反思“董事长之拳”

文 | 阿锦

近日，太原某国有酒厂董事长因经销商纠纷，演出了“酒后率众打人”的一幕。警方“行政拘留3日、罚款300元”，以及山西太原市国资委通报的“停职”决定，似乎让这件事有了定论，但关于“严厉打击窜货”、“经销商谁不窜货”，以及“酒厂低价出货算谁的”等言论，业内却争执不休。

争议之下，映照的是白酒行业依旧紧张的厂商关系——当市场增量消失、存量搏杀惨烈，传统厂商关系的脆弱性在行业寒冬的压力下暴露无疑。是以这起事件让人警醒之处在于：在行业深度转型的今天，我们究竟需要构建怎样的厂商关系，才能真正走出厂商博弈的困局？

厂商矛盾的本质

在市场高速增长时期，厂家与经销商的矛盾，被不断做大的市场蛋糕所掩盖。厂家压货或政策不公，经销商纵有怨言，也能在增量市场中找到生存腾挪的空间，能在整体增长中分得一杯羹。

在当下的存量市场，任何一方的利益诉求都将构成对方的损失。那笔说不清究竟是“返利”，还是“货款”的80万，在以前或许是可以妥协的账目，在寒冬中却是关乎公司生死的现金流。

毕竟，传统的厂商关系，更多是厂家通过倾销，将市场压力和库存风险向经销商层层转嫁。行业进入调整期，终端动销放缓，渠道每一个环节都承受着巨大的压力，尤其是终端。

经销商为求生而窜货，说到底是重压之下自保的本能；厂家以取消资格、扣罚返利作为回应，是其维护“秩序”的本能。两种生存本能激烈碰撞，若合同条文又模糊不清，又或法律与商业仲裁缺位，则暴力似乎成为一种看起来颇为“高效”的解决手段。

健康的合作关系，不应是原始、暴力的“执行家法”或“清理门户”，不应是冲到对方公司的拳脚相向，而应是会议室里的语言沟通，谈判桌上的利益博弈。

就此来看，厂商之间关系的脆弱性，在当下愈发明显。而国企董事长亲自率众殴打经销商，或许并不是酒后冲动反致，而是作为一个旧秩序的维护者，在冲突激化，双方缺乏有效对话机制与缓之后，祭出的终极威慑。

这起事件的可悲之处，是以暴力的方式，让行业内动辄高谈“构建和谐厂商关系”、“共生共荣”的言论，显得极其苍白无力，甚至暴露出某些厂商关系的内核，依旧停留在野蛮阶段。

我们需要一种怎样的关系？

所谓行业调整期，淘汰的不仅是弱势、落后的企业，更有脆弱、落后的合作关系模式。毕竟，太原的拳头，既无法适应这个强调法治、透明与共赢的商业文明社会，更无法抵御经济周期的波动。我们需要建立一种更新、更好的厂商关系。

合作的基石，是彼此之间的信任和尊重。厂家需要将固有的将经销商视为需要防范和压榨的“下游”思维，转变为共同服务消费者的合作伙伴，以及拓展市场的一种能力的延伸。

厂家之于经销商，应该将“赋能”落到实处，而不只是简单的倾销、管理。换句话说，厂家不能只把货压给经销商就撒手不管，而是帮助他们把市场做起来，比如提供真正有竞争力的产品，投入有效的品牌宣传，甚至在关键时候提供资金周转的支持。

厂家一定要转变思维，清楚自身的成功，是建立在经销商成功的基础上。从经销商的角度看，他们也更能专注地经营本地市场，服务好顾客，以及维护好厂家品牌。

厂商关系的另一基石，是规则制度。规则的意义不在事后惩戒，而在让合作双方都能明确自身的权责边界，知道自己的办界在哪里，知道对方的承诺是什么。

因此，双方合作中涉及的条款，如价格、区域、业绩目标、支持政策，甚至包括争议解决办法，都应该是清清楚楚，且双方认可的书面约定。当争议发生时，一切有章可循，而是依赖情绪对抗或暴力相逼。

而厂商关系最核心的，一定是利益分配。传统的厂商模式，厂家紧盯出厂价，经销商计较进货成本，双方精力、资源，都浪费在如何从对方手中争取价格空间。而厂家选择压货、回款，经销商则寻求窜货和短利，说到底，这是一种彼此消耗。

要建立稳固且健康的厂商关系，双方需要清醒地认识到彼此不仅仅只做短期交易，而应是一种长远的事业合伙人的关系，要清醒地认识到双方的合作，一定是为了将蛋糕做大。

在这一点上，远在云南的“云锅头”或许能为行业提供一些借鉴和思考，其创新模式的核心在于建立了一套让各方利益深度绑定的“共生”体系，简而言之是规则清晰、利益共享、风险共担。

例如，在渠道管控上，品斛堂摒弃传统酒企的“人海监督”模式，而是通过划分“责任田”，让业务员和二批商固定负责特定区域，并将其收入与片区业绩深度挂钩，使之自发维护市场秩序，形成自下而上的问题解决机制。

这一设计使得业务员月收入最高达到了13万元，而最好的二批商销量达到了800万元。

在品斛堂的实践中，厂家从传统的管控者转变为真正的赋能者。他们不仅重视业务员、经销商与渠道商的每一分耕耘，更将由此积淀的长期市场回报与品牌价值，切实转化为所有人共享的成果。

在此模式下，各方关系得以重塑——从彼此消耗的博弈，走向共同创造增量的价值共生。或许，这才是对“事业合伙人”理念的最佳诠释，也是行业应追寻的更新、更好的厂商关系。