茅五新局
序:拐点时刻与巨头效应
2011年，中国白酒走到了其“黄金十年”的发展巅峰——2011年1-12月，全行业完成产品销售收入3746.67亿元，实现利润571.59亿元，上交税金445.10亿元。
“十二五”开局之年爆发式的增长，极大地刺激了中国白酒信心，对于新帅上任的“茅五”尤其如此。然而谁也没有想到，2012年的中国白酒却遭遇到了前所未有的挑战 ：1月16日，上海市人大代表、新华社上海分社社长慎海雄等提交了“建议公款消费不准喝茅台酒”的书面意见；3月14日，全国政协委员林嘉騋提交了《关于禁止使用公款消费茅台酒》提案，将一个白酒品牌市场问题上升到了国家级参政议政会议上；3月26日，国务院总理温家宝明确提出，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品；4月，泸州老窖出台“限量保价”措施；5月，中国经济增长跌至7.4%以下；6月，“召回门”；7月，“酒精门”；8月，名酒库存危机爆发；9月，茅台逆市提价，汾酒策略性跟进，众名酒沉默；11月，酒鬼酒陷“塑化剂事件”，泸州老窖、五粮液曝出偷漏税风波……
作为中国白酒行业大佬级企业，“茅五”的一举一动一直都牵动着行业的神经。就在今年年初，2012年第2期《中国酒业报导》曾刊发关注文章——《后茅五争霸》，时值两大巨头先后换帅，它们能否持续引领中国白酒走向更高的、更健康的产业竞争平台，成为了当时整个酒类行业关注的焦点。如今，中国白酒行业进入拐点之年，两大巨头的决定和动作再次具备了历史性的意义。
事实上，新形势下，“茅五”正面临着一系列的拷问：首先，随着“十八大”的成功召开，中国政治制度环境正发生微妙变化，构建在政治基础上的白酒品牌营销遭遇挑战，“茅五”是否做好积极应对准备？其次，中国经济环境趋于紧缩，“茅五”是否做好了应对之策？是否构建了健康、可持续产品线体系？第三，作为中国白酒领导性品牌，“茅五”能否开创文化价值营销新局面，能否超越产品层面竞争，构建更加强大的文化竞争力？第四，近段时间，白酒在社会上广受诟病，“茅五”为此做出了哪些实质性的努力？五，中国白酒生态价值是其可持续发展根本保证，“茅五”如何实现经济价值与生态价值和谐统一……
在中国白酒发展至这一特殊时刻，让我们将目光投向“茅五”换帅的一年间，审视与见证“茅五”2012年的判断与表现，思考中国白酒未来的发展路径。
高层对决
袁仁国：茅台要做“国内一流，世界领先”
5-10年，打造世界蒸馏酒第一品牌
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时间 |
2011年12月20日-24日 |
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地点 |
广州、深圳 |
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场合 |
茅台全国经销商与供应商大会 |
作为茅台双料董事长，袁仁国首度系统发声是在2011年的茅台全国经销商与供应商大会上。大会之前，袁仁国在贵州省委党刊《当代贵州》撰文——《茅台：打造世界蒸馏酒第一品牌》。
袁仁国指出：“十二五”期间，茅台集团将推进“一品为主，系列开发，确保做好酒内文章；做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略，做优茅台酒，做大系列酒，做足上下游产业，做强股份公司，做大集团公司，全面超越竞争对手，巩固行业标杆地位。
“‘十二五’末，茅台酒基酒产量达到4万吨以上，其他系列酒产量达到6万吨以上，销售收入达到500亿元；‘十三五’末，茅台酒基酒产量要达到6万吨，其他系列酒产量达到10吨，销售收入力争达到1000亿元，茅台酒市值超过3500亿元。”
“未来10年，我们要大力实施‘发展壮企、改革促企、管理固企、质量立企、环境护企、科技兴企、人才强企、文化扬企、安全稳企、和谐旺企’战略，使茅台的品牌影响力、文化影响力、效益影响力、人才影响力、营销影响力在国内一流，世界领先。”
“未来20年，我们将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业，进入世界五百强，引领贵州白酒走向全国，引领中国白酒走向世界，构筑中国白酒在国际市场的新优势，树立中国白酒在世界的新地位。”
按照袁仁国的规划，在“打造世界蒸馏酒第一品牌”的背后，国酒茅台需要从八个方面的工作入手：1、加快发展推动跨越；2、深化改革完善现代企业机制；其3、强化管理追求卓越绩效；4、质量至上提升品牌形象；5、保护环境促生态文明；6、科技创新驱动发展；7、人才强企激发内在活力；8、文化引领彰显国酒之魂。
引领中国白酒走向世界
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时间 |
2012年4月10日 |
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地点 |
太原 |
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场合 |
中国白酒领袖峰会 |
2012年4月10日，在山西太原?中国白酒领袖峰会上，袁仁国以《引领中国白酒走向世界》为主题发表主旨演讲：“中国白酒是我国传统民族产业，是中国第五大充满创造智慧和文化神韵的发明，是中华民族最重要的非物质文化遗产之一！”
在此次大会上，他结合茅台“打造世界蒸馏酒第一品牌”的战略目标，站在行业高度深刻论述了“保护世界上唯一的茅台酒”“勇于担当社会责任”“行业前景深刻判断”“推动行业健康发展”“组建行业联盟”“彰显国酒之魂”等观点，充分展现了一个领袖型企业的竞争意识与行业包容性。
换帅之后，袁仁国的这两次标志性发声无疑是茅台面向“十二五”、“十三五”的战斗宣言。2012年度，茅台在“袁氏战略”的指引下，显露出了狂飙突进、逆势成长的良好态势。
唐桥：五粮液必须“居安思危”
立足当前，着眼未来
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时间 |
2011年12月18日 |
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地点 |
宜宾 |
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场合 |
五粮液白酒节暨五粮液全球经销商大会 |
2011年12月18日，唐桥首次以五粮液集团公司董事长、党委书记身份亮相一年一度的五粮液白酒节暨五粮液全球经销商大会。他指出，“立足当前，着眼未来，公司将走内涵式增长与外延式扩张相结合的未来发展之路。”
为此，唐桥明确了五粮液开创局面的三大主要方向：用企业文化促进未来的发展、用战略管理统揽未来的发展、用体制机制创新来支撑未来的发展。
“白酒行业竞争形势逼人，在市场经济的浪潮中不进则退，进慢了也是退，必须居安思危，积极应对。”
“要继续保持大发展、大跨越，就必须推进组织机构改革，构建灵活高效的组织体系；要进行流程再造，构建快速应变市场的业务流程；要强化激励约束机制，加强团队建设；要不断提高公司售后服务水平，保持和提高产品的顾客生命价值周期。”
弘扬文化，发扬民族品牌
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时间 |
2012年4月10日 |
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地点 |
太原 |
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场合 |
中国白酒领袖峰会 |
巧合的是，唐桥的第二次系统发声也是在山西太原的中国白酒领袖峰会上。他从七个方面阐述了五粮液对于中国白酒的深刻理解：弘扬白酒文化、坚守社会责任、提升品牌价值、培养年轻消费者、促进强制认证、发展循环经济、高扛诚信大旗。
“白酒具有三千多年的发展史，是中华民族最重要的非物质文化遗产之一，白酒既是物质层面的消费品，也是精神文化层面的消费品。”唐桥这样说道。
值得注意的是，五粮液是最早制定“十二五”发展战略中国主流白酒企业，早在2009年，五粮液就已经开始了“十二五”发展战略的研讨与实践。唐桥的两次发言，确立了未来5年五粮液集团公司与股份公司的战略基调，在以唐桥、刘中国为首的领导班子的带领下，五粮液开启了2012年度新征程。
笔者观点：
“十二五”的目标难度：五粮液大于茅台
客观地说，五粮液实现“十二五”的目标难度要远远超过茅台。
首先，在目标上，五粮液集团“十二五”战略目标为1000亿元，而茅台集团为500亿元。尽管由于政府主导，茅台集团在总量上有所增加，但是也没有出现达千亿元的硬指标；
其次，五粮液集团公司缺少白酒核心资产，其主营业务更多聚焦在股份公司层面，这对五粮液集团推动千亿目标是一个非常大的制肘。相反，茅台集团公司旗下拥有贵州习酒这样一个十分优质的战略性白酒资源。因此，五粮液必须在集团公司层面植入战略性白酒资源。
第三，五粮液身处的浓香领域竞争日趋白热化，市场成长空间并不是很大；相反，茅台所处的酱香领域正处于高速扩张期，市场成长性很大。
中国酒业协会副理事长、秘书长王琦指出，“五粮液必须从国家层面，从行业带动层面思考千亿战略目标”。
值得注意的是，如今，中国白酒产业化集中趋势愈加明显了。
首先，产区集中。2011年度，四川白酒营收超过1400亿元，33家白酒企业进入中国白酒百强之列，30枚，6大中国名酒等；同为中国白酒金三角地区，贵州白酒产区总体规模上仍然偏小，2011年度营收规模在450亿元左右，距离四川产区相差甚远，从产区角度看，五粮液深处中国最大白酒产区龙头地位，其未来产业链发展规模将会超越茅台。
其次，向名酒集中。2011年度，中国十七大名酒总体白酒销售规模超过1000亿元，2012年这种名酒集中趋势将更加明显。根据名酒竞争发展水平，茅台将赢得战略上先机。
第三，中国白酒浓香型白酒将迎来重要战略整合期，浓香型白酒将首先实现产业集中，这非常有利于五粮液这样浓香龙头企业战略整合，非常有利于五粮液对竞争对手打压，五粮液将在未来的“浓香大战”中开创新局。
第四，中国白酒香型多元化趋势更加明显。在所有产业集中系数中，惟独白酒香型多元化呈现出离散化趋势，浓香一支独大局面将不复存在，而酱香崛起，清香复苏等趋势都将非常不利于五粮液发展，因此，从香型扩张维度看，茅台目前占据更加有力位置。
茅台：“大茅台集团”下的全速扩张
2012年度，茅台集团公司实现战略上突破，股份公司在战略变革上有一定的深度与广度，贵州省委、省政府所倡导的“大茅台集团”已出现雏形。
集团公司：以外延式变革为主导
2012年，茅台集团公司在战略调整上呈现出“外延式变革为主导，同时强化内涵式发展”的特点，主营白酒业务点状布局，集团公司培育各个业务板块核心增长点意图明显，显示出茅台集团公司在战略上巨大张力。
3月8日，茅台集团成功收购了一家贵阳房地产公司，并已经开始储备土地，打算进军房地产市场。
5月，茅台集团公司达成共识，推动集团公司旗下的贵州习酒有限公司尽快实现境外上市。
6月，茅台集团公司获国家银监会批准成立茅台集团财务公司，意味着集团公司获得进入金融领域牌照。
8月，茅台集团公司成功参股贵州龙洞堡国际机场有限公司，公司以现金出资10.7亿元，持股占比29.72%，成为第二大股东。
10月，茅台集团公司各子公司核心产品陆续进驻央视平台——技术公司核心产品天朝上品主打“绵柔酱香”；保健酒公司核心产品茅台不老酒主打“健康养生”、白金酱酒主打“讲究文化”；股份公司在维持汉酱的同时，推动茅台成龙酒、茅台仁酒等战略性新品上市；习酒有限责任公司核心品系习酒窖藏1988获得巨大成长……
同样在10月，茅台集团将其在贵州银行的持股比例从4.15%升至15.27%，成为贵州银行的第二大股东。
茅台集团公司战略举措能否获得巨大成功？这应该一分为二地看：凡是符合集团公司核心竞争力的战略性扩张均会获得巨大成功，而背离茅台集团核心竞争力战略性扩张则存在很大投资风险。针对茅台集团公司2012年扩张战略，笔者比较看好基于财务性投资的扩张战略，但并不看好非相关多元化战略性投资举动。
首先，集团公司以第二大股份身份参股贵阳龙洞堡国际机场，以第七大股份参股地方金融机构，以第二大股东身份参与筹组贵州银行，以战略投资者身份进入到金融经营领域等，这些财务性投资对集团公司人力资源要求更多是基于战略决策能力上要求，而不涉及太多微观操作面要素，因而财务性、轻资产投资更加容易成功。不仅如此，茅台集团公司财务性投资产业基本上处于中国现代服务业塔尖产业位置，盈利能力超强，也符合国家产业发展政策，其成长性值得期待。
其次，集团公司主导性进入到房地产等充分竞争领域，以及战略性进入到所谓资源性行业、公路建设领域等举措并不被看好。尽管有政府的政策性支持，资源性产业可能暂时性会获得一定销售业绩，但从历史经验与经济规律本身看，茅台集团涉足这些领域尚存在一定争议，很关键的一点：茅台集团公司缺少基于该产业实操性人才，这种外延式扩张风险极大，很容易脱离茅台集团公司实际管控视野，造成集团公司财务黑洞。
第三，集团公司在白酒主营业务上核心品牌培育模式值得肯定，但技术公司与保健酒公司很显然缺少系统做强白酒、保健酒核心品牌的独立操作能力，缺少基于全国市场战略布局实际经验，这种战略性扩张不一定能够给集团公司带来巨大规模效应；而集团公司旗下的贵州习酒公司资产优质，运营模式成熟，具备成长为中国酱香第三品牌的战略基础，会成为集团公司未来最为优质，最为核心白酒产业资产。
股份公司：内涵式扩张
与集团公司大规模外延式扩张不同，茅台股份公司基本上选择了内涵式扩张。
2月26日，茅台股份首家直营店在贵州贵阳市开业，标志着茅台直营店战略拉开序幕。股份公司为每家直营店配置10吨/年产能规模，计划在全国省会城市、副省级城市以及经济发达地区开办130家直营店。
2月底，以国酒茅台销售公司注册的全国各地茅台股份自营销售公司陆续成立。截止6月底，贵州国酒茅台销售公司、江西国酒茅台销售公司、湖南国酒茅台销售公司、云南国酒茅台销售公司、北京国酒茅台销售公司等全国31家国酒茅台销售公司全部开业。
7月20日，“国酒茅台”通过国家商标局审查，茅台股份固化“国酒茅台”商标化努力获得实质性进展。
7月23日，茅台酒股份销售有限公司全资子公司——仁怀国酒茅台电子商务有限公司开始营业，全面负责茅台酒及其系列产品网上销售业务。茅台股份首次触网，建立起BTOC销售平台。
9月1日，茅台股份公司上调部分产品出厂价格，平均上调幅度20%－30%。
11月9日，北京市丰台区法院开庭审理茅台股份与贵州荣和烧坊酒业商标侵权案，由此拉开茅台与同出茅台镇酒企维权大幕。茅台利用商标与品牌纯洁市场环境，让茅台镇中小企业开始感受到阵阵压力。
……
2012年，茅台股份公司在战略调整上主要有两个目标，其一是渠道模式构建战略思考与实践；其二是品牌价值提升与维护。这两项战略性调整效果如何？笔者认为：值得观察。
首先，2012年度是茅台股份公司渠道战略变革最大的一次，“独立、独资省级销售公司+直营专卖店+现代电子商务”的“三位一体”模式是股份公司核心战略之一。这种销售渠道模式在中国家电行业已经被广泛运用。
值得注意的是珠海格力，它是一家以生产空调器为主导的制冷设备提供商，格力电器按照省级单元为维度，与大商合作成立“保持控股的格力销售公司+形象统一的珠海格力专卖店模式”，同样取得了巨大成功。这种渠道体系相对独立、封闭，对国美、苏宁很少兼容，保证了格力空调深度市场服务能力以及终端价格体系掌控能力。凭借核心技术突破、巨大流量与高端品牌为主导，格力电器合作的公司基本上属于资源垄断性企业比较多，诸如电力公司、石油公司、煤炭公司等。
茅台所构建的立体化渠道模式与格力电器接近，但也存在一定程度区别。首先，茅台是第一家以快速消费品为主构建直营专卖模式企业；其次，茅台不可能形成如格力电器一样的巨大走量，其产能增加速度比较恒定，并且从保持品牌超高端定位角度看，茅台股份也不可能无限度扩张产能规模，因此没办法选择流量扩张模式实现单一专卖店盈利；第三，茅台产品品类非常单一，尽管股份公司旗下拥有飞天、年份、王子酒、迎宾酒、仁酒、汉酱酒、名将酒等数个白酒品牌，但其基本上可以归属为酱香型白酒，此外，茅台集团公司产品由于受上市公司关联交易影响其产品也很难进入专卖系统销售，股份公司必须维持茅台超高端、高端品牌形象，依靠单一产品持久溢价能力实现专卖店盈利，这种模式对品牌高端形象要求很高；第四，茅台股份公司电子商务很难抗衡综合性电子商务公司。从这个意义上说，茅台股份所构建的“三位一体”模式存在着一定的运营风险。
其次，茅台股份公司品牌战略上更多是通过知识产权保护手段维护茅台酒品牌稀缺性和纯洁性，在行业里引起了广泛争议。同时，随着股份公司多品牌化战略成型，股份公司在品牌战略上面临着诸多挑战。
“国酒茅台”商标化事件就是一个很典型的例子。尽管，“国酒茅台”在高度中央集权中国市场已经广泛传播，但是一旦商标化还是引起了轩然大波。诸多国家级名酒意识到，“国酒茅台”一旦商标化，可能给茅台未来市场营销与品牌传播带来持久的、绝对优势，从此其他中国名酒超越茅台将永远不可能，这是所有其他中国名酒企业所不愿意看到的，正是基于这样考虑，“国酒”商标化遭遇了前所未有的反对。
如果说国酒茅台商标化运动还是基于企业未来发展战略考量，那么茅台股份运用商标知识产权对茅台镇地产白酒品牌打压则更加具有现实意义。茅台对于茅台镇荣和烧酒所谓侵犯知识产权起诉则在某种意义上直接打压地产酒竞争能力，这对于茅台股份公司对地产酒品牌低成本整合具有巨大的现实意义。
五粮液：“深耕浓香”战略下的聚焦
2012的战略调整
由于五粮液集团公司缺少核心白酒品牌资产，在白酒发展战略上，五粮液集团公司与股份呈现出高度重叠与高度一致的关系，因此，我们将集团公司与股份公司白酒战略合二为一进行系统论述。其中，集团公司白酒发展战略更多凸显在管理模式创新与治理结构调整上，而股份公司更多凸显在市场战略与经营策略变革上。
4月，集团公司与股份公司确定对贴牌品牌进行清理，五粮液在做好“五粮液”世界名酒主品牌同时，将把9个全国品牌收缩为3个重点品牌——五粮春、五粮醇和六合液。
7月，五粮液产权改革终于“水落石出”：宜宾市国资委宣布，拟将其所持的五粮液股份公司20.07%股份划转至五粮液集团，五粮液集团由此晋升成为上市公司第二大股东。
8月20日，宜宾五粮液股份第四届董事会第二十一次会议做出决定：1、推进股份公司营销体系持续改革创新，试行设立“营销中心（大区）+子公司”组织模式；2、拟技术改造扩建年产10万吨（浓香型）酿造车间及配套项目；3、拟受让五粮液集团公司所属四个酒业公司。
11月23日，五粮液股份发布消息称，将成立四川省宜宾五粮液集团财务有限公司。集团财务公司注册资本20亿元，共有包括股份公司在内的9名出资人，除股份公司外，还有五粮液集团及其下属的6家子公司、1名战略投资者农银国际控股有限公司。五粮液集团为第一出资人，出资7.5亿元，持股比例37.5%。
一系列发展战略调整表明，五粮液集团公司与股份公司治理结构正在发生深刻变革：股份公司“攥紧一个拳头，出击一个市场，整合一体资源”战略意图十分明显；集团公司专注于多元化产业，并行使对股份公司战略指导，股份公司实施战略，并保持白酒资源战略聚焦，这是2012年度五粮液战略调整核心。
值得注意的几个关键点
在五粮液2012年的战略调整中，有几点值得注意：
首先，五粮液集团公司成为股份公司第二大股东——这意味着集团公司对于股份公司实质性战略管控权，也在一定程度上使集团与股份公司治理结构更加合理。
其次，股份公司受让集团公司旗下四家白酒公司（宜宾五粮春酒业有限公司、宜宾五粮醇酒业有限公司、宜宾五粮神酒业有限公司、宜宾尖庄酒业有限公司）——虽然上市四家公司一直没有开展实质性运营，但是对于股份公司来说一直是悬在头上的定时炸弹，此次出售对于股份公司聚焦资源出击市场无疑是一大长期利好。
第三，股份公司产能提升与技术改造——一直以来，五粮液拥有超高端白酒产能规模并不很大。有关数据显示，2012年，五粮液股份公司超高端白酒产能规模为12000吨。为适应未来五粮液超高端白酒战略需求，股份公司必须大幅度提升超高端白酒产能储备规模。
第四，集团公司与股份公司品牌战略调整——面对浓香型白酒竞争白热化，五粮液执行紧缩的品牌战略有利于企业聚焦资源、深耕市场。
第五，五粮液集团财务公司的成立——为集团公司与股份公司进行战略性并购，进入金融领域开启新的通路。
总体来看，五粮液集团公司与股份公司2012年度战略布局是“温和有余，激进不足”，特别是行业所关注的“外延式扩张”并没有取得实质性进展，五粮液主营业务战略调整更多是基于内涵式扩张之需要，其战略效果尚需要相当长时间才能够显现出来。不仅如此，五粮液面临的白酒竞争环境正在发生非常微妙的变化，其领先优势正在逐渐丧失。
必须看到，江苏洋河为什么能够做到后来居上？决定性因素有两个：
其一，2010年4月对中国名酒---江苏双沟战略性并购，以两大名酒对抗五粮液，在结构上明显处于优势地位。茅台为什么对超越五粮液信心满满？其关键要素也是其在1998年并购的贵州习酒。这一点恰恰说明，五粮液在白酒战略上必须及时作出有价值、有质量的并购，这对于其“十二五”、“十三五”战略目标实现至关重要。
其二，江苏洋河无缝隙“团购”+“天网工程”。五粮液渠道模式处于战略转型期，缺少快消品思维，难以适应未来市场竞争之需要，因此，五粮液在战略调整上必须注意到这样一个严峻的现实。
笔者观点：
五粮液需加快启动资本大棒
不可否认的是，茅台为我们开启的是白酒行业典型的“扩张性”战略蓝图：集团公司白酒产业多点出击，股份公司白酒产业多品牌布局，显示茅台又一个扩张的“黄金十年”；而五粮液集团则有步骤地将白酒主营业务迅速集中于股份公司，股份公司从扩张性品牌战略迅速走向集约化品牌战略，核心品牌从过去的“1+9+8”变成为“1+2+1”模式，反映出五粮液所思考的就是典型的中国白酒“白银十年”。
这是两种完全不同的战略判断，这两种判断都有其合理性。一方面，茅台身处的酱酒市场确实处于战略扩张期、黄金成长期，其成长可以说突飞猛，进作为酱香型白酒创立者、领导者，茅台必须牢牢抓住这个战略机遇期，因此“多点出击、多品牌出击”成为其战略首选；另一方面，五粮液身处的浓香市场确实处于战略深耕期，具备典型“白银化”特征，因此五粮液渠道下沉、终端市场深耕等战略方向没有错。现在关键是，面对中国浓香型白酒高度离散化局面，五粮液可能既需要做好渠道深耕战略准备，同时也要做好运用资本大棒，加快浓香白酒整合过程，这种战略性并购启动得越早越利于五粮液在战略上的主动。
营销对抗
茅台的“攻”字诀
2012年，茅台集团公司依托贵州习酒有限责任公司展开深度全国化布局，而茅台股份公司则在产品战略上突飞猛进。集团公司与股份公司在营销战略上均有上佳表现，为茅台“十二五”战略实现奠定了良好的基础。
集团公司：主营业务营销战略实现突破
2012年，茅台集团公司在主营业务营销战略上实现了比较大的突破，无论是渠道深耕，还是产品布局；无论是商业模式，还是市场执行均取得了良好效果。
有关数据显示：2012年1-10月，茅台集团公司白酒总产量67153吨，同比增长17.17%，其中茅台酒基酒产量34678吨，同比增15.49%；销售白酒50202吨，增长32.94%；销售收入（含税）299.6亿元，同比增长49.89％；实现利税234.53亿元，增长47.71%；上交税金97.74亿元，增长26.24%。
首先，集团公司选择贵州习酒公司核心产品——习酒窖藏与金质、银质习酒等酱香核心品牌深度布局全国市场，取得了极佳市场效果。
习酒战略布局上摒弃了股份公司省级代理与大商模式，其渠道布局实现高度扁平化。1、习酒代理商选择基本上已经下沉到地级城市市场与一部分比较富裕的县级市场，是茅台系第一个真正意义上实现无缝覆盖全国市场核心产品；2、对于特大型城市市场，如北京、上海、广州等市场选择了直辖市总代模式，将总代理上打造成为平台运营商，通过平台商实现对特大型市场渠道深耕；3、双线招商，事业部运营；习酒窖藏与金质习酒是以独立事业部形式存在，其市场目标也是分品牌布局，增加了习酒布局全国市场战略选择空间；4、渠道终端目标清晰，根据窖藏习酒与金质习酒价格带特点，习酒推出了针对团购、专卖店、酒店、商超、流通等五大终端形态系统化执行。
其次，贵州习酒的“政治营销”，显示了习酒加快进入酱香白酒次高端战略企图。传播上，习酒2012年度在央视投放密集；在“十八大”期间，习酒在北京公交特2、特4、特8上面投放广告，并且在一些党政机关内部的LED显示屏上也有投放；11月7日，在各大主流新闻网站开展高密度的网络营销。业内普遍认为，习酒的“政治营销”在战略上是瞄准郎酒的，其营销策略针对性很强。一直以来，郎酒都在做酱香产品线构建与渠道布局，但是其渠道深耕仍比较粗放，习酒正是瞄准了郎酒这个短板。种种迹象显示，习酒是未来茅台集团超越五粮液集团最为重要核心资产，必须引起五粮液集团高度重视。此外，目前来看，茅台白金酱酒全国化市场布局也是比较成功的，有可能成为茅台保健酒公司面向全国市场重要酱香白酒产品。
第三，除贵州习酒之外，集团公司其他白酒业务板块也呈现出一些积极态势。如茅台集团技术公司确立了主导核心产品——天朝上品酒，央视广告支持加上密集线下广告推动，2012年市场开局良好。保健酒公司更多是依靠大商布局全国市场，其核心大商是北京白金至尊酒业有限公司，核心产品是茅台白金酱酒。
股份公司：构建“三位一体”战略模式
2012年，茅台股份公司的营销战略也发生了巨大变化，除深化传统渠道管理之外，“自营销售公司+自营专卖店+网上商城”的“三位一体”战略模型基本成型。今年，股份公司营销上核心手段仍然表现为战略性新品上市推动，这些战略性新品为股份公司未来5—10年发展增加了市场动力。
3月9日，“茅台成龙酒全球首发礼”在京举行；
3月19日，“仁酒”专家鉴评会在成都举行，白酒行业8名泰斗级专家齐聚成都，对“仁酒”进行品评，并给予了高度评价；
英国当地时间7月25日晚，应英国女王伊丽莎白二世次子安德鲁王子约克公爵的邀请，由茅台酒股份有限公司和北京国酒茅台文化研究会共同主办的“中国之夜”大型文化交流活动在英国王室行宫——美丽的千年古堡温莎城堡隆重举行；
11月5日，茅台股份在公司内部公开招聘的120名营销人员和30名打假人员赶赴各地，帮助当地经销商拓展市场，其中以两款定位中端的汉酱酒和仁酒为主；
……
对于茅台股份公司来说，未来营销战略上所面临最大难点是如何在“直营模式”与“传统模式”之间的实现营销战略平衡？自从茅台股份推出直营战略以来，在茅台股份经销商面与加盟专卖店面还是引起了一定程度的市场波动。目前，茅台股份对于直营系统控制方式是“定量指标+标杆职能”，即直营店控制10吨/年的规模，并且在价格上维持一个标杆功能，同时作为真酒直营模式遏制市场上可能出现的假货现象，一定程度上打消了代理商与加盟专卖店系统过滤。
必须看到，随着茅台股份直营系统走向深入，会不会形成直营店与加盟店之间的内部竞争？直营销售公司会不会取代省级代理商职能？直营店会不会在茅台股份系统销售中出现主导性功能？这些都是茅台股份营销战略上必须回答的问题。
五粮液的“守”之道
2012年度是五粮液股份高层市场活动最为频繁的一年，面对中国白酒出现的价格压力、库存压力、任务压力、消费环境压力等不利因素，五粮液集团公司与股份公司领导频频亲临一线，释疑解惑，共商市场攻略：
3月，股份公司副总经理朱中玉亲临华东市场，并于安徽合肥召开五粮醇华东区域2011年工作总结暨2012年营销工作会；
4月，集团公司董事长唐桥一行亲临华北市场，访客户、走市场、释政策；
5月，股份公司股东大会召开，与投资者密集沟通，提高五粮液市值管理水平；
6月，推出国字号产品——国五液，应对茅台、国窖1573、国藏汾酒等“国字号”产品的挑战；
7月，逆市提价，将团购价提升20元/瓶；
8月，启动号称史上最大的规模营销组织变革——“大区营销中心+子公司”模式备受关注；
9月，五粮液、剑南春、水井坊、郎酒、沱牌5家名酒企业联合向国家商标局递交异议报告，反对“国酒茅台”商标注册；
10月，集团公司、股份公司福州秋季会议密集召开：先是五粮醇全国性营销工作会议，随后是品牌运营商秋季工作会议，确立决战第四季度战略基调；
11月，品牌运营商与六和液代理商前往总部参观、交流、学习会议；
……
客观地说，由于五粮液集团公司与股份公司在战略导向上偏向于内涵式增长，五粮液2012年度营销战略可圈可点并不很多。五粮液2012年所取得靓丽业绩，与五粮液2011年打下的根基有一定关系——很大程度上来源于2011年两次战略性提价带来的后滞表现。
不仅如此，五粮液在产品战略上也表现平平，五粮液运转机器有某种程度的老化现象。以国五液为例，笔者认为其很难支撑五粮液与茅台之间的竞争，毕竟，国五液是作为一个产品品牌出现，缺少大定位、大传播支持。又比如，被称之为“史上最大规模的营销组织变革”也面临着诸多挑战：如何解决渠道扁平化与省级代理之间关系？如何解决事业部与区域性营销组织之间关系？如何解决买断品牌价格体系管理问题？如何遏制区域性品牌进攻问题？如何化解茅台直营体系与直营专卖带来的渠道冲击？如何维持五粮液超高端品牌战略地位？如何应对价格战略背后的品牌博弈……这些都需要五粮液新的高管层给出精确的回应。
对于五粮液股份公司来说，在中国白酒面临战略转型关键时刻，特别需要深刻理解中国白酒，特别需要对浓香型白酒竞争变化作出清晰、准确的判断。唯如此，五粮液才能真正回归到中国白酒中心舞台。
笔者观点：
茅台收放自如，五粮液略显拘谨
2012年度，茅台选择了以“攻”为主要特征的应对策略，积极调整品牌与营销手段，实现快速增长，奠定了茅台面向“十二五”开放型战略格局；五粮液选择了以“守”为主要特征的应对策略，积极开拓创新、开源节流，奠定了五粮液紧缩经济环境下的增长模式，成为五粮液“十二五”的战略新格局。
茅台与四川五粮液应对拐点之年核心策略基本准确、清晰，没有出现所谓低级错误。
茅台集团公司贵州习酒的白酒品牌运作很显然在摒弃股份公司品牌运作可能带来的弊端，如习酒市场布局与终端操作起点上具备精细化特征，有意识规避省级代理与授权贴牌、买断、包销等方法，而是直接将渠道扁平化至地级城市与县级市场；股份公司层面则强化直营系统建立，强化了与区域大商战略博弈力度，用市场手段解决厂商博弈关系，值得期待。茅台需要注意到是，集团公司与股份公司在品牌面管理工作仍然比较粗糙，值得提升空间仍很大。
其实，五粮液也在做渠道扁平化与终端深耕工作。由于股份公司存在错综复杂的厂商博弈关系，五粮液渠道变革难度远超茅台，这对于身处浓香白酒领域五粮液成长十分不利。五粮液需要在渠道整合速度与效率上超越茅台，才可能在未来竞争中处于比较有利位置。不仅如此，五粮液近几年来品牌面创意、创新都处于相对停滞状态，缺少强烈危机意识，这对于实际上已处于“白金时期”的浓香型白酒来说，十分不利。相对于茅台来说，五粮液对于渠道精细化与品牌创意性要求应该更高，也应该更有紧迫感。
“国酒茅台”的意义与梦想
茅台品牌战略更多集中在股份公司层面，尽管集团公司也拥有很多独立品牌资源，但茅台集团真正有影响力的品牌依然是股份公司的“国酒茅台”。经过3年时间的调整，茅台股份公司已经形成了“独立品牌+结构化品牌”模式，这种品牌战略对于股份公司未来发展将产生深远影响。
2012年，集团公司层面加大了社会公关力度，积极消除由于白酒产品本身烈性酒属性带来的负面影响，加大对于社会公众人文关怀，取得了一定市场效果。比如，茅台集团捐资1亿元资金用于资助贫困失学的孩子、国酒茅台足球队的成立等，都起到了良好的市场效果。
而股份公司在品牌塑造上更多借重于高端媒体，特别是央视媒体资源。2012年11月18日，刚刚结束的央视2013年度黄金广告资源招标会上，茅台一举投入了6.2316亿元，这其中绝大部分资源将被运用于股份公司。
值得注意的是，茅台股份公司的品牌管理对经营战略支撑仍然有较大提升空间。
首先，品牌定位与品牌核心价值提取进入到比较娴熟地步，但品牌创意能力仍然有待进一步提升。最近3年时间里，茅台股份公司推出了很多独立品牌与结构化品牌，这些品牌在核心价值与品牌定位上均比较专业，反应了股份公司在微观品牌塑造能力上获得大幅度提升，但围绕核心品牌创意表现差强人意，仍有较大提升空间。
其次，品牌传播上仍然以央视为主导，对于纸质媒体与网络媒体运用相对比较粗线条。
其三，品牌经营性战略定位上有一定突破，但在组织上准备仍然有待进一步提升。股份公司选择仍然是高度集权的统一销售模式，而无论是汉酱、还是仁酒，作为独立品牌均具备独立事业部特质，如果能够以“品牌经理制”进行股份公司品牌运营型定位，对于推动股份公司业绩提升可能会产生更大的动力。
其四，多品牌价值管理模式。一个公司一旦形成了多品牌体系，品牌之间价值管理是考验公司品牌管理能力重要标志，面对股份公司已经形成的多品牌运营模式，公司在品牌战略管理上仍然有巨大提升空间。
五粮液：苦练内功的一年
总体看来，五粮液2012年度品牌战略表现乏善可陈：品牌瘦身运动由于受制于销售压力执行得并不严格；品牌传播运动维持了一贯老成持重，缺少活力；产品品牌塑造缺少战略性思维；品牌管理处于战略转型期，其转型方向与目标也很不明确。
2012年，五粮液在无形资产积累上收获颇丰：收获了国家检验检疫信用AA级企业最高评级；被资本市场评为“20家最受尊敬上市公司”；获“中华慈善奖”荣誉；位列“中国企业品牌竞争力指数报告”榜首；成为“中国500最具价值品牌榜”白酒行业第一名；摘取“全球卓越绩效奖”……
值得注意的是，这种品牌资产收获更多的是五粮液作为中国白酒标志性企业之一带来的品牌惯性，但对五粮液实现销售影响有限。
实际上，五粮液每年运用于央视战略性资源远远超越其浓香竞争同行。以刚刚过去的央视2013年度黄金资源招标会为例，五粮液在所有白酒企业央视广告资源投放中位于第三位，浓香型白酒品牌广告投放上仅次于浓香型白酒剑南春。但仍有不少人认为，五粮液强势央视广告资源投放给行业感觉形式与内容上都比较沉闷。
对于五粮液集团公司与股份公司而言，2012年度是苦练内功的一年。1—9月，股份公司因销售费用、管理费用、财务费用以及税率的下降，毛利率提高了近14%，其营业成本从去年同期的17.29亿元降至当期的12.23亿元。
笔者观点：
跨界并购将成为新局走势的关键点
2012年，中国白酒遭遇了史上最严厉的社会拷问与市场考验。对于新一届的“茅五”领导班子来说，均顶住了压力，交出了一份比较满意的答卷。
有关数据显示，1—9月，茅台股份公司实现营收199.31亿元，同比增长了46.10%；实现净利润104.20亿元；茅台集团公司贵州习酒截止9月底已经实现销售收入23亿元，年内有望完成30亿元营收。五粮液1—9月实现营业总收入211.26亿元，同比增长35%；净利润78.01亿元，同比增长61.92%；其中，7-9月实现营业总收入60.77亿元，同比增长20.24%。
值得注意的是，面对茅台咄咄逼人的气势，五粮液只有内涵式扩张远远不够，笔者期待着五粮液能够在外延式扩张中迈出实质性步伐，实现公司“十二五”战略目标。
未来“十二五”、“十三五”期间，“茅五”争夺中国白酒市场主导权最大的看点在于跨界并购。茅台未来战略性并购中是否会对浓香中国名酒品牌实现并购，如果茅台能够实现对浓香中国名酒，或者是比较优质浓香白酒核心品牌实现战略性并购，将根本改变茅五之间生态平衡；而五粮液是否会对酱香核心品牌，特别是贵州产区酱香核心品牌实现战略性并购？如果五粮液能够在短期内实现对贵州酱香核心品牌实现战略性并购，将开启五粮液直接挑战茅台酱香霸主地位，那么，两大一线名酒之间竞争将真正开启新局！
从这个意义上说，2012年仅仅是开始，而不是终结！
进入2013年度，中国白酒进入到十二五战略攻坚关键阶段，而茅五作为一线中国白酒品牌，其战略判断具有风向标意义。通过茅五2012年度战略实践，我们大致可以看出中国白酒未来发展轨迹。
其一，中国白酒对于政治环境与经济环境反应更加敏锐了。一直以来，白酒被神化为抗通胀、抗跌等所谓特殊属性，而实际上，作为特殊一类消费品，白酒绝对不是百毒不侵，白酒对于经济发展环境反应将更加迅速，对于政治制度改革反应将更加强烈，白酒必将遵循客观规律完成自身的产业整合与行业集中；
其二，十二五期间，中国白酒在规模上仍将继续维持一定程度的扩容，但是增长速度与效率都会大幅度降低。按照中国酒协对于白酒发展预计，十二五末，白酒将实现4300亿元营收规模，目前来看，2012年度白酒在拐点之年仍有可能提前实现酒协十二五战略规划目标。中国白酒在未来十二五末将实现约6000亿元营收，白酒将终结单纯结构提升所带来的规模升级，进一步的竞争性结构升级与内涵式市场扩容将成为白酒增量主旋律；
其三，白酒市场竞争过程中，将出现战略性波动。从新千年开始，中国白酒就一路凯歌，白酒可以说阳气十足，正因为如此，白酒企业，特别是一线白酒企业对于产业风险预估严重不足。我的判断，未来3---5年，中国白酒增长必然出现反复与此消彼长，包括一线白酒在内的白酒企业要有强烈风险意识，并做好相应的风险预案；
其四，中国白酒冲高萌动将受到打压，白酒维持千元价格带，并实现一定程度规模销售的白酒品牌不会超过4家。目前来看，浓、清、酱白酒核心品牌都将出现核心超高端品牌，而比较确定的是贵州茅台与山西汾酒。从竞争态势上看，茅台与汾酒在所在香型白酒品牌中战略占位相对比较稳固，接下来关键是两大香型代表酒需要做好品类营销区隔；而浓香型白酒则相对复杂，需要五粮液在品牌战略上有更加精准战略思考；
其五，人力资源与内部组织结构战略将成为扭转白酒发展方向的核心战略要素。白酒未来之发展将对企业人才资源提出更高要求，特别是有全球视野与产业洞察力的白酒人才将更加受到追捧。最近几年时间里，中国白酒，包括茅五在国际化上并未出现实质性突破，同时作为一线中国名酒，其增长模式仍然比较粗放，内部挖潜空间依然十分巨大，最为关键就是人才结构与组织体系。我们曾经对中国白酒企业高层人力资源进行深度跟踪研究，研究表明，中国白酒对于品牌国际化塑造完全缺少实践能力，对于国际贸易也缺少战略性人才储备，白酒国际化更多带有炒作与短线操作思路，这不得不说，与企业缺少核心关键性人才有很大关系。在企业组织结构中，研究发现，中国白酒组织结构普遍比较粗放，有巨大提升空间，因此，从白酒白银十年预判来看，中国白酒需要作出组织变革与战略性人才储备。
2012年相对比较动荡一年如果能给中国白酒带来一定程度战略警示，对于白酒未来发展无疑是有益的与积极的。
