份额一定在下降。现在更多的渠道发展出来，例如直播、电商、团购也发展了很多年了。所以渠道多样化已经出现，作为经销商也要考虑这个问题。

第二个经销商要发展，除了厂家要改变思路，要做出一些调整，给予经销商适当的支持发展的政策，从自身来说，在品牌的选择上、渠道的选择上，要更谨慎一些。

现在对于经销商行业，我认为有一句话很适合他们：选择更重要。怎么选，选什么品牌，选什么渠道，选择什么合作伙伴。你想卖一个酱酒，选什么产品、选什么品牌要选好。我选择这个品牌，我的销售群体销售对象在哪、是谁，一定要先想好、选择好。然后我到底是做直播、做电商、做线下还是做团购。现在可能不是一个渠道多大，一个产品多大，现在需要靠多样化来合成，合成你的规模。从经营角度来说要更谨慎。

《新食品》：经销商包括大商也好，小商也好，他们对自己的合作关系的定位，是怎么确定的呢？

钱雷：你想卖酒，或者说你现在已经在卖酒了，第一得先搞清楚，你现有的销售对象是谁；第二要搞清楚自身的实力，资金的承压能力；第三要搞清楚团队里是些什么人，能干哪些事。然后根据这些要素去匹配合适的品牌和产品。

当年海烟成立的时候，除了选品牌以外，我做的第一件事就是调查卖场超市。比如说我选麦德龙，对终端来说它的资源就是货架，那么它有多少个货架是放酒的，一共能陈列多少个SKU？第二是调查这些SKU里各种酒类所占的比例，价格划分几个档次，然后我再去选产品。

先把自己企业的资源弄清楚，然后了解我准备销售的对象，不管是超市卖场还是电商，或是团购，先要有针对性、有目的性地了解清楚，。

还有一个要注意梯队的培养，比如说我今天是卖这个酒给你的，但是产品都是有生命周期的。所以你要有梯队准备替换，特别是红酒。小众化的产品你要有梯队，要形成自己的核心销售品牌，像航母一样，要有驱逐舰，也有护卫舰，要有潜水艇，一个是结构，另一个是梯队。这个就要进行数据分析，很多人卖酒，根本不看数据。一定要看数据，一旦出现下滑的趋势，就得换主力产品。

那么对于渠道来说，我也希望经销商要认识到疫情以后的行业变化，其实这种直播以前就有，但是真正发展到今天这样的规模，是2020年的疫情之后。无论谁在家放个手机就可以做，什么产品都可以做成，当然销量大小是另外一回事，但是形成了一个趋势。我一定我会有一个主力渠道，比如说我本来线下渠道就比较完善的，线下渠道我肯定还要加强，但是我可能考虑做一下直播，卖不了多少量，但是我可能做了广告。

《新食品》：您之前从海烟出来，到后面又去民营企业也做过，您对于经销商团队的搭建有什么核心的经验吗？

钱雷：这个跟你付出的代价是有直接关系。如果企业是有一个长期规划，资源各方面的实力也比较雄厚，我更赞成的其实是自己培养。培养的团队要有自己深刻理解和认同本企业文化，他的忠诚度是不一样的。

你现在到社会上高薪聘请的一个总监也好，一个区域经理也好，但是在这个行业中你很难保证，第一，他在位的时候不搞私活；第二，一旦有人抛出稍微更优厚的条件他就会走，这跟你自己培养的团队还不一样。

同时，招聘的时候一定要注意有个梯队，不要一味地用高薪的、成熟的，或者说在行业内有一定口碑的。大学生的招聘，本职以外，关键是他的开拓能力、公关能力和打交道的能力。人才的搭配上要一层一层的，即便他要走也影响不到你。