九江双蒸关正生：“柔中带刚”的改革者

文 | 黄雪梅

 

关正生：广东远航酒业集团董事长兼总经理

 

当区域酒企在全国龙头挤压下，选择退守以应对时，关正生思考的是，如何面对未来实力更强的对手。

 

作为粤酒龙头，九江酒厂在一系列变革之后，始终稳健发展。我们甚至可以将之视为区域酒企受全国龙头企业下沉挤压却稳健发展的范本。

 

一切归功于改革，它将九江酒厂带上一条现代化发展之路。只是，改革阻力重重，酒厂第一次改制并不成功，第二次则是“用时间换空间”，让员工慢慢适应。

 

两次改制，都是关正生主导。“用时间换空间”，是一种折中妥协。时间可以消磨很多东西，却没有消磨关正生的锐气。在相对漫长的时间里，他始终按自己的节奏推进改革。

 

关正生看似变成了一个温和的改革者，但棱角依旧在。这种妥协，是一种隐忍的智慧，是以“曲线改革”的怀柔手段，确保改制时企业的平稳过渡——给改革以时间，用时间化解一切阻力。关正生所展露出来的，有锋芒锐气，更有改革不可或缺，却往往被忽略的韧性。

 

初露头角

 

1986年的8月份，关正生毕业后，被分配到九江酒厂。

 

在他的记忆里，传统九江双蒸的出厂价是1.25元，“茅台市场价才6块多。”不管记忆是否有偏差，在野蛮生长时代，白酒间的价格差距并不大。

 

关正生学的是统计，到酒厂干的是财务。家在酒厂旁边，又有当时人人羡慕的“铁饭碗”，但关正生多少有些意难平。他很多同学，进到的是国家行政机关，比如海关，委实更光鲜。

 

但关正生工作很踏实、努力。上世纪的八九十年代，财务统计数据、算账用算盘，关正生和大多数人一样用右手，为了提高效率专门练左手，后来左手打算盘比右手还快。

 

89年，酒厂就引入了电算化，实现财务跟销售局部联网。那时的计算机语言还是BASIC，就这样关正生又学会了编程。

 

只用六年时间，关正生就升为酒厂中层干部，同时兼任酒厂和当地政府合办公司的总经理助理一职。95年，他任九江酒厂总经理助理，分管经营，内容包括销售、财务、采购等等。

 

酒厂的经营板块放在现在很重要，但在市场经济刚起步的90年代，白酒处于供方市场，“有品牌，有质量保证的产品都供不应求，我们不愁销售，所以最重要的是生产。”

 

酒厂销售科只有五六个人，远没有今天的规模，甚至在严格意义上，这几人都不算业务员。“酒运到经销商那儿，不用找搬运工，货都不用卸，二批商直接卸到自己的车上，甚至有的拿到计划单之后，一出酒厂门口转手就卖了。”

 

那是一个让很多人怀念的时代，酒厂的日子实在好过。并且，广东在改革开放中，有天然的外贸优势。在84年之前，九江酒厂出口量占其产能的八成，即使是现在，其出口量依旧在全国前列。95年，九江酒厂走上高峰，坐上广东酒企第一把交椅。

 

 

在市场最好的时候，关正生看到了行业趋势的变化，着手全面调整产品结构，包括高端化。他凭出口的优势和名义，推了一个新品叫“精品九江双蒸”。这一时期的关正生，开始表现出独当一面的能力。

 

精品九江出厂单价是6.25元，似乎比传统九江高不了多少，但关正生埋下了走向高端化的伏笔。98年，他们推出“御品九江双蒸”，出厂价一下拔到25元，市场价38元。

 

御品九江开局很好，至少打开了三四个市场的局面。当时茅台的出厂价在100出头，有差距，但没有今天那么难以逾越。照此走下去，九江酒厂今日的行业地位，或许又是另一番境况。那时，九江双蒸产品结构升级和高端化的路径已然清晰。

 

斩露锋芒

 

有变革精神的人，不会默守陈规，关正生在学生时代便有此端倪。他说那时“很冲”，会挑战老师的权威。

 

虽然“冲”，但关正生并不鲁莽。初到酒厂的几年，他是以踏实、勤奋得到同事、领导信任的。在酒厂站稳脚跟后，关正生才露出锋芒。

 

95年，关正生还负责了品牌换标。以前商品出口，依赖国营出口公司，九江酒厂的产品名还是“九江双蒸”，却和广东其他出口商品一样，统一冠以出口公司的“珠江桥牌”。这是当时国内进出口的普遍现象，或者说是一个时代的特色。

 

九江双蒸出口量大，因旧商标近似出口商标，与出口公司之间就产生了法律纠纷。酒厂一直在做商标切割，曾在81年，申请注册“九江”或“九江双蒸”的商标，但未能成功。

 

九江酒厂在广东佛山市南海区九江镇。九江是地名，“当时商标法规定，县级以上地域名称没有特殊原因的，不能登记注册。”

 

关正生上任后，注册了 “远航”商标。他们那时已打定主意要跟出口公司拆伙。将“珠江桥牌”变成远航牌，为商标切割埋下伏笔。2000年，酒厂停止“珠江桥牌”的出口，而改用“远航牌”。古老的商标，现在还能在九江双蒸博物馆看到。

 

 

新商标需要做广告，推广预算有800万，这在当时是一笔不小的费用。那时很多人没有广告传播、营销推广的意识，何况95年的九江酒厂处于供方市场。这笔钱的支出，让关正生在酒厂遇到极大的阻力。很多人问：为什么要花800万做广告？

 

“我就硬来！”关正生管着财务和销售，也有酒厂高管和他一个阵线，也是有底气。

 

关正生很有改革者的决断力，到97年负责生产改制时，更是锋芒毕露。那年，关正生开始负责酒厂最核心的生产板块，包括技术、质量。酒厂最重要的经营指标，是出酒率、生产效率、生产量等等。

 

在此任上，关正生开始负责ISO9000质量体系认证的导入和推进。当企业趋于规范化、标准化、系统化，则企业更符合市场规范，品质也更稳定，更有保障。

 

早在80年代，九江酒厂就开始变革管理资质、质量管理等等，但整个生产流程的标准化，还是比较薄弱，是传统的师带徒模式。其技艺、品质，依赖老师傅的经验积累和口传心授，依赖学徒的禀赋天性和用心程度。

 

科技发展，“师带徒”模式的弊端和局限性极其明显。不管是时代发展的需要，还是上级主管部门的要求，九江酒厂都有生产变革的基础。只是，当关正生试图推进更为彻底的生产体制改革时，遭遇了空前的阻力。

 

企业制度、管理的改变，很大程度上要改变员工行为、习惯，“所有都要标准化、流程化，比如温度，师傅会要求大概的控温程度，但标准化之后，温度是确定的。”

 

师带徒的口传心授，从感性描述、感觉体会，变成规范的动作、具体的数据指标，便引发工人的抵触情绪，“搞全面质量管理的时候，要写记录，要动笔，很多人都抗拒。”

 

思维固化、行为不肯改变、不愿离开舒适区……这是关正生视角看到的，而他主导的ISO9000质量体系认证推进遇到的阻力，很快从基层蔓延到管理岗位，“调离了几个，撤了一两个，当时我下手还是挺狠的。”

 

关正生的决断力和改革魄力，在当时应该表现得极其明显，而矛盾也随之升级，波及更广。酒厂高层分成明显的两大阵营，一派改革，一派保守，不仅年龄上泾渭分明，“更是个人素养、受教育程度、不同思维逻辑之间的冲突。”

 

关正生主导的第一次酒厂改制，并不成功，“这至少影响我们未来十年”。历史上，国家的变革往往血雨腥风，企业的变革虽不至此，但矛盾冲突同样尖锐激烈。

 

关正生也付出了代价，被边缘化了，从酒厂最重要的生产板块，被调去做打假和搞新产品开发。“主要的生产、经营不是我来跟，销售不是我来跟。那个产品（御品九江）一下子换了分管领导、销售经理。”

 

销售负责人换了之后，营销政策随之改变，变成拿新品配传统产品。90年代的经销商，更准确地说是批发商，“一铺一放做惯了，拉回去全卖了，不会做消费者推销，没有终端动销的动作，也不会花精力、花资源做新品，只用低价（倾销）。”

 

酒商为了优惠会加大进货量，但新品需要消费者教育，后果是御品九江价格倒挂，“两个都没做好。”

 

改制反思

 

顺德酒厂的市场占有率很快超过九江酒厂，站上广东酒企头部位置。“顺德酒厂为什么能上来，超过我们？这和它整个机制改革有关。”

 

民营企业机制灵活，决策迅速，更适应市场变化，在改革开放初期就迸发出强大的活性和生命力。顺德作为国家改革开放中县域经济改革的先行区，早在90年代初，企业就已彻底完成改制，而九江酒厂还处于国有控股阶段。

 

彻底的改制成为企业发展的内驱，顺德也诞生了美的、格兰仕、海信，以及一度风光无限的碧桂园等企业。顺德综合发展力，一直在九江酒厂所在的南海区之前。2022年，顺德区的生产总值为 4166.39 亿元，南海区是3730.59亿元。

 

“非垄断性的行业，我认为还是贴近市场，有竞争，会更好一些，更健康一点。”两种体制的企业，关正生都深刻经历过，清楚各自的优劣高下。

 

在坐冷板凳的那段时间，他更多是反思。

 

“在国有控股的时候，改革应该悠着点，一个是牵扯很多人的利益、权限，一个是思维的碰撞、行为的改变，”关正生说，“确实急不来，在那个时候。”

 

改革是自上而下的突破，带着强烈的行政体制的意志。我们赞美改革者的魄力手腕，却似乎忘了“大刀阔斧”、“雷厉风行”所面对的，是一个个有血有肉的人。改革的阻力来源于诸多方面，但很大程度在人，在人性。

 

职业生涯的转机在98年换届。换届之后，他担任酒厂副总经理，负责企业的管理工作，包括生产，以及部分的品牌、销售。2001年，他升任副董事长兼副总经理，负责酒厂全面业务。

 

 

九江酒厂在“走下坡路”。关正生要重新扭转这样一个老国企的局面，“非常艰难”。此时，白酒的黄金十年即将开启，但酒厂的第二次改制，却要等到2004年。

 

因为改革的时机同样重要。“改革”是一个严厉的词汇，历史上的每一次变法或维新，都意味着国家正处于危急时刻。企业同样如此。在高峰时改革，对企业而言是灾难，而九江酒厂97年的改制，也只是在生产层面。

 

时代总是在悄无声息中改变一切，不是每个人都能在当下，看到改革给企业未来带来的发展空间，不是每个人有足够的远见，能预判未来的一切，并提前准备。

 

就像关正生用800万为新商标做广告而受责难一样，不是每个人都能在企业日子还滋润的时候，意识到企业是有了市场营销、广告推广，才有市场、消费者的认知。

 

04年，是九江酒厂发展中的低潮期，就是在这样一个时候，依旧有人反对——尽管风光不再，九江酒厂还保持着盈利能力。反对的人问：为什么要卖掉？

 

“当时的（南海区）一把手顶着所有阻力坚持改制，因为广东话叫‘靓女先嫁’，顺德（企业）一直推行靓女先嫁。”

 

时间证明了他们的正确，很多与九江酒厂同一时期的国企，因为跟不上时代变化而破产倒闭，“我们（改制）那一拨不仅生存下来了，也发展起来了。”关正生这样说。

 

他应该仔细思考过如何化解来自于人的阻力，就是时间。04年，关正生提出“用时间换空间”。当然，股东间的牵制也是一个原因。改制后的九江酒厂是全员持股，大小股东彼此间形成了一种微妙的平衡。隔壁顺德企业改制更彻底，是实际控制人绝对控股。

 

关正生改革的思维、改革的节奏，以及方式方法，有了很大的改变。他希望用时间化解阻力，再进行一些潜在的、渐进的改革，让员工、管理者慢慢适应。”

 

改制之后，关正生正式担任九江酒厂总经理，而他彻底放开手脚，是2009年的事。“第二次改制，我们前后差不多用了20年，头十年是我说的‘用时间换空间’。”

 

关正生变成一个看似温和的改革者，应该在他看懂了人性，也顺应了人性。换一个角度来看，第二次改制，关正生最先改变的，不是别人，而是自己。他从原本“很冲”的性格，变得温和、沉稳、思虑深远。

 

 

战略方向之变

 

早在25年前，九江酒厂品牌高端化就已初见成效。这个当时广东最大的酒企，在白酒产品结构升级的黄金时期，踩准了行业趋势、市场趋势，却因改革引发的内部矛盾半途而废。

 

其实关正生从来没有放下产品结构升级的打算，而是白酒的价值提升涉及一个前题条件——年份。时间、年份是关正生需要先解决的问题。九江双蒸以豉香闻名，他试图转换赛道，更改香型工艺，“整个工艺、产品的风格、竞争的渠道、发展的赛道，是我过去多年一直在思考的问题。”

 

对以豉香立命安身的九江酒厂来说，转换工艺、香型，是一个比向企业机制动刀更大胆的变革。推进改革，更要保企业基本面的稳定，关正生没有贸然做下决定。

 

从之前推出精品九江、御品九江就能看出，他有外部视野，对市场有前瞻预判。最终让他下定决定更换香型赛道，正是在于他对市场和趋势有着敏锐洞察。

 

豉香的消费群体集中在珠三角区域，但改革开放后的广东人口来自全国各地，是中国最包容开放的城市之一。这个市场的酒类容量近600亿，浓、清、酱都有一席之地，豉香的市场面、量、规模在不断缩窄，路越走越窄。

 

豉香的工艺需要泡肉，“很多外省人认为油蛤味重，喜欢的人很喜欢，但这拨人在慢慢变少。要培养新消费者喜欢这种味道很难。”

 

市场格局已经变了，“我们竞争的纬度应该放宽，不应局限一个市场范围。”如何适合新广东人，适应趋势的变化，也是关正生需要去把握的。

 

他有过纠结，曾打算做酱酒，为此走访了贵州三四十家酒企。在浓香横行之时，九江酒厂与泸州老窖合作，出了一个结合米香、浓香的兼香产品。当然，那是一个机会性产品，而不是战略性产品，但“浓香的味道太霸道了。”

 

08年前后，关正生确定走米香之路。他想得很清楚了，九江双蒸是以大米为原材料，“我们有200多年的历史，能传承下来的，一定是最强的，为什么不深耕？为什么不用品类最大的优势，来发挥它更大的能量，使之成为核心？我们为什么要跟着别人尾巴去走？”

 

并且，关正生认为低醉酒度、健康是白酒未来的饮用趋势，而当下白酒的口感、酒度在慢慢降低，“次高端、高端、超高端的趋势也是酒度下降，整个口味更淡雅、干净。”

 

一般来说，酒度越高，价格越高，但这与关正生强调的“健康”相悖，“酒度高，不舒适的东西就多，米香没有这些问题，在年份上又和浓清酱基本相通，在工艺上满足做高结构的需求。”

 

 

九江双蒸在工艺上、传播上，淡化了豉香，转向米香。看似是香型、工艺之变，其实是九江双蒸的企业战略方向发生了彻底的转变——“坚定不移地走大米香的路径，往高结构也是未来应该走的路。”

 

升级产品结构，关正生有更深远的考量。2009年，九江酒厂年市场销售规模不到5亿，他就提出要尽快进入到10亿队例里。当进入10亿阵营，他又看到“规上企业每年都在减少，如果不到一定规模，再过五到十年，我归到哪个队列？我们有突破，但别人做中高端发展更快，现在至少8个企业超过200个亿了。”

 

九江酒厂年产能已达7万吨左右——在庞大的规模下，一点点的价格提升，就能释放出强大的倍增效应，“如果量保持不变，价格翻一倍、两倍，就是几十个亿。”于关正生而言，走高结构势在必行。

 

“产品结构还将持续升级，相对过去几年幅度有所收窄或放缓，但我们认为还有空间。”他对未来的判断，不是基于白酒行业，而是未来经济趋势变化，而“哑铃型”的经济让他看到九江双蒸的机遇所在，“低的还可以再低，还有空间，没有受到太大影响。”

 

其实，不论是豉香，还是米香，在消费者心中都有低价的认知，“一直在低处，往高走很难。”关正生很清楚做高结构的难度。

 

九江双蒸的高结构是相对而言，“整个产品结构，是扎根光瓶酒，未来五到十年，主力聚焦在100块以内的。”现在，九江酒厂的基石是传统光瓶酒，分为三条线：红标、蓝标、金标。红标是传统的豉香，蓝标是米香，金标是中高端米香，“整个调性往米香走。”

 

 

2019年，九江酒厂推出蓝标时，就遭遇疫情，这打乱了关正生原本的计划，他不得不重新调整节奏。经过几年的推进，蓝标2023年销售额即将破亿。

 

就整体营收而言，九江酒厂今年营收结构发生了很大变化，“红标略有下降，但蓝标结构上来了。我相信趋势会慢慢变化，毕竟做企业急不来。”

 

“用时间换空间”的关正生，没有急切地向内部机制动刀，而是转换企业发展赛道和战略方向。现在来看，这一决定极其明智。囿于内部矛盾而失去发展机遇的企业并不鲜见，但关正生搁置内部矛盾，以时间化解，而及时应对市场变化，给了企业平稳发展的基础。关正生的身上，有改革者的锋芒锐气，也有企业家的务实达观。

 

企业现代化之变

 

战略之下，关正生需要构建企业核心竞争机制，“在稳中求发展，要去找到自己的突破点，也不是单一的点，而是多维度竞争。”

 

到2009年，关正生的老同事渐渐退休。没有掣肘，“我动作就大了，营销改革、内部组织改革，人的任用、绩效考核、分配体系等等，每年都有调整，”关正生说，“没办法，不调不行，有的还要大动，要改变过去的思维、行为。”

 

他的一切变革，是让九江酒厂向现代化企业转型。他在1997年前后引入的ISO9000质量体系认证，就是以先进的质量管理理念，改变旧有的管理方法和手段。

 

2004年，九江酒厂就申请了香港Q唛认证。Q唛计划是由香港优质标志局发起，旨在提升产品和服务，以及协助企业改善管理体系等。商品有Q唛认证标志，就是品质的保证。

 

Q唛认证严苛，商品在获得认证后，还要接受持续性的质量检测，“香港第三方机构每个月都要过来审核我们，从原料到生产过程，全程审核。”到2009年，九江酒厂申请通过了HACCP危害分析的临界控制点，以及清洁能源的认证。

 

2023年，九江酒厂在申请佛山市政府质量奖。政府质量奖是当地人民政府设立的最高质量荣誉，以表彰当地企业在经营管理方面，有着卓越绩效的组织或个人。卓越绩效管理理念起源于美日，评价体系和标准极为成熟。

 

因为涉及老百姓食品安全，政府接受食品行业的申请，都极其谨慎。早在2020年，九江酒厂就已获得南海区政府质量奖。事实上，因为早年大量产能出口的原因，九江酒厂每年都要接受商检局的审核，“我们有（承受）质检的能力。”

 

“管理一定要跟得上时代，跟得上社会的发展，不能因为自己是传统产业（而忽略），”关正生说，“企业管理一直是我们的优势。”

 

“变革最基础的是品质、质量，这不能放，”而关正生精力花得最多的，营销之外，就是生产技术，“从各个角度做技术的创新研究，并固化下来形成优势。”

 

九江酒厂每年跟国内高校都有大量合作研究项目，多维度的创新涉及源头的原材料、菌种的研究、低温发酵技术、蒸馏技术、勾调和储存等等。

 

相对其他行业，科技创新、前沿技术的应用于白酒行业，缓慢而滞后。固执板结的白酒圈，试图树起传统的标杆，但传统工艺早已随着时代进步而发生了改变。

 

 

白酒的创新，首要在对微生物的研究，但科研人员于微观领域，依旧知之甚少，有许多未解之迷。这是白酒创新难点所在。

 

关正生重视科技对白酒的推动。豉香、米香，是以小曲为酿。根霉菌是小曲优势菌种之一，但传统根霉曲糖化的酒，根霉麸曲味重。借助研究，九江酒厂将根霉菌转为新的菌种，酒体酸酯平衡度更高。

 

现在，九江双蒸给到消费者的一个价值核，是在“健康”，其工艺、技术的创新，也以此为前提。“未来制曲，我们绝大部分用散曲。散曲在工艺上，更容易控温、控湿，更容易抑制杂菌的增长，更能保证质量，效率更高。”

 

在发酵上，九江酒厂采用封闭的大容器发酵，酿酒材料与外界隔绝，而这也降低了杂菌和有害物质。九江双蒸采取低温发酵技术，“我们在研究中发现，低温发酵更健康。”

 

酒厂引入了一套德国的蒸馏系统，“德国的蒸馏技术、蒸馏塔在世界上是最厉害的，它研究酒的成分，通过蒸馏器，根据馏分的不同、挥发点的不同、沸点的不同进行截取，去掉不好的东西，保留好的，就这样控制酒中的微量成分。”

 

此外，酒厂引入了免洗瓶装备技术，“瓶子清洁后的残留水会影响酒质，一定是要一滴水都没有。”这对前端供应商要求很高，“整个生产处于密闭环境，瓶子烧出来温度接近1600℃，很符合卫生。同时对防护、储存、运输管理的要求也很高。”

 

这又对供应商的物流配送、企业的计划下单有很大关系——九江酒厂需要尽可能保证零库存，为此引入一整套数字化采购系统。

 

现在，从制曲、酿造、仓储，到能源储备，九江酒厂已开始全面搞数字化工厂，国内酒企的数字化，更多在包装和渠道，而关正生在2015年就已引入，包括一物一码。至于全面数字化，“这在中国白酒企业里也没有几家。”

 

绿色工厂顺应全球绿色发展趋势，也符合国家政策导向，而今年即将开始建设的佛山高明区新厂，正是一个绿色、环保、智能化工厂。关正生小范围搞了太阳能试验，而新能源将在高明工厂得到很好的应用，“全部用太阳能，全部储能。”

 

在对外交流中，关正生发现九江酒厂很多创新或应用，在国内都是首创，尤其“节能减排、蒸馏技术，还有蒸馏中对微量成分的把握，在中国白酒行业应该排在了前列。”

 

创新之外，关正生颇为自得的是九江双蒸的人才，“一个在中国排不上前30的酒企，却拥有9个国家评委，其实整个广东的酒类国家评委并不多。”

 

营销上的动作也不小。九江酒厂整个销售团队约800人，而庞大的队伍，考量企业的管理能力和管理机制。关正生很清楚，营销层面的积极性，说到底在利益分配，“利益和他们的行为有很大的关系，这是很讲究的，也分内部和外部。”

 

最近，九江酒厂在进行外部组织的调整，也就是营销模式的变革。关正生希望通过新的布局规划，以及模式调整，让经销商能从坐商模式，转变为去积极推动终端消费。

 

“我们原来是渠道驱动，现在内部在推3.0版本的时分销系统。我们整个厂商一个模式，都是随着时代的变化去变。变革肯定会有冲突，但从长远的角度必须要做。”

 

2014年，九江酒厂申请国家地理标志，就不再用豉香国标，而是米香的地方标准，“这个标准由我们来定，更优于豉香的国标。我们要走自己的路。”

 

如果说最开始从豉香转为米香，关正生还不“够胆”的话，现在已极其自信。如今，九江酒厂已是广东省地产酒龙头，关正生更下定决心打造米香第一品牌。九江双蒸的品牌定位，也变为“广东的双蒸·世界的米香”。

 

“竞争的标杆，不能只盯着本土企业。资本的介入，我们未来面临的竞争对手会越来越强。”在行业集中化趋势下，关正生经常强调“生存”问题，“企业如何长远发展，省酒龙头地位如何保持，是我一直在思考的。”

 

在错综复杂的市场环境下，企业家对趋势的洞察，对方向的辨别，是企业健康可持续发展的前提。在此之下，推动企业向现代化转型，打造多维度核心竞争机制，则是九江酒厂始终伴随行业发展，并保持相对稳健的发展态势的关键所在。

 

“我们一直在受国内一二线品牌的降维打击，也一直受到海外品牌、国内品牌、本地内卷的三重压力，我们是在夹缝中生存，但发展相对稳健，基本面还是好的。”关正生说，“坚挺多年，还是有一定韧性。”

 

九江酒厂曾经失去了一次产品结构升级的好时机，但白酒这个行当，需要长周期的规划。关正生提出“用时间换空间”，是把企业放在一个更广阔的时间跨度上去布局。企业的长远发展，比一城一地的得失更重要，而这考验的恰恰是企业家身上那股韧劲儿。

 

冒险之下的谨慎

 

企业家需要有冒险精神，改革者同样如此，但因为有财务基础，关正生对风险也有着敏锐的嗅觉。“风险控制是底线。”关正生这样说。

 

关正生一直坚持风险可控，尤其强调企业现金流，“就像人的血液，血液没有正常的流动，身体就会垮。”

 

在当下的经济环境下，关正生尤谨慎，“一定要小心，我经常说的一句话就是，哪怕我错了，但不能伤根骨。这是最低的底线，所以就算出了问题，也要保证我能重新崛起。做所有事的前提，是一定保证能先活下来。”

 

九江双蒸由豉香转向米香，并不意味着完全放弃前者，“米香是广义的米香，豉香都应该囊括在米香的范畴里。”关正生很清楚，一切变革的前提，是稳住基本盘，“敢冒险是在保证大盘稳定的基础上，拿一小部分冒险。”

 

今年，九江酒厂高明基地即将建设，同时投资的还有老厂建设和另一个新建小厂。在经济低迷时投资，关正生很有逆周期思维，“但一定要清楚自己的底够不够。”同时，他还要控制好节奏，包括资金的储备、融资的能力，最重要是销售。

 

“当规模扩大，必需要保证销售处于一个可预期的增长，或者达到一定的规模。前提是营销和现金流、业务流、物流的正常流转。现金流要正常，就要开拓市场，保证市场正常。”关正生说，“高明基地分两期完成，整个预算在我可接受的范围内，市场容纳是按照未来十年甚至更长周期来估的预算。我之前也留了家底。”

 

关正生的谨慎，有财务出身的缘故，更多在他的性格。初到酒厂，他至少用了十年时间站稳脚跟，才渐渐露出锋芒。生产改制受挫后，关正生提出“用时间换空间”，而他也确实用了极其漫长的时间一点点实现改革的目的。

 

关正生有改革的锐气，却沉得住气。白酒需要时间，有韧劲，有定性甚至比改革更重要。关正生清楚九江酒厂曾经失去了10年，甚至20年时间，却并不急于冒进。“未来希望走得更稳健，以前‘用时间换空间’是解决过去的事情，我现在‘用空间换时间’是为了未来。”

 

白酒行业的格局看似渐渐形成，却依然有变数。关正生看向的是未来，当下一切作为，是为了在当下激烈的竞争中活着，活着才能走向未来。

 

 

后记

 

九江酒厂在西江畔，江边种满了紫叶狼尾草。

 

夕阳西下时，余晖洒在江面，粼粼波光映着狼尾草，微毫之间便泛起金色的光辉。江流宛转，薄雾轻凝，恍惚间有几分“蒹葭苍苍，白露为霜”的意境。

 

 

这是九江酒厂打造的一段江景。佛山高明区的新厂即将建设，在关正生的构想中，整个工厂会建在一个山坳的大片的稻田里。远有积雨空林，近是稻田原野，有细细的清风，有两三袭白云，目送归鸿，俯仰自得。

 

不论新厂旧厂，关正生似乎都着意建造一番山水田园意境，一种古典的人文意象，但他骨子里带着的，是现代人的创新意识——当然，改革不是一腔热血，它需要人的妥协、退让、隐忍，而关正生也用半生时间，去实现自己的抱负。

 

我们观察九江酒厂的改变，不应该停留在市场或营销层面的变化，而要看到它深刻到企业战略，也渗入到管理机制和企业肌理。正是这一系列变革，让九江酒厂构建多维度核心竞争力，一点点向现代化企业迈进。

 

九江酒厂让我们看到在白酒龙头挤压下，区域中小酒企在退守之外的另一种积极应对。就此，我们将之视为区域酒企应对全国性龙头下沉挤压却稳健发展的范本。

 

正如前文所说，“改革”是一个严厉的词汇。当进入良性发展轨道，改革于企业而言，则可能是一场灾难——在这一时期，企业需要的不是改革，而是在发展中，根据市场、趋势或政策变化等，及时调整方向。

 

“我年轻的时候冲，中年稳一点，到了晚年时缩。”关正生将之归结于年纪变化，说到底却是企业在构建了一套健康良性的运行机制下，而在不同时期选择的不同应对。