「品效合一」这种病｜柯力度
文 | 秦柯
一个我极为欣赏的90后离开了他供职的那家曾以“历史性创新”而闻名业内外的公司，作为第一代互联网和视频时代原住民的他负责品牌的新媒体运营，“每一分预算都要有现场式的直接回报说明才可能被通过”，这是他在职最后一年多时间里无法摆脱的噩梦。
这不是个案孤证，不知何时起「品效合一」已经成为当下行业里不言而喻的营销真理。
从传统媒体霸权的垮台开始，互联网、视频、AI……一轮又一轮信息革命给“传播即销售”、“内容即货架”等反经典营销理论提供了疯狂增长和进化的沃土，直至「品效合一」出现并成为统治性的营销价值观，被彻底真理化。
然而，营销本身的有限性决定了它里面没有绝对真理的存在空间，当某种营销思想被直接拔高为无条件且不容置疑的准则，其过程本身就是一种异化。
「品效合一」的根源在于技术和人性的互动。品牌投入促进销售，销售活动沉淀品牌，这个链条越短越高效，越闭环越有利。技术进步为经营者人性中本存的愿望实现带来了空前可能性，而在可能性条件下追随利益最大化显然是无可厚非的。
但是，当愿望变成制度，制度变成考核，考核又被压缩到季度、月度乃至几场品鉴会、几十个人的回厂游、几个小时的直播乃至几分钟的短片时，「品效合一」就发生了“病变”——“效”成为“品”的前提，因果倒置，逻辑崩坏，「品效合一」的实际结果也就变成了对“品”的放弃。
一旦「品效合一」从一种战术手段异化为一种战略原则，就形成了“品效合一病”，而这种病对于企业机能至少存在四个关键方面的潜在危害。
一、创新力抗阻
“量入为出的人是最没有创造力的”，这句好莱坞老牌演员斯坦德尔的名言曾长期被广告精英用过来说服自己的客户，为了增强力度甚至不惜把它托伪于大作家王尔德之口。
这句话放在今天一定会被人嘲笑，因为时髦的观点是只有能够立即回收的支付才算“创新”，所有不能在现场结算的行为都会被评判为无效和浪费。
增长受阻等经营困境挫伤了最该相信品牌的老板们的耐心（或耐力），而「品效合一」恰逢其时地给这种焦虑带来莫大慰藉，然而一个可悲的事实，却是我们在这个“创新”框架里看到的仍是“扫码红包”“宴席补贴”“开瓶奖励”“回厂封坛”等等贯穿行业十数年的陈旧套路，不同的是以前这些动作与独立的品牌行为并存，而新技术手段（如直播、大数据）则给经营者制造出幻觉滤镜，因为看上去似乎每个动作都有数据，每个数据都证明动作“有效”，真相却是创新能力在算法霸凌中日益枯萎。
真正的创新通常无法在立项时准确计算回报，而且伟大的创新最初也必然带着诸多不确定性——在决定实施它的时候谁也不知道消费者究竟会不会接受，市场何时才能形成共识，更不知道它是否会在十年后成为你丰厚的品牌资产。
「品效合一」在消灭这种“不知道”的同时也消灭了你拥有更多品牌资产的可能性。
许多商业创意都被会议室里这样的连续追问所扼杀：能带来多少销量？增加多少利润？多久收回成本……更何况在人们奉「品效合一」为圭臬的今天，那些创意连这样被追问的机会怕是都要没有了。
如果一个企业不能容忍不确定性，那就只能复制已经被验证的东西，向现实条件无限妥协，最终导致创新力的丧失。
二、长期主义悖论
可口可乐的经典曲线、农夫山泉对水源地的执着表达、茅台对中国酿造的代表性地位……从来都不是哪一次促销活动的结果。即便是数智新世界的主要缔造者苹果，在经典媒体、传统广告和公共关系塑造方面的投入至今仍然保持着强大热情。
它们的品牌之所以成为资产，正因为企业允许一个独特观念反复出现、慢慢生长。几乎所有企业家都在大谈长期主义，转头却要求每一笔品牌费用短期见效。这就是当下最大的营销悖论。
这种悖论不仅仅存在于营销领域，当「品效合一」被当成经营战略的核心思想时，企业的整体系统也就顺理成章地走向了长期主义的对立面。
无论是法定经理人，还是职业经理人，没有哪个执行者或执行团队的职业周期能够（或应该）超过企业和品牌的生命周期，业绩实现是他们的天职。所以本质上，只有恒产者恒心的企业家才真正拥有一颗长期主义的心。这颗长期主义的心与执行系统追求业绩的责任意志之间，形成有机的平衡互补，共同维系、守护着企业的健康和品牌的生长。
当以现场变现为目标的「品效合一」僭越战术层面成为企业家和经理人的共同决策纲领时，长期主义就只能作为一种企业口号存在了——因为长期主义的主要本质之一，就是允许今天的投入不在今天兑现。
三、品牌价值透支
品牌之所以被需要是因为它赋予企业以溢价权，而消费者接受溢价的背后，其实接受的是信用。
现今市场，无论线上线下，「品效合一」的指导思想都在迫使营销组织频繁地用折扣、赠补、价格推动和某些特定氛围营造去触发消费者那些冲动型、即兴型的购买行为，这在我看来，很大程度上是在用既有品牌信用为短期销量做担保，久而久之自然会降低消费者对产品价值认知，形成溢价权流失，其恶果是让你没有手段支持的一切正常销售都被认作一种冒犯。
白酒尤其应该警惕。因为你的价格代表的不仅仅是产品，同时也要承担社交对价的任务。如果一个品牌连价格都无法做出清晰、确定且可信的自我解释，那它就没有办法替消费者去解释身份，没能力去支撑间接社交价值，甚至让消费者担心自己会为它的信用风险所累。
当衡量「品效合一」的“效”的指标时刻指向回款，那就意味着你今天的业绩，不过是未来几十年消费信任的提前折现。
四、消费情感反噬
「品效合一」的病毒破坏了品牌生命肌体中的因果链——“看见-知道-理解-偏好-选择”。
它让企业的大脑产生了可以从“看见”直接跳到“成交”的错觉，随之对系统下达每次传播都要带货，每个内容都要转化，每场活动都要产生订单的错误指令。
在这一“效果主义”对“因果主义”的取代过程中，“知道”“理解”“偏好”这些深度消费情感和长期价值认知的建设任务便不可避免的被轻忽了，
与此同时，由于缺少了深度消费情感和长期认知建设对品牌价值的有力支撑，必然会导致所谓精准投放的成本越来越高——因为没有品牌力来降低选择成本，只会使每次成交都必须重新购买消费者的注意力——从而形成「品效合一」的病毒反噬效应。
效果营销天天谈“用户”，却未必真正关心人。在数据系统里，消费者被拆解为标签、画像、点击次数、客单价和复购率等一堆冰冷的零部件。企业研究的不再是一个人为什么需要一瓶酒，而是他在什么时刻最容易下单；也不再是怎样改善他的饮用体验，而是怎样缩短他的决策路径。
由此，消费者关怀退化为转化技术。
「品效合一病」改变了企业如何看待消费者。消费者不再是需要长期理解和服务的人，而成为一组等待被提升和放大的数字。
当然，反对「品效合一病」，并非说品牌要与效果为敌，而是要承认两者具有不同的时空尺度：品牌负责创造持续市场，效果负责承接即刻需求；品牌降低长期交易成本，效果提高短期交易效率……在许多时候它们可以协同执行，却不应该被要求在每一次营销动作中机械合一。
品牌是经营者最大的安全保障，因为你不可能随时随地期望与消费者在真空市场（如品鉴会、回厂游、直播间等等）独处，而它会在无数竞争者同时出现时，成为消费者选择你的唯一理由。
