中国名酒：无战略，不未来
——中国名酒60周年十七大名酒发展战略解析暨未来发展趋势预判
屈指算来，中国名酒已经走过60年光辉历程！60年弹指一挥间，中国名酒实现了从小到大，从弱到强，从散到聚，从乱到治等根本性变化。今天的中国名酒，早已经作为一个产业集群，一个行业符号展现在世人面前，中国名酒已经成为引领中国白酒走向未来的风向标与计时加速器。
进入新十年，中国白酒竞争形势更加复杂，中国名酒面临的整合、提升、拓展、扩张任务更加艰巨，中国白酒以及中国名酒之间的相互竞争已经从“重术”迈向了“优道”，名酒与非名酒企业，名酒之间的战略博弈更加激烈。战略定位，战略目标以及战略路径选择决定未来十年中国名酒成就大小。值此中国名酒60周年之际，我们用产业眼光与市场视角，审视中国名酒产业集群，思考其战略定位是否精准，战略目标是否可行，战略路径是否清晰，战略效果是否可期无疑具有十分重要的现实意义！
一、贵州茅台：国酒至尊
据贵州茅台三季报显示，2012年1-9月，茅台股份公司实现营业总收入199.31亿元，同比增长46.10%；实现净利润为104.20亿元，同比增长58.62%；实现基本每股收益10.04元，贵州茅台成为中国名酒与中国白酒上市公司中名副其实的“印钞机”，其市场增长速度与市场盈利能力超越了地球人的想象，而引领茅台取得今天辉煌业绩恰恰是精准的战略选择。
一直以来，贵州茅台在战略定位与战略目标上均十分低调，2009年后，随着贵州省委、省政府十二五白酒产业发展战略规划出台，作为贵州白酒战略龙头，贵州茅台成为焦点中的焦点，其战略定位得以系统确立。
1、确立战略定位。贵州茅台有三个维度的战略定位：其一，全球维度，贵州茅台将“打造世界蒸馏酒第一品牌”作为自身长期奋斗战略目标，显示了贵州茅台已经将视野从国内白酒竞争迈向国际化烈性酒之战，作为长期战略目标之一，贵州茅台全球化未来值得期待；其二，消费者维度，“国酒茅台”战略定位。贵州茅台不断强化自身“国酒茅台”身份，不断拉大与国内其他中国名酒距离，塑造中国白酒世界尊贵名片形象；其三，行业维度，贵州茅台还拥有一个天然身份-----酱香鼻祖。作为中国酱香型白酒的奠基者，中国酱香型白酒国标主要制定者之一，贵州茅台成就了独特的酱香型白酒品类，可以说，贵州茅台成就了今日之酱香型白酒。
成功的白酒企业，其战略定位基本上是“走出来”的，而不是“定出来”的，贵州茅台更是如此。首先，贵州茅台目前的成长速度与盈利能力在国内白酒行业已经无人能出其右！在规模上，如果贵州茅台将旗下习酒公司囊括其中，肯定已经超越白酒大王-----五粮液；在盈利能力上，中国其他白酒更是难望其项背；贵州茅台放眼全球烈性酒品牌不仅有这个本钱，而且存在这种可能。其次，茅台“国酒”定位绝对不是浪得虚名，至少新中国成立六十多年来，茅台的国酒身份从来没有被怀疑过。中国历届领导核心，从毛泽东、周恩来时代到邓小平时代，从江泽民、朱镕基时代到胡锦涛、温家宝时代，贵州茅台无论在政治舞台，还是在外交礼仪场合均表现出中国白酒符号化功能。不仅如此，“国酒茅台 民族精品”能够在高度中央集权化的央视一套高频次传播，本身就显示了“国家态度”！因此，“国酒茅台”战略定位在中共执政背景下不可能被改变。第三，贵州茅台“酱香鼻祖”也是自然缘定的。酱香型白酒是几代贵州茅台人不断实践，不断总结，不断推广，不断传播的结果，贵州茅台人以锲而不舍的精神成就了中国白酒市场“酱香时代”。综上所述，贵州茅台战略定位高度、系统、精确。
2、制定战略目标。贵州茅台战略目标则可以分两个角度来观照：其一，软性的战略目标；其二，刚性的经营战略目标。精确战略定位下的战略目标制定需要根据动态市场环境做适度调整，战略目标制定的科学性、预见性以及可操作性取决于主要领导团队的专业能力与经营智慧。
2011年3月21日，茅台股份公司公布的公司"十二五"时期公司发展战略目标和规划是：到2015年，茅台酒生产达到4万吨，力争多一点；销售收入突破260亿元（含税），力争多一点。但两个月之后的2011年5月19日股东大会，茅台股份将公司"十二五"时期公司发展的战略目标和规划调整为：到2015年，茅台酒生产达到4万吨；销售收入力争突破400亿元（含税）。很显然，茅台股份公司战略目标开始呼应政府战略规划。贵州省委、省政府明确提出，十二五末，实现贵州白酒超千亿元，而茅台股份公司与茅台集团将承载省委、省政府千亿目标70%指标，茅台股份公司与集团公司战略目标调整存在必然性。
总体来看，茅台股份公司在战略目标制定上还是比较谨慎的，而且以中国白酒发展趋势与茅台在中国白酒战略地位，实现十二五战略目标应该不会有太大问题。比较有难度的可能是产能，以4万吨产能，实现400亿销售，茅台股份基础均价必须始终维持在均价500元/500ml以上，而且数年不间断。但必须看到，茅台面临的市场不确定因素仍然很大，如国家宏观经济变化带来的高端酒价格稳定性；如国家遏制三公消费带来的政府公务消费疲软；如竞争性品牌可能产生的价格制约等；从这个意义上说，茅台股份在产能储备上可能需要更大手笔。
软性指标上，茅台股份面临着比较有利条件。十二五期间，茅台股份软性指标主要包括：单位生产总值能耗和二氧化硫、汽车尾气排放量控制在国家下达的指标范围内，全公司员工受教育程度明显提高，公司综合实力进一步增强，绿化、美化厂区，使环境保护更加有力，员工生活更加美好，使公司物质文明建设、精神文明建设、政治文明建设、生态文明建设、党的建设、廉政建设上一个大台阶。以茅台股份雄厚的资金实力、强大的技术支持、合理的党政治理结构，公司制定的软性战略指标应该可以实现。
贵州茅台集团公司则面临战略目标巨大不确定性。首先，集团公司相关多元化与不相关多元化给企业带来的不确定。茅台集团公司从上世纪九十年代就开始推行多元化战略，茅台葡萄酒公司、茅台啤酒公司、茅台保健酒公司等，而最近一段时间，在政府层面推动下，茅台集团更是充当政府投资公司战略功能，快速进入地方金融系统、机场基础设施投资、房地产开发领域等等，这些相关多元化与不相关多元化对茅台集团目标达成构成不确定性；其次，茅台集团公司与股份公司治理结构与管理模式对目标达成有可能构成威胁。实际上，茅台集团是一个高度集权的国有企业管理体系，而茅台股份公司则是一个高度市场化、高度透明化、高度现代化上市公司治理体系，集团公司与股份公司治理结构上巨大差异对管理系统是一个巨大挑战：如何处理集团公司与股份公司关联交易？如何处理双轨制环境下的组织安排与绩效体系？这些都是未来茅台股份与茅台集团实现战略目标的不确定因素。第三，扩张模式对实现目标具有决定性意义。从袁仁国执掌贵州茅台集团与贵州茅台股份以来，茅台就提出了要进行外延式扩张，通过并购、重组等手段实现茅台集团规模快速扩张，这种并购究竟是以股份公司进行还是集团公司进行？1998年，贵州茅台在政府主导下实现了对贵州习酒战略性重组，正是这枚棋子，使得今日之茅台集团在白酒行业拥有另外一个巨大挥洒空间。而未来之并购、重组则更多带有强烈市场竞争性，这种并购、重组的市场风险与财务风险与十几年前不可同日而语。
3、选择战略路径。为实现集团公司与股份公司制定的战略目标，2012年度贵州茅台动作频频！不仅如此，贵州茅台2012年度很多动作具备长远的影响力与持久战略意义。
2012年3月8日，贵州茅台集团收购了贵阳一家房地产公司，正式确立进军房地产业，；
2012年3月23日，在茅台销售重镇北京市场，“北京国酒茅台销售有限公司”成立，法人代表为茅台股份公司总经理助理、茅台销售公司总经理王崇琳，注册资金5180万，此举标志着贵州茅台面向全国31家国酒销售公司大幕拉开；
2012年4月26日，茅台股份首个直营专卖店在贵州贵阳市开业，标志着茅台股份面向全国市场130家直营店战略拉开帷幕；
2012年8月底，由茅台集团选择四家茅台镇民营酒企进行了第一轮秘密会谈，贵州国台酒业、贵州怀庄酒业、贵州省仁怀市茅台镇糊涂酒业和贵州钓鱼台国宾酒业进入了茅台集团并购重组视野；
2012年9月4日，贵州茅台集团成为贵阳龙洞堡国际机场第二大股东。贵州机场集团以实物资产出资18.3亿元，股比50.82%；茅台集团现金出资10.7亿元，股比29.72%；
2012年8月，茅台酒厂现身贵州遵义信用社十大股东之列，茅台股份悄然进入地方金融领域。茅台股份210亿元现金存款提供了遵义信用社丰厚资金源头；
2012年9月3日，股份公司发出：2012年9月1日起，适当上调部分产品出厂价格，这些产品平均上调幅度约为20%－30%，再次与五粮液、泸州老窖拉开价格差距；
2012年5月21日，贵州习水县曾瑜、周舟率队对接茅台集团共商习酒上市事宜，贵州习酒上市是做大茅台集团十分重要战略性举措；
2012年7月23日，贵州茅台酒销售有限公司全资子公司“仁怀国酒茅台电子商务有限公司”开始营业，全面负责茅台酒及其系列产品网上销售业务，贵州茅台股份首次触网，建立起BTOC销售平台；
2012年7月20日，“国酒茅台”已通过国家商标局审查，贵州茅台固化“国酒茅台”商标化努力获得实质性进展；
2012年11月9日，北京市丰台区法院将开庭审理贵州茅台与贵州荣和烧坊酒业商标侵权案，由此拉开茅台与同出茅台镇酒企维权大幕，茅台利用商标与品牌纯洁市场环境让茅台镇中小企业开始感受到阵阵压力；
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总体来看，2012年度茅台集团公司与茅台股份公司选择了不同的扩张模式，其中集团公司坚持走内涵式增长与大幅度外延式扩张并举扩张模式，显示了贵州省委省政府、茅台集团实现十三五千亿规模战略企图；茅台股份公司则坚持内涵式扩张，并从品牌与渠道两个层面展开工作，其中品牌面，将“国酒茅台”商标化、知识产权化、在法理上形成贵州茅台中国白酒符号化标志；营销面，则着力独立法人公司区域营销组织设置以及扁平化的直营店体系建立。2012年可以说是贵州茅台推出战略举措最多的一年，也是茅台在中国白酒舞台上比较活跃的一年！审视2012年贵州茅台战略路径可以说有喜有忧：股份公司的渠道扁平化是否会带来渠道动荡？国酒茅台商标化是否会影响茅台与整个白酒行业之间产业平衡？而对于茅台集团公司来说，充当政府政策性投资工具，是否会带来政策性风险？面对不相关多元化，贵州茅台管理与运营上能否掌控？
4、评估战略效果。战略效果取决于战略定位、战略目标以及战略路径之间的和谐共振，取决于企业内外资源有效整合。根据长期跟踪研究表明，茅台目前处于战略效果最佳期，高速发展战略机遇期，只要企业主要领导人能够保持清晰的头脑，未来相当长一段时间，茅台可能维持中国白酒“一超”地位。
二、五粮液：国酒之王
在三季报即将收官之时，宜宾五粮液股份披露了2012年度三季报，公告显示，公司前三季度实现营收211.27亿元，同比增长35.00%；净利78.02亿元，同比增长61.92%；其中，公司三季度实现净利27.56亿元，同比增长高达89.31%；实现营收60.77亿元，同比增长20.24%。五粮液三季报显示，股份公司继续在规模上执掌中国白酒之牛耳，但增长速度明显放缓；盈利能力有所提升，但五粮液在盈利能力与增长速度上已经远远落后于其老牌竞争对手-----贵州茅台，五粮液面临着调整战略定位与战略目标，变革战略路径艰巨任务。
四川五粮液无疑是中国白酒行业少数称得上“国字号”中国名酒企业！五粮液的战略定位同样是“走出来”的。五粮液之所以能够后来居上得益于其早期战略引导准确、有力，得益于早期战略制定精准、超前。
1、确立战略定位。五粮液在中国白酒行业形成了两个比较清晰的战略定位：其一，基于中国白酒行业的“中国酒王”、“中国白酒大王”等定位。五粮液这种王者气象增加了其品牌的霸气，同时也显露出五粮液品牌“草莽气质”，深度影响了五粮液品牌高贵、厚重的历史形象；其二，基于竞争“世界名酒 五粮液”战略定位。实际上，五粮液是第一个将自身定位为“世界名酒”，并卓有成效推动国际化的中国白酒企业，其“全球配置资源 -全球寻找市场”理念，以及其海外市场传播与布局为中国白酒全球化积累了丰富而有益的经验。
五粮液“中国酒业大王”战略定位得益于20世纪80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，成就“中国酒业大王”荣耀。但随着中国白酒进入超高端、奢侈品竞争阶段，五粮液面临着“王者”与“王冠”的战略选择。王者：指某些事物一定方面上的最强或出类拔萃者，目前来看，五粮液在规模上已经成就了王者，但与竞争对手距离在缩短；而王冠，则意味着由君主戴的象征至高权力的帽子,一般由贵重金属制作,镶有宝石，王冠更多显示出白酒品牌高贵气质，五粮液距离王冠还存在有相当距离。从战略定位角度看，五粮液要想占据中国白酒龙头宝座，需要回归到中国白酒“王冠王者”战略定位，以实现与贵州茅台争夺市场主导权。
2、制定战略目标。五粮液是一家十分擅长于做战略规划中国名酒企业，其战略目前的前瞻性与科学性超越了一般的中国名酒企业。
在四川省的大力支持下，五粮液的目标是力争股份公司在“十二五”末实现商品酒销量达到25-30万吨，收入超过600亿元，集团公司实现1000亿的目标；而在“十三五”中期，再造一个以酒业为主体新的产业链，实现酒业营收1000亿目标，成为世界性白酒企业。
五粮液战略目标与贵州茅台战略目标有很多可比之处：十二五期间，五粮液股份公司营收目标是600亿元，而贵州茅台股份公司营收目标为400亿元，但是，五粮液产能背景是25--30万吨，贵州茅台则仅仅是4万吨，这组数据说明，五粮液很显然将持续走规模扩张性道路，而贵州茅台则坚持奢侈品、超高端路线。五粮液战略目标有很深的政府推动烙印，而贵州茅台制定如此激进战略目标同样有很深政府的影子。从集团公司角度看，五粮液集团公司十二五规划为1000亿元，而贵州茅台集团公司十二五规划目标为600亿元，反应了五粮液集团产业链进入成熟收获期，而茅台集团多元化产业仍然处于孵化期，实现集团公司规模化仍然有很长道路要走。
相对来说，五粮液为实现集团公司千亿战略目标选择了“环形产业链战略”，即围绕白酒主营业务发展产业链增值服务业务，如包装制造，物流贸易，产业园区等等；贵州茅台则勇敢地选择了相关多元化与不相关多元化；对于五粮液集团来说，主营业务对集团规模扩张至关重要，而对于茅台来说，多领域独立运营能力是考验集团公司业绩的关键指标！实际上，五粮液与茅台的差别可能更多凸显在茅台集团拥有一个十分优质的白酒资产----贵州习酒有限责任公司，也可以说，茅台集团可谓“无心插柳柳成荫”。尽管在产业链上，五粮液表现明显优于贵州茅台，但在集团公司核心资产上，茅台集团发展后劲绝对不容小觑！随着习酒上市呼声高涨，拥有双核的茅台集团规模上超越五粮液集团将不是梦想，五粮液需要在外延式扩张上迈出实质性步伐。
3、选择战略路径。进入2012年，五粮液同样动作频频！不仅如此，五粮液很多动作也同样展现了集团公司与股份公司战略上企图，对五粮液未来发展将产生极其深远的影响。
2012年5月，五粮液集团与四川大学在成都签署战略合作协议。“名酒”与“名校”将在科技创新、科研合作、人才培养等方面开展深层次合作，依托科技与人才的双轮驱动，推进五粮液集团多元化发展的千亿工程，实现企业的再次腾飞。
2012年7月16日，五粮液股份在市场一片哀鸿遍野情况下逆市提价，上调五粮液团购价格，52度五粮液团购价上调20元至709元/瓶，新进经销商出厂价上调40元至699元/瓶（老经销商维持原出厂价659元/瓶），五粮液逆市提价不仅有利于提升了上市公司业绩，也有效增加了渠道信心。
2012年8月20日，五粮液股份公司2010年设立华东营销中心取得一定经验的基础上，将选择三个区域市场试行设立“营销中心(大区)+子公司”的组织模式，在现有的“华东营销中心”基础上，再设立“华北营销中心”、“西南营销中心”及具有独立法人资格的上海、北京、成都子公司。
2012年9月18日，集团公司收到四川省政府国资委通知，国务院国资委批复同意，将宜宾市国有资产经营有限公司所持五粮液7.61亿股股份无偿划转给四川省宜宾五粮液集团有限公司。本次股权无偿划转后，宜宾市国有资产经营有限公司将持有股份公司36%的股份（即13.66亿股），为第一大股东。四川省宜宾五粮液集团有限公司将持有股份公司20.07%的股份（即7.61亿股），为公司第二大股东。
2012年7--8月份，五粮液传出并购信息，其一是锁定云南澜沧江酒业，主要是香型补充，澜沧江作为小曲香型代表酒，具有产业布局意味；其二是与吉林四平市政府之间投资与并购协议，拟并购当地一不知名酒业，并在此基础上推出“北粮液”品牌，利用四平，乃至于吉林省政府资源，全面进军东北市场。
与贵州茅台内外并举战略调整不同，五粮液2012年度战略路径选择更多是内部资源整合与调整，实际战略效果尚需要相当长一段时间才能够展现出来。不仅如此，五粮液内部改革与调整也还是广受争议。如，五粮液推出的史上最大营销组织变革被称之为“半拉子改革”，彻底性与针对性均不强；五粮液并购被广泛质疑为“缺少战略高度判断”；五粮液团购提价更多带有“提振士气”与“扭转趋势”功能，因而是炒作性提价；五粮液与渠道成员之间的博弈被认为是“史上最差”阶段等等！很显然，五粮液面临的战略上挑战比贵州茅台要大很多。
4、评估战略效果。从五粮液2012年度市场表现来看，五粮液集团公司可能更加良性，而股份公司在战略上面临诸多挑战。股份公司战略定位、战略目标以及战略路径选择等协调性存在很大的问题，特别是战略路径选择，五粮液股份进入很大误区：对自身产业地位与竞争环境判断不准确。从浓香视野看，五粮液面临的竞争环境更加恶劣！对于贵州茅台来说，酱香领域还没有出现一个重量级别的竞争对手，对于五粮液来说，其浓香领域可以说是高手林立，泸州老窖、江苏洋河、剑南春等都虎视眈眈其“中国酒业大王”位置，并且从竞争角度看，无论是老窖还是洋河，在规模与盈利能力上，乃至于上市公司市值上都对五粮液构成了实质性威胁，而五粮液股份在战略上却束手无策，这种局面长期维持对五粮液战略定位与战略目标都非常不利，因此，五粮液必须清晰地认知自身所处的竞争环境，真正拿出准确的战略手段，改变颓势；其次，浓香领域产业集中趋势更加明显，企业自身快速成长与外来资本强力推动对五粮液股份公司发展也构成实质性威胁，诸如华泽、联想、中粮、海航等业外资本对浓香型白酒战略整合正起着推波助澜作用，股份公司未来外延式扩张更加具有紧迫性与必要性。五粮液股份公司面临着战略调整与战略路径设计的现实压力。
三、泸州老窖：国窖荣耀
泸州老窖三季报显示:1-9月公司实现收入80亿,同比增长42.3%;净利润29.5亿,EPS2.11元,增长47.1%,每股经营性现金流2.46元,增长90.7%。三季度单季收入为28.2亿,增长36.5%,净利润9.5亿,增长58.2%。
泸州老窖是中国浓香型白酒领域最具厚重感的全国性品牌，其浓香源头与浓香鼻祖战略地位不可动摇，因此，泸州老窖也可以称得上中国白酒少数“国字号”核心企业。为什么泸州老窖推动的“国窖1573”能够获得巨大市场成功，而跟进者诸如国密董酒、国井扳倒井等均很难获得成功？这与企业本身的厚重感与历史渊源有很大关系，只有泸州老窖这样历史的白酒品牌才可能承载起“国字号”称呼，才能hold住消费者苛刻的审视！
1、确立战略定位。泸州老窖有三个维度战略定位，其一，行业技术维度形成的天然定位------浓香鼻祖。泸州老窖与贵州茅台、山西汾酒作为中国白酒三大香型代表酒，连续五届荣获中国名酒称号，其江湖地位绝对不在五粮液之下，这也是国窖1573在品牌定位与产品价格上始终瞄准五粮液，并略高于五粮液主要原因；其二，基于市场面的股份公司发展战略“一树双枝双品牌战略”。所谓“一树”指是浓香泸州老窖这个大树，所谓“双枝”、“双品牌”指国窖系列与泸州老窖系列，而泸州老窖系列则更加强调泸州老窖年份特曲高端、次高端地位，强化窖池年龄、洞藏年份、酿造技艺在产品中的价值凸显，百年泸州老窖窖龄酒、泸州老窖金奖特曲、老窖特曲、经典浓香等产品开发，构建全价格带，全渠道浓香世界。其三，基于产业链维度集团公司“直线型全产链战略”。泸州老窖是中国名酒企业中直线型产业链最完整白酒品牌，其产业链涉足的领域与范畴超越了所有名酒企业。在泸州老窖集团公司中，并未出现所谓“全产链”字眼，但老窖集团展示出来就是一个“直线型全产链”版图：从泸州红高粱现代农业开发公司（农业种植）到泸州酒业集中发展区（产业园区），从老窖窖池制造（产品酿造）到多如牛毛贸易公司（商业流通），从品牌运营商（商业模式）到授权贴牌商（商业模式），从运营商（商业模式）到终端加盟连锁（零售终端）等等。不仅如此，为推动产业链成熟，泸州老窖附着有三个层级的金融工具，其一是泸州小额信贷公司，专门对园区企业进行孵化；其二是华西证券，华西证券是泸州老窖下的更大一盘棋；其三是中国白酒产品交易中心，着力于原酒期货交易等。泸州老窖三个维度战略定位是审视自身战略资源，通过市场竞争手段做出的战略选择，目前来看，产业链维度战略定位有点超前，但随着老窖集团公司规模越来越大，产业链维度的战略定位也必将成为老窖有别于其他名酒更加具有扩张性战略定位。
2、制定战略目标。泸州老窖制定战略目标谨慎而保守，这一点与老窖一贯的低调风格有关。按照规划，到十二五末，泸州老窖集团公司工业总产值500亿元规模，集团公司营业收入800亿元（含税），酒类营业收入450亿元（含税），通过国窖与泸州老窖双核品牌战略，力争将老窖公司打造成为世界级企业。
分析来看，贵州茅台十二五战略目标是集团公司酒类营收500亿元，集团总体营收应该在600---700亿元之间；五粮液集团公司十二五营收酒类600亿元，整体1000亿元；同样，作为一线白酒企业，泸州老窖集团公司十二五营收制定在800亿元具备一定合理性。相对来说，集团公司实现营收目标可能性比较大，而酒业股份公司实现战略规划目标还是存在巨大不确定性。
2011年度，泸州老窖集团公司实现营收280亿元，上市公司营收83亿元，集团公司酒类营收167亿元；2012年1--9月份，上市公司营收80亿元，而规划中的2012年泸州老窖酒类总体营收需要达到220亿元，上市公司之外酒类销售很难实现超过120亿元，十二五关键的2012年度，泸州老窖实现规划目标已经具有不确定性了。从这个意义上说，泸州老窖2015年度酒类营收450亿元目标在现有平台上很难实现。
3、选择战略路径。2012年，泸州老窖战略路径选择上相对比较沉闷，其战略举措仍然表现新品上市、价格管控与渠道模式创新等战术性手段，而中粮集团主动成为股份公司第九大股东一定意义上提振了老窖上市公司投资信心。整体看，泸州老窖集团公司创新力度明显优于股份公司，股份公司未来市场表现令人担忧。
2012年3月20日下午，为纪念泸州老窖荣获“中国四大名酒”60周年，由亚洲华语流行乐坛天王巨星周华健代言，泸州老窖打造的2012年战略产品特曲老酒在酒城泸州闪耀登场；
2012年4月，根据高端白酒价格下滑趋势，股份公司果断推出国窖1573“限量稳价”政策，取得了一定市场效果；
上市公司半年报显示，中粮集团持有泸州老窖约974万股，占总股本0.7%，位列第九大股东，显示出中粮进入白酒产业的另类策略；
2012年7月7日，泸州老窖“国窖1573•爱我中华”产品发布会在北京钓鱼台•芳菲苑隆重举行，国窖超高端系列“国窖1573•爱我中华”尊荣上市；
2012年9月6日，泸州老窖柒泉和君东北酒类销售有限公司由泸州老窖与和君咨询共同组建，这一跨行业合作在业界尚属首次，和君公司专业的市场分析结合泸州老窖专业的销售团队，相信必定能给广大经销商带来新的传奇；
2012年9月13日，泸州老窖集团公司参股的龙马兴达小额贷款股份有限公司揭牌仪式于泸州老窖营销大楼隆重举行；
2012年9月26日，由泸州老窖集团、中远（香港）集团有限公司、招商局集团、香港中旅（集团）有限公司共同成立的泸州老窖国际发展（香港）有限公司开业庆典在香港君悦酒店盛大举行，标志着泸州老窖全球化战略正式启动；
2012年10月1日，泸州老窖集团与北大、南开等知名高校，正式建立教学实习基地、签署战略合作协议，加强校企合作，开启新型人才交流和培养模式；
2012年10月20日，泸州老窖集团公司与中科院生命科学与生物技术局科研合作框架协议和生物产业科技创新联盟伙伴关系备忘录的签署，是泸州老窖代表白酒这一传统生物产业提出现代生物技术改造创新需求的第一步。
4、评估战略效果。泸州老窖行业性战略、经营性战略以及产业性战略相互匹配度不高，战线宽度较大，短时间内很难看到战略协同产生的良性效果，这也是泸州老窖内心比较挣扎主要原因。浓香鼻祖，是上天赋予给泸州老窖的天然资产，泸州老窖将这种优势战略转化为市场动力能力还是很强，如“国窖1573”成功运作，“中国白酒第一窖”的隐形传播等均非常成功；而一树双枝双品牌战略实际也实现了成功着陆，但在战略路径选择上，共振性仍然有待提高；比较纠结的是直线型全产业链战略，从中粮等央企全产业链实践来看，规模是决定全产链取得成功的关键，对于泸州老窖来说，目前280亿元企业规模很难支撑起全产业链均实现盈利，根据财务上测算，1000亿元基本规模才可能支撑直线型全产业链战略价值，因此，对于泸州老窖来说，战略定位与战略路径的和谐共振，战略目标与微观操作和谐统一，是确立老窖在中国白酒乃至于世界白酒地位根本性保证。
四、山西汾酒：国宴辉煌
2012年1---9月份，山西杏花村汾酒股份公司实现营业收入为52.51亿元，同比增47.35%，前三季度，公司实现净利润12.43亿元，同比增75.73%，这个成绩已经创汾酒股份上市以来最好业绩。
2012年度，对于山西汾酒来说至关重要！其实汾酒可能是憋了一肚子的气，2011年度中国白酒出现了五个百亿规模以上企业，而作为中国清香型白酒代表，连续五届中国名酒，曾经的汾老大竟然榜上无名，山西汾酒真正地说，有点挂不住面子！2012年3月份春季糖酒会上，汾酒集团公司与股份公司在成都举行誓师大会，郑重向社会承诺，2012年提前3年实现汾酒集团百亿目标，进入中国白酒百亿俱乐部。现在来看，汾酒股份公司还是很难进入百亿集团行列，而集团公司进入百亿军团几无悬念。
1、确立战略定位。进入李秋喜时代，汾酒在战略上就非常清晰。首先，汾酒行业性战略定位----清香鼻祖，这个定位也是汾酒长期为行业做贡献理所当然获得的战略定位，也是任何一个清香型白酒企业无法争夺的战略定位。汾酒与茅台、老窖作为中国清香、酱香、浓香三大代表性香型，连续五届中国名酒企业，其香型领域战略地位恰好也构成了该企业行业性战略定位；
其次，山西汾酒制定了一个综合性战略定位，即“国酒之源、清香之祖、文化之根”，这个战略定位非常具有挑战性！国酒之源很显然是竞争性战略定位，主要是针对茅台“国酒”定位而推出的战略性诉求；而清香之祖毫无争议；文化之根与中国酒祖----洛阳杜康也存在很强的竞争关系，因此，汾酒战略定位属于典型的“资源型战略定位”+“竞争性战略定位”，在中国白酒行业拥有极其广泛而深远的价值影响。
山西汾酒是国内少数可以用“国字号”来承载的中国名酒企业，而汾酒也当仁不让将自己传播定位为“中国酒魂 清香汾酒”。“国字号”+“品类化”区隔，汾酒的战略定位正在显现现实经营效果，汾酒高端酒规模化扩张印证了战略定位带来的溢价效果。
2、制定战略目标。2010年12月8日，山西杏花村汾酒集团董事长、总经理李秋喜明确提出汾酒明确：“我们要用5年左右时间，让汾酒成为中国最具文化影响力的名酒，确立汾酒在世界酒文化中的至高地位。”“到2015年，汾酒荣获巴拿马万国博览会甲等大奖章一百周年时，实现百亿汾酒的发展目标。到2020年，再翻一番，实现200亿元。”
现在看来，汾酒2010年制定的战略目标很显然太保守了，而以汾酒制定的2020年营收达到200亿元不仅无法进入到行业前三名，甚至于有可能被排斥在前五名之外，汾酒的战略目标很显然需要调整。
从软性的指标看，汾酒欲成长为中国最具文化影响力的名酒，确立汾酒在世界酒文化中地位我个人认为更加有可能实现。2011年沈阳秋季糖酒会，有幸聆听了上海复旦大学钱文忠教授的汾酒溯源发现，从文化角度看，汾酒不仅有可能是中国白酒发源地，更有可能是西方烈性酒源头，从山西往北经中亚进入欧洲，汾酒的文化底蕴如此深厚，汾酒清香口感与西方烈性酒如此接近。，使得我们对汾酒成长为世界名酒文化底蕴更多一种文化层面上的高度认同。
3、选择战略路径。山西汾酒战略路径选择应该追根溯源至董事长李秋喜上任后两件大事，这两件大事我个人认为对改变汾酒在中国白酒消费者心目中印象有很强的正面作用。其一，2010年6月18日，山西杏花村汾酒集团在京举行新闻发布会，确认汾酒是唯一荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章国内白酒品牌！其二，2011年9月21日，山西汾酒董事长李秋喜在北京公开指出，汾酒才是62年前共和国第一国宴的首款用酒。李秋喜说，“在第一次全国政治协商会议开幕和闭幕之日以及开国大典之日，都举行了隆重的国宴，这三次国宴，是新中国成立伊始最早的国宴，我们走访了一些当时在场的目击者，走访了对此有研究的专家学者，还找到了周恩来总理关于国宴用酒的批示，也找到了当时汾酒厂恢复生产负责人杨汉三的笔记，各种资料证明，当时国宴采用的白酒是汾酒。”
这两件事情虽然在业内毁誉参半，但对于汾酒战略制定却至关重要，汾酒之所以敢于将自己战略定位为”国酒之源、清香之祖、文化之根“，均与李秋喜所力推的“正名运动”有关系，如果没有这两场“正名运动”，汾酒集团战略定位就成了无源之水，无本之木！不仅如此，汾酒的正名运动也在消费者面产生了一定的影响，从而为汾酒战略开启奠定了良好的基础。
为实现汾酒的战略定位与战略目标，汾酒在路径选择上确立了六个字大方针政策，即追赶、超越、领先三步走战略，用三年时间缩短于兄弟企业之间差距，争取进入行业前三名，随后是超越，成为中国白酒旗帜之一，而领先则意味着汾酒成为世界级名酒企业，汾酒是国内第四家提出成就世界名酒梦想的中国名酒。
2012年3月31日，太原理工大学与山西杏花村汾酒集团有限责任公司签署长期战略合作框架协议，理工大将充分发挥科研与人才优势，与汾酒集团共同开展新技术、新课题的研发应用，以促进双方综合科技实力进一步提升；
2012年4月18日，山西省人民政府确定重点工程项目之一，投资24亿元杏花村汾酒厂股份有限公司保健酒扩建项目举行隆重的奠基仪式，项目投产后可以实现年营收102亿元，年利润24亿元；
2012年5月，以“价费分离”汾酒集团新营销模式试点在河南洛阳、新安县等市场展开，“价费分离”有利于汾酒集团实现消费市场价格稳定暨消费终端渠道掌控；
2012年10月8日，山西杏花村汾酒厂股份有限公司决定，从2012年10月9日起上调部分汾酒产品出厂价格，平均上调幅度为20%左右。其中，定位中高端的国藏汾酒和青花汾酒以及中低端的玻汾系列产品出厂价格此次均不进行调整。主要调整是中档老白汾酒等系列产品价格；
2012年度，汾酒集团公司与股份公司战略性举措并不是很多，但却更加具有长远性与策略性。如大幅度提高保健酒产能，并将保健酒从中国名酒---竹叶青延伸至汾酒系，其推出的玫瑰汾、白玉汾具有很强的竞争力。从保健酒产能规划与营收目标可以看出，汾酒股份在保健酒上巨大战略企图；而汾酒于5月份推出的价费分离营销模式与老白汾战略性提价都说明了汾酒在战术手段运用上更家娴熟，更加兼顾企业发展长远利益，值得肯定！
4、评估战略效果。总体上看，山西汾酒战略效果渐入佳境，定位、目标、路径选择越来越纯熟，实际业绩体现也比较明显。战略结合度上看，汾酒还存在了两个比较明显的问题：其一，战略目标远低于战略定位，目标难以承载定位需要。作为清香型白酒龙头企业，汾酒应该具备更加高远的目标锁定，汾酒需要针对中国白酒发展态势制定更加精确的战略目标体系，具体化目标内容，强化目标的可执行性；其二，战略路径选择比较单一。对于汾酒这样行业巨头，单一的内涵式发展远远不能满足现实竞争需要，特别对于清香亚品类。诸如二锅头、老白干等，汾酒应该有外延式扩张手段布局清香亚品类，遏制竞争对手攻击，为汾酒大清香版图提供更加有力支撑。不仅如此，我们认为，汾酒还应该针对小曲清香做战略性布局，如对重庆江津等小曲清香战略性并购等，以完善清香品类产业链。
五、陕西西凤：国脉凤香
2012年1---9月份，陕西西凤完成工业总产值同比增长54.7%，实现销售收入同比增长36.3%，主要经济指标再创历史新高。我们的判断，2012年度，陕西西凤酒业营业收入将真正达到35亿元高峰，考虑到西凤酒贴牌商比较多，并且自身产品结构不高，实际利润应该在6--7亿之间，因今年年初西凤爆出销售收入名义上盈利，但实际上亏损等因素，体现在财务报表上利润应该在3亿元左右。
西凤是中国四大名酒、中国八大名酒中比较沦落的一个品牌，西凤错过了很多重要的战略机遇，导致了今天的市场地位。如，上世纪90年末至本世纪初，中国四大、八大名酒企业纷纷进入资本市场，通过上市融资改变了自身的命运，而西凤由于国有机制，反应明显慢半拍，导致今天仍然挣扎在上市路上；如，中国白酒从98年开始进入快速成长黄金十年，但由于西凤对现代营销与现代管理认知严重不足，导致了西凤又丧失了名酒复苏的战略机遇期。拥有丰富操盘经验，号称中国白酒三大火枪手之一，原五粮液股份公司董事总经理徐可强的强势加盟，加上以中信，光大金控，深圳盈信等基金公司进入，必然带来西凤经营观念，管理体制，营销手段深度变革，必将根本性改变西凤酒的命运，未来十二五期间将可能成为西凤最重要战略机遇期。
1、确立战略定位。西凤酒战略定位一直比较模糊，西凤属于典型的“有战略目标无战略定位”的名酒企业，这也是导致西凤一直以来起点不高，重术轻道主要原因。但实际上，西凤拥有两个非常潜在的战略定位，只是缺少专业性挖掘。
首先，西凤属于中国凤香型白酒香型代表酒，其行业定位也是天然形成的，凤香型白酒唯一中国名酒品牌，或者经典凤香型白酒代表。1952年，陕西西凤以其他香型（后命名为凤香型）白酒代表，与浓香泸州老窖、酱香贵州茅台以及清香山西汾酒并列中国四大名酒，开启了陕西西凤中国名酒之旅。此后，除第三届中国名酒由于人为失误导致落选之外，西凤总共获四届中国名酒称号。陕西西凤在中国名酒历史上地位超越了今天很多市场上锋头正劲的中国名酒企业，因此，西凤在中国白酒行业凤香型白酒唯一中国名酒是历史地位是天然形成的；
其次，以品牌战略规划代替的企业发展战略。早在2007年度，西凤酒推出了“1369品牌战略”，其目标是一个核心，三款全国性核心主导产品，六款个性化品牌，畅销九款区域性强势品牌等，西凤以战略目标代替战略定位，确立自身市场战略定位：全国性一线名酒
总体来说，陕西西凤在战略定位上缺乏主动意识，战略定位作为企业发展长远目标达成的指南针有清晰战略方向的功能，对战略目标起到很大支撑作用，缺乏战略定位的企业，其战略目标往往显得飘忽动荡。不仅如此，由于西凤所处的凤香型白酒虽然具有绝对差异化，但是其小众的特点也某种意义上增加了市场推广的难度，在浓香流行，酱香崛起，清香上升大背景下，作为小众香型的凤香型白酒如何寻找战略路径，对西凤酒也是一个严峻的考验。
2、制定战略目标。西凤酒战略目标经历过两个阶段，其一是改制前，以销售规模为导向的战略目标，目前已经被摒弃；其二是改制后，以厂家主导型的战略目标。
2012年1月，出任集团公司总经理的徐可强提出了“复兴四大名酒地位，打造百亿西凤，重回中国名酒第一阵营”的战略目标。在此战略引导下，企业基本完成了内部组织架构调整、营销模式重塑、严控产品准入门槛、产品向中高端转型、供应链管理优化、生产能力扩容。2012年10月份，正式投产的西凤酒城灌装中心，为西凤酒新增成品酒产能10万吨，新增原酒储存能力4万吨，为实现百亿西凤战略目标奠定产能基础。
西凤过去的战略目标比较多属于定性战略目标，很少有具体的定量战略目标，徐可强上任后的短短两年时间里，为西凤确立了很多定量指标，如战略目标阶段性指标、战略目标产能支撑、战略目标指向性与竞争性等等。以西凤在中国白酒中战略地位，其制定百亿目标，回归中国名酒第一阵营无可厚非，但理想很丰满，现实很骨干，西凤欲在十二五末实现百亿目标，从竞争环境来看还是非常之难，毕竟今日中国白酒之竞争环境与十年前不可同日而语！
3、选择战略路径。2012年度陕西西凤在市场面与品牌面还是非常活跃，使得我们能够感受到徐可强宝刀未老咄咄逼人的气势。
2012年3月20日，全国春季糖酒会期间，“西凤酒荣获首届中国名酒60周年暨西凤酒与上海国际酒业交易中心战略签约仪式”在成都香格里拉酒店隆重举行，徐可强首次以股份公司董事总经理身份出席会议，徐可强先生首次系统阐述了未来西凤战略目标以及实现战略目标的战略路径选择，陕西西凤开启战略之旅。其一，确立战略目标，前述我们已经进行了描述；其二，为实现战略目标描述了清晰的战略路径选择：“以质量为根本，以产品为重点，以销售为龙头，以管理为基础，以企业文化为动力，以打造百亿西凤为目标，争创中国酒业一流”的发展思路，确立了“以加快发展为第一要务，以改革创新为第一动力，以提升品牌、拓展市场为第一抓手，以增加国家税收，提高职工收入、为股东创造更大效益为第一追求目标”的指导思想，不断完善管理制度，理顺管理职能，控制成本费用，强化质量管理，调整产品结构，加快产品招商，优化营销队伍。通过大量扎实、卓有成效的基础工作，为全面复兴西凤品牌打下了坚实基础；其三，有实质性动作。西凤全面启动了西凤酒城建设规划，投资十亿元，实施扩建技改工程，扩大产能十万吨；重点设计打造了“凤香经典西凤酒”、“国典凤香西凤酒”等核心产品；西凤按照“核心品牌独立运作，实现销售规模化；优秀品牌集中运作，实现销售精细化”的营销思路等等。
2012年5月28日，陕西凤香经典酒业管理有限公司全体员工一同见证了“西凤酒荣获中国首届名酒六十周年志庆暨西凤酒•凤香经典陕西荣耀上市仪式”。作为陕西西凤征战市场一号工程，凤香经典新品上市意义重大；
2012年9月29日，中国西凤酒城灌装中心竣工投产仪式在陕西西凤酒集团股份有限公司新厂区内隆重举行；
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作为中国白酒行业一杆老枪，徐可强展现了作为企业家、操盘手、专业人的三重魅力，其主导的西凤凤香经典系列产品2012年度销售收入应该在4---5亿元，其商业模式创新、商业资源整合、市场开发效率让业界刮目相看！从陕西西凤凤香经典迅猛的旗舰店、中心店、标准店、形象店开店速度；从中国第一酒商华致酒行快速加盟；从上海酒交所国典凤香快速上市；从业外资本大手笔操盘；从全国市场快速布局我们都能真切地感受到徐氏旋风的魅力。
4、评估战略效果。在跟诸多大商沟通交流中发现，陕西西凤最大的战略不确定性因素恰恰是徐可强先生！毕竟是67岁的老爷子了，其作为操盘者时间与精力是经销商最大的担忧，作为战略要素核心之一，主要操盘手的稳定性与持续性对战略路径选择、推进拥有至关重要的作用。
目前来看，西凤酒战略定位、战略目标与战略路径选择等实施效果如何？尚处于观察期，定位、目标与路径之间能否形成良性互动？随着市场环境变化，战略调整速度与效率如何？管理团队配合度以及西凤酒企业文化等对战略实施影响如何？都需要跟踪观察，因此，很难说，徐可强主导制定的战略系统未来效果究竟如何。
六、贵州董酒：百草名酒
贵州董酒，贵州省两大中国名酒之一，中国老八大名酒，第二届、三届、四届、五届中国名酒，其品牌地位与五粮液、古井、西凤等相当。由于董酒改制过程带来的历史遗留问题，使得董酒经历了中国白酒“失去的十年”！如今，董酒在结构上仍然处于高端位置，品牌价值上依然高居中国名酒前列，但经营业绩上却差强人意，不要说与同时代的中国名酒相比较，即使诸多的区域性白酒品牌，也在规模与结构上超过了董酒，董酒的颓废确实是中国名酒巨大损失。
1、确立战略定位。一直以来，董酒也属于战略定位非常不清晰的中国名酒企业，抱守着中国名酒的金字招牌，董酒迷失在茫茫中国名酒竞争苦海中。目前，董酒拥有两个维度战略定位，这两个战略定位一个属于董酒主动作为的战略定位，另外一个则是董酒本身产品属性确立的天然战略定位，具有强烈的排他性。
董酒战略定位一：“中国健康白酒引领者”。表明上看，董酒主要是通过自身品质面挖掘出董酒差异化战略定位，即所谓的“健康白酒”，具有一定的消费者立场！但实际上，白酒作为文化产业，更多凸显是文化价值，“健康白酒”属于典型的外延很大，但内涵不具象概念，董酒以一己之力很难将“健康白酒”概念做深做透。同时，由于白酒作为烈性酒产品，跟健康本身关联度确实是太弱，很难为广大消费者所广泛接受；
董酒战略定位二：作为董香型白酒创立者，董酒当然是董香型白酒典型代表。2008年8月，国家主管部门正式确定“董香型”白酒地方标准，而董酒则是国内“董香型”白酒唯一高端品牌，其产业地位独特，产业价值巨大。比较遗憾的是，董香型白酒与凤香型白酒相比较，更加小众。凤香型白酒至少还有诸如陕西太白，陕西西安老窖等品牌跟进性运营市场，而董香型白酒可以说只此一家，董酒需要高超的专业能力，推动唯一董香型白酒市场战略与品牌推广。其实，董酒属于典型的“药食同源”型白酒，在制曲过程中加入130多种纯天然草本植物，酿造出风味独特的“本草之酒”、“百草之酒”。，其品质不用怀疑，但其口感却值得商榷。作为情绪性消费品，白酒的消费者口感已经被浓香型白酒、清香型白酒与酱香型白酒广泛培养，对于董酒来说，如果认同自己是白酒品类，就必须在保持技术特色基础上加强消费者口感研究，实现差异化与共性高度统一。尽管从经营业绩上看，董酒已经远远落后于她的同行，但以百草为源运用传统白酒酿造工艺酿造的董酒，绝对是中国名酒一块瑰宝，值得中国白酒行业珍惜。
总体来看，贵州董酒战略定位侧重于消费者立场与产品品质面挖掘，缺少基于中国白酒产业发展宏大视野，这种战略定位更多是中观与微观面的战略定位，很难引导贵州董酒走向更高平台，因此，董酒需要更加具有市场性、操作性的新的战略定位，以适应未来竞争之需要。
2、制定战略目标。由于董酒多年来销售业绩并不理想，董酒战略目标制定更多是基于一种定性考虑，诸如三步走战略，实现董酒从韬光养晦，到有所作为，到实现超越，到走向世界烈性酒市场。这些所谓战略目标，并无多大经营战略上意义，对董酒未来发展实际意义也不大。
由于董酒毕竟是中国白酒贵州板块十分重要的核心企业，贵州省白酒战略上不可能忽视董酒的战略价值，因此，我们在《贵州省“十二五”烟酒产业发展规划》指导纲要中还是看到了贵州董酒战略目标的踪影。
贵州省十二五烟酒战略规划中提出，重点建设茅台酒新增20000千升/年扩建项目及鸭溪酒50000千升/年、青酒10000千升/年、金沙窖酒20000千升/年、董酒8000千升/年改扩建工程等等。加快推进黔北、黔中、黔南3个“贵州白酒”品牌基地、仁怀白酒工业园等建设。很显然，在贵州省白酒战略版图上，董酒地位不容忽视。
在战略实施过程中，贵州董酒同样作为核心企业出现在贵州白酒战略实施纲要中。在附件4续建项目第10项，我们可以清晰地看到，未来的十二五期间，贵州董酒将启动续建项目有：贵州遵义，原厂址恢复年产8000千升董酒生产线技改；恢复年产6000千升董酒基酒能力；2007年7月---2012年6月，恢复增加6000千升/年董酒基酒能力。从董酒产能规划上看，董酒在十二五末应该具有2万吨基酒生产能力，以董酒目前市场价格判断，可以满足百亿元营收需要。
又一个“百亿战略”中国名酒企业出现了！尽管在当前，董酒绝少去传播自己的所谓“百亿战略”，但实际的产能却在一定程度上彰显了董酒低调背后的勃勃野心。从董酒在中国名酒中战略地位来看，董酒的“百亿战略”并不为过，但从董酒的现实表现来看，董酒的“百亿战略”无疑是虚幻的梦想，关键看未来董酒之战略路径选择！
3、选择战略路径。2012年度是贵州董酒在战略路径选择上比较活跃的一年，高层团队的改组，央视广告投放，新的咨询团队导入，新商业模式推动，布局全国市场的运动等等，董酒2012年度战略路径寻找能否给沉闷的董酒带来一些生机？我们拭目以待。
2012年2月23日，贵州董酒在老酒厂内举行了盛大的新万吨基酒库启用仪式，正式启用新的万吨基酒库,由此拉开了董酒全面复兴的大旗；
2012年2月26日，“2012贵州董酒 财富论坛”董酒招商会在河南郑州银河国际酒店隆重举行；
2012年3月31日董酒公司在淮右襟喉、江南唇齿安徽省合肥市举行董酒财富论坛，本次财富论坛在安徽的圆满召开为董酒公司在安徽市场的占有度打下了巩固基础；
2012年7月--8月份，贵州董酒销售系统出现人士异动，快消品资深人士蒋琼出任贵州董酒总裁，资深白酒销售人士王子铭离职，反应了董酒对于未来董酒商业模式新思考，董酒在营销策略上将出现新的变化；
2012年5月，董酒开始投放央视广告，原“国密董酒”的产品性广告被“董酒 懂天下”品牌性广告所取代；
2012年3月，董酒将咨询公司从侧重于品牌的省广更换为侧重于营销的盛初，深刻反映了董酒咨询需求现实变化；
董酒目前的战略路径选择有点“头疼医头，脚疼医脚”的味道，战略路径的掠夺式动作比较多，并不利于董酒未来百亿目标实现。如董酒央视广告投放显得十分突兀，无论是广告内容的变化还是媒体平台选择都凸显出董酒在白酒整体复苏背景下的浮躁；董酒线下财富论坛的招商模式根本无法满足央视传播背景下市场布局需要，显得老套而沉闷；值得肯定的是，董酒的产能规模与灌装能力提升对于企业百亿战略目标有良好战略价值。
4、评估战略效果。贵州董酒之所以在中国名酒纷纷复苏背景下出现沦落最主要原因在于战略缺失！战略定位模糊，战略目标游离，战略路径混乱，战略目的粗放。随着中国名酒竞争从战术性竞争走向战略性竞争，董酒面临着调整战略定位，制定更加细腻战略目标，灵活选择战略路径等等多种任务，对于董酒来说，小众香型的董香型白酒更加需要大战略思考能力。
七、古井贡酒：淡雅霸主
古井贡酒股份2012年1--9月份前三季度公司实现营业收入32.58亿元，同比增长45.68%，净利润5.3亿元，同比增长51.25%，每股收益1.05元，以前三季度上市公司业绩表现，2012年度古井贡股份跨越50亿元门槛还是有一定把握。
古井贡酒属于连续四届的中国名酒，品牌地位与五粮液等并驾齐驱，但在中国名酒复苏的前五年，企业经营战略不够聚焦，导致了古井贡酒股份公司在白酒主营业务上不仅远远落后于五粮液，也落后于同属淮河名酒带中国名酒企业---江苏洋河，甚至于也落后于徽酒隐形冠军迎驾贡酒、口子窖等，古井贡在战略定位、战略目标制定以及战略路径选择上直到2008才回归主业，而此时的江苏洋河蓝色经典进入市场运作已经4年有余。
1、确立战略定位。古井的战略定位也是在激烈市场竞争中走出来的，而不是坐在办公室规划出来的，古井贡今天的战略基础完全得益于企业对中国白酒发展趋势的深刻把握，得益于古井贡长期经营积淀。古井在日趋激烈浓香白酒市场深度洞察消费者需求与市场趋势，成功占领浓香白酒极具价值的深度细分市场，开启了中国浓香型白酒“淡雅时代”，古井贡“淡雅霸主”战略定位由此确立。
2007年至2008年，对于古井贡酒来说具有决定意义的一年，古井贡一系列影响深远的新产品大规模进入推广阶段，首先是锁定次高端白酒品牌----淡雅美酒古井贡846/946，其“听着音乐慢慢成长的美酒”、“Its for you（献给你）”、“贡献美酒”等超凡脱俗的品牌诉求与简洁大气的产品品相引起了中国白酒行业高度关注；其次是定位于黄金价格带100---300元/瓶，核心腰部产品古井贡酒年份原浆横空出世，直接打破了徽酒区域性品牌的市场平衡，使得徽酒地产酒产生了极大的震动。随着年份原浆100---300元/瓶价格带取得的巨大成功，古井贡有意识将年份原浆作为核心品系打造，于是在价格带上也顺势延展出超高端年份原浆26年等产品；第三是幽雅古井贡酒，锁定小资人群等细分市场，开启老名酒新消费浪潮；第四是金奖古井贡与红运古井贡系列，以独立品牌形式运营独立市场；第五是古井淡雅系列，红花淡雅、青花淡雅、蓝花淡雅主营百元以下价位，彰显了古井贡核心的价值定位----淡雅美酒。比较遗憾的是，古井贡一系列战略规划中，只有年份原浆与古井淡雅成活了，而定位于次高端的淡雅美酒古井贡，定位于细分市场幽雅古井贡以及独立运营的金奖系列、红运系列并未获得巨大市场成功，古井贡清晰战略定位下微观操作能力仍然有待提高。
其次，古井贡酒回归主业、回归安徽市场战略定位奠定了古井贡今天市场成就的基础。实际上从上世纪九十年代初到本世纪初，古井贡基本上在一直折腾中度过：过度多元化带来的跨领域经营风险；不重视省内市场开发而赢得的“内战外行，外战内行”名头；一年一个新产品的市场宿命等等使得古井贡被其安徽兄弟企业挤兑几乎无处存身。也恰恰是2007年---2008年之际，古井贡明确提出“回归主业、回归安徽市场”战略定位，拯救了当时几乎奄奄一息的中国老八大名酒----古井，古井的阶段性、竞争性战略定位准确犀利。
进入新十年，特别是2011年度中国名酒百亿俱乐部已经成型，古井贡面临的竞争压力则更加巨大，而古井贡酒战略定位则面临着调整，特别是面向未来的市场战略调整更具紧迫性。
2、制定战略目标。历史上的1991年至1997年，古井贡酒曾经连续6年保持在行业前三名位置。对于古井来说，重温中国名酒前三名位置一直是其持之不渝的梦想，2010年5月，古井贡制定了比较激进十二五发展目标规划：推动古井跨越式，即在十二五期间，古井要“拿下100亿，冲向前三甲”。现在看来，古井这一远大目标很快就被飞速发展的中国白酒行业残酷现实击得粉碎，从2011年度市场指标来看，十二五末欲进入中国白酒前三名，最低限度营业收入必须达到250亿元以上，古井贡战略目标可能需要作出适当调整。
3、选择战略路径。2012年是古井贡进入百亿俱乐部非常关键的一年，12年能否实现50亿营收对于十二五能否实现100亿元至关重要，因此，2012年古井贡在战略纵深面作出很多调整与尝试。
2012年2月3日晚，“古井贡·年份原浆杯”CCTV感动中国2011年度人物评选颁奖盛典在中央电视台综合频道隆重播出，白岩松和敬一丹联手主持，古井贡首次赞助国家级公关活动；
2012年3月，成都春季糖酒会。古井贡酒全新品牌主画面亮相，“中国龙，中国酒，古井贡酒年份原浆”出现了品牌核心价值层面的符号化语言----中国龙，彰显了古井品牌战略正在转型、提升；
2012年3月28日上午，中国强古井贡酒年份原浆【2012珍藏版】在上海国际酒业交易中心成功通过发行审核会，这预示着古井贡酒首款高端投资收藏酒品正式进入理财市场；
2012年4月21日—22日，韩国丽水世博会安徽推介会暨“醉美古井贡·相约看世博”活动启动仪式在安徽合肥、亳州古井两地隆重举行；
2012年7月11日，古井贡酒董事长余林参观访问江苏洋河，提出希望两家企业多交流、多走动，互相学习，共同打造一个中国东部的名酒群体；
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作为徽酒龙头企业，安徽唯一的中国名酒，古井贡战略路径选择上日臻成熟，其在品牌、营销、管理以及产业布局上均表现出一个中国名酒企业应有的风范，对于古井来说，并不缺乏战略设计能力，关键是时间上，中国白酒还能否给予老八大名酒战略机会。
4、评估战略效果。随着古井贡“回归与复兴”进入到第二阶段，古井战略效果进入最佳状态，古井战略定位精准、细腻；古井战略目标就目前来看还是比较现实、可行；古井战略路径选择集约、有力。在中国白酒竞争如此复杂环境下，古井定位、目标、路径如何形成有效共振，如何针对中国白酒出现的新情况、新问题对战略系统做出适应性微调，是未来古井战略面临的核心问题。
八、剑南春：梦回大唐
资料显示：2012年，剑南春集团发展目标是：生产销售剑南春及其系列产品5.3万吨，同比增长13%；全年实现销售收入80亿元，同比增长31%，其中，酒类销售收入58亿元，同比增长38%。目前来看，剑南春完成酒类销售收入58亿元应该没有多大问题。
剑南春的战略定位一直处于模糊状态之中，其围绕历史的战略定位以及其围绕现实产业战略定位均面临中国白酒竞争环境挑战！
1、确立战略定位：剑南春总共获得过三届中国名酒，分别为1979年第三届中国八大名酒，1984年第四届中国十三大名酒以及1989年中国十七大名酒，其中国名酒历程与江苏洋河如出一辙，剑南春作为中国名酒战略地位由此可见一斑。不仅如此，历史上的1998年---2004年度，剑南春在规模与结构上一直与贵州茅台、四川五粮液齐名，史称“茅五剑”，但是由于剑南春在企业发展战略定位、战略目标制定以及战略路径选择上出现的问题，导致剑南春在相当长一段时间处于规模与结构相对下滑，影响了剑南春在中国名酒中战略地位！
目前，剑南春拥有两个战略定位，其一，以大唐为背景的“大唐国酒”战略定位。一直以来，剑南春都“活”在品牌塑造的“盛世唐朝”，因此，剑南春可以说在战略上最具坚持精神的中国名酒，其不做贵州茅台现代中国的“国酒茅台”，而坚持做“大唐国酒”战略定位，显示了剑南春别具一格定位特点；其二，随着中国白酒市场竞争加剧，剑南春也感受到现实威胁，相对于过去同一阵营“茅五”来说，剑南春明显感受到其品牌的溢价能力很难追赶上茅台、五粮液，于是剑南春推出了“中国白酒价值典范”的战略定位。中国白酒价值典范更多属于白酒行业范畴的定位，剑南春希望通过这个定位确立自己相对“价格优质”同时，也几乎堵死了通往顶尖中国白酒品牌道路，这个战略定位对未来剑南春白酒向上扩展有百害而无一利！
战略定位系企业活在当下、面向未来的战略抉择，是审时度势、巧传真实语境表达！但剑南春很显然对战略定位的理解存在明显的偏差。“大唐国酒”让我们很难感受到剑南春现实思考与活力，而“价值典范”又遏制了剑南春走向更高平台的机会，因此，剑南春在战略定位上选择值得商榷。
2、制定战略目标。2012年12月25日，剑南春董事长乔天明透露，历经地震磨练的剑南春将在十二五末，重新跻身中国白酒第三强，实现产值100亿元。但从四川省绵竹市政府十二五酒业战略目标规划中发现，绵竹市打造中国白酒金三角川南第一城战略中规划，绵竹市十二五末要实现酒类营收300亿目标，而作为绵竹市最重要白酒企业-----剑南春承载着主要的使命，因此，剑南春十二五战略目标至少在180--200亿元，惟如此，绵竹市政府十二五末300亿战略目标才不至于落空。如果2012年度剑南春能够顺利实现规划中的58亿元目标，十二五末剑南春百亿目标应该指日可待，因此2012年中国白酒拐点之年对剑南春十二五战略目标实现至关重要。
其实，百亿战略几乎已经成为中国名酒乃至非中国名酒的白酒领先企业目标共识。中国名酒中，贵州茅台、五粮液、江苏洋河、泸州老窖、四川郎酒已经成功实现百亿战略，而行进中的山西汾酒、剑南春、古井贡、陕西西凤、沱牌舍得、贵州董酒均将自己十二五目标锁定在百亿规模；而非名酒企业中，迎驾贡、洛阳杜康、稻花香、枝江大曲、贵州习酒等白酒企业也将十二五目标锁定在百亿规模，以中国白酒市场十二五末总体规模6000亿元预测，中国白酒产业集中过程中的竞争激烈程度可想而知！作为中国老牌名酒企业，中国白酒金三角（四川产区）六朵金花之一，剑南春实现百亿目标既面临很多有利条件，也面临着很多不确定因素。
首先，民营化改造过程中带来公司治理结构问题是影响剑南春战略目标一颗定时炸弹，历史上已经有很多这样的先例。如古井贡改制过程带来的近3年时间战略空转；如陕西西凤股权多元化过程带来的战略动荡等等。剑南春民营化过程中的制度设计可能是影响企业百亿战略巨大不确定因素；
其次，浓香领域市场竞争与产业集中过程中资本介入构成了剑南春未来战略目标实现第二个不确定性因素。从目前来看，白酒三大基础香型中，浓香型白酒产业竞争最为激烈，业外资本进入力度也最大，面对行业竞争与业外资本大举进入，剑南春是参与整合并购，还是被整合并购？这个过程也会深刻影响剑南春百亿战略目标实现；
第三，剑南春战略定位与战略路径选择上失误可能构成企业百亿战略迟缓另外一个不确定性因素。实际上，尽管剑南春近几年对品牌与营销做了很大改革，但是距离市场适应度仍然有很大距离，剑南春如何适应浓香型白酒市场竞争现实需要，也是公司百亿战略一个不确定因素。
3、选择战略路径。2012年度剑南春战略路径选择更多着眼于基础产能建设与战略性产品推广，加上2011年竞标成功的剑南春央视黄金钻石广告投放，剑南春战略路径选择上依然表现出稳健、高效形式。
2012年4月17日，剑南春举行“大唐国酒生态园”项目投资签约仪式。该项目计划投资20亿元，占地800亩，分三年（即2013年至2015年）建成，建成后可形成不低于两万吨的曲酒生产能力，年实现销售收入100亿元以上，税利15亿元以上；
2012年10月16日，“金剑南酒新品上市发布会”成为本届糖酒会最大热点，300多名来自全国的名酒经销商和媒体记者参会。此次重装上市的“金剑南”有两款新品，分别是价格200元左右的“金剑南”K6和400元左右的“金剑南”K9；
对于熟悉剑南春企业专业人士来说，金剑南并不是一个陌生的产品，而新品则侧重于中高档腰部产品价格带锁定。最近几年，剑南春一直着力于次高端“天益老号珍藏级剑南春”市场推广，对于中高档腰部产品价格带有所荒废，面对中国白酒中档价格带回潮，剑南春实时推出金剑南升级版产品，也算是对中高档品相补充与丰满，不失为一个重大战略性举措。
4、评估战略效果。从剑南春战略定位、战略目标以及战略路径来看，最近几年时间里，剑南春在战略清晰度与系统性性上与上升中的中国名酒相比都明显滞后了。甚至于，让整个白酒行业感知比较多的是，剑南春更重视战术手段推动，而缺乏应对行业变化成熟战略思考。剑南春绝对不缺好酒，也绝对不缺好的团队，剑南春缺乏的是战略思考的深度与广度，如果剑南春不在战略上迅速实现根本性改变，企业将距离自己远大目标越来越远，而中国名酒行业第三位置将只能是美好的回忆。
九、江苏洋河：海天梦想
2012年前三季度（1--9月份），洋河股份实现营业总收入139.97亿元，同比增长44.34%，实现归属于上市公司股东的净利润为48.28亿元，同比增长65.58%。在净利润增速仍保持65%以上的同时，公司的营收和净利润增速逐步放缓，而且分季度来看，这种变化更加明显。江苏洋河目前的市场表现与自身战略维度比较匹配，在基数比较小状况下，实现高增长有其合理性，在基数越来越大基础上增长速度适度放缓本无可厚非。
在中国白酒金三角之外，在中国淮河名酒带出现江苏洋河这样一个白酒巨头，无论对于整个中国白酒，还是对于消费者都是一件值得庆贺事情。江苏洋河是一家战略定位十分精准，战略目标非常明晰，战略路径异常坚决，战略效果值得肯定的中国白酒巨头，其战略上成熟带来了今日市场之巨大成就。
1、确立战略定位。江苏洋河是连续三届的中国名酒企业，也是中国新八大名酒中明星企业，其品牌底蕴与历史厚重感毋庸置疑，但江苏洋河聪明在于没有被名酒光环所羁绊，而是超越名酒开拓新局，实现了中国名酒的另类复苏，其战略定位是竞争环境下的产物，因此，也更加经得起市场考验。
2002年度，江苏洋河迎来了一对黄金拍档，原江苏泗阳县委副书记出身的杨廷栋与原江苏泗阳县副县长出身的张雨柏，正是由于这对出身同一官僚系统的领导人，根本性改变了江苏洋河的轨迹，江苏洋河迎来了史上最重要的黄金十年。
2003年之前，江苏洋河在徽酒凌厉攻势下几乎已经是奄奄一息：南京市场沦陷于川酒、徽酒包围之中；苏南市场更是黔酒、川酒、徽酒诸侯争霸；洋河仅仅蜷缩在苏北市场，而且更多是以低档酒居多。面对江苏洋河出现的被动局面，以“绵柔”定位的蓝色经典系列产品横空出世，从而使得洋河寻找到名酒之外的新定位----“绵柔领袖”，此后，江苏洋河沿着品牌、品类、产品三位一体战略，实现了奇迹般的复苏。
江苏洋河很聪明地在中国名酒洋河大曲身上嫁接了一个战略性子品牌----蓝色经典，实现了产品与母品牌之间良好的战略组合；而为了区隔现有的洋河大曲产品，洋河赋予蓝色经典“绵柔领袖”品类定位，改变了洋河浓香型白酒相对低端局面；而产品包装、蓝色色调等大胆突破，使得蓝色经典产品静销力大幅度提升！
某种意义上说，江苏洋河战略定位是残酷市场竞争中走出来的，江苏洋河“绵柔领袖”的战略定位深刻地影响了洋河发展轨迹，深刻地改变了江苏洋河颓势，因此，前瞻性战略定位对推动企业快速发展有着至关重要的战略作用。
其实，比较早寻找到淡雅、柔和等白酒定位方向的并不是江苏洋河，而是淮河名酒带另外一个中国名酒品牌-----古井贡酒，实际上，古井早在2001年期间就已经推出了淡雅概念，但由于古井贡决策者判断力出现问题，使得古井直到2008年才又重新捡起“淡雅霸主”战略定位，而此时的江苏洋河已经成燎原之势，成长势头很难遏制。
2、制定战略目标。江苏洋河是一个战略目标非常清晰，战略企图非常明确的中国名酒企业，其战略目标可以分为软性与刚性两个维度去看，其中软性角度看，洋河明确提出：苏酒实业从一个产品的品牌商打造成一个平台提供商和品牌服务商，三化（主业规模化；品类平台化；无关联盟化）是在实现平台化之前的目标更是路径，洋河希望用经营价值观固化战略目标，使得战略目标实现不可逆转；从刚性数据指标看，根据宿迁市委、市政府十二五发展目标，用5到10年时间，打造具有国内较大影响的“酒都宿迁”，至2020年，全市酒业销售收入达到600亿元，其中到2015年，洋河、双沟两大酒业园区基本建成，“酒都宿迁”初具雏形。洋河股份公司销售达到200亿元，进入全国白酒行业前三名，2020年，洋河股份实现300亿元营收。
实际上，单单就江苏洋河股份公司洋河系列品牌来看，在十二五末实现年营收200亿元目标并不容易，必须看到，洋河上市公司1--9月份三季度销售收入139亿元中含有江苏双沟至少40亿元销售收入，洋河单一系列品牌下销售收入应该在百亿元左右，未来的三年时间里，以洋河单一系列品牌能否实现业绩翻番，我认为需要打一个很大的问号！从软性的战略目标看，洋河要实现品牌商向平台上与服务商买进也面临着很大市场挑战：软件配置能力、人力资源成长速度、白酒竞争环境都对洋河三化建设形成阻挠，江苏洋河十二五战略目标需要更加创造性战略路径选择。
3、选择战略路径。2012年对江苏洋河同样是比较具有标志性意义的一年，江苏洋河实现了从杨廷栋时代迈向张雨柏时代。尽管杨廷栋与张雨柏几乎同时进入到江苏洋河舞台中心，尽管江苏洋河过去十年一系列重大战略决策也凝聚了张雨柏智慧光芒，但完全独立思考江苏洋河未来发展毕竟第一次完整地摆到了张雨柏面前，从这个意义上，2012年对于江苏洋河具有一定的标志性意义。
2012年1月15日，宿迁市委调整苏酒集团以及洋河股份领导班子，赵凤琦任市城市建设投资有限公司董事长，不再担任江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）党委书记、副董事长职务；杨廷栋任江苏洋河集团有限公司董事长、江苏双沟集团有限公司董事长，江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）党委书记，不再担任江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）董事长职务；张雨柏任江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）董事长；
2012年3月8日下午，公司与北京大学在京签署战略合作协议。“苏酒”将借助此次合作契机，进一步打造国内最先进的产学研平台，以此打造百年企业基业；
2012年4月11日，公司年产3万吨名优酒酿造技改项目首期工程正式竣工投产。此次3万吨名优酒酿造技改项目竣工投产，必将进一步优化公司酿酒资源配置和产品结构，提高公司的综合竞争实力；
2012年4月25日，江苏洋河后勤保障系统导向工程建设启动会；
2012年6月，融汇洋河双沟名酒基因超高端“绵柔苏酒”即将上市。以“绿色”为主调，由绿苏、翠苏、锦苏三个不同档次产品形成系列，形象地诠释了江苏的水秀山灵、古韵今辉和美丽富饶，引领着现代白酒的“绵柔”潮流。绵柔苏酒分别锁定1200元左右，3000元左右以及更高端收藏级苏酒；
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2012年度中国白酒竞争进入胶着状态之中，特别是浓香型白酒市场战略性举动显得慎之又慎，江苏洋河也不例外。面对外部市场竞争环境复杂化，江苏洋河2012年度战略路径重心更多是“苦练内功”。比较值得关注的超高端新品-----绵柔苏酒，其核心价值锁定千元以上，反应在规模上实现超越之后，苏酒在结构上对于一线名酒价格冲动。不仅如此，江苏洋河在绵柔苏酒基础上推出了淡雅风格的苏酒专卖连锁系统，说明苏酒在营销模式上的变革企图。
4、评估战略效果。营销学上，江苏洋河确立的战略定位绵柔领袖更多是一个市场细分战略，细分化市场需要足够消费者支撑，面对中国白酒三大基础香型奠定的产业格局，洋河能否在产业板块外撕开一条口子？因此洋河战略定位面临着传统产业基础的挑战；而洋河十二五战略目标过于庞大，很难在十二五期间达成这样战略目标。实际上，如果加上江苏双沟，按照宿迁市委市政府战略目标，十二五的江苏苏酒实业需要实现战略目标是300亿元，而不是现在江苏洋河所理解的200亿元，除非苏酒实业实现战略多元化，否则，这个目标肯定难以实现；战略路径选择上江苏洋河也暴露出窘境，对于江苏洋河来说，外延式扩张可能是其战略路径必然选择。总体来看，江苏洋河目前的战略定位、战略目标、以及战略路径选择保持了温和、适度，但未来洋河的市场增长速度将很难创造过去十年辉煌，洋河需要面对温和增长竞争局面。
十、江苏双沟：柔和冠军
在宿迁市委、市政府白酒版图上，江苏双沟是一枚十分重要的棋子！但形势比人强，由于江苏洋河率先上市，导致江苏双沟被战略性重组。从江苏洋河上市公司角度看，并购双沟至少为洋河带来了持续5年上市公司业绩辉煌，而从产业成长角度看，双沟被并购与重组对地方政府未必是有利于地方经济战略性举措，宿迁市可能损失了一个白酒产业快速发展重要的动力引擎。双沟，作为中国十三大、十七大名酒，作为历史上最为悠久的中国白酒品牌，其战略价值不容忽视。
1、确立战略定位。从第二届中国名酒评比开始，江苏双沟就进入到中国白酒国家评酒委员的视野，当年的江苏双沟以低度浓香进入中国浓香型白酒优质酒第一名；第三届中国名酒评比中，江苏双沟更是以39度低度大曲浓香再次问鼎该香型低度浓香国家优质酒第一名，说明双沟在低度浓香产品研发上独特的技术优势；第四届中国名酒评比，连续两届国家优质酒双沟成功晋升中国名酒序列，成为当之无愧中国低度浓香白酒冠军；第五届中国名酒评比中，双沟毫无悬念地蝉联中国名酒。江苏双沟不仅拥有“双沟醉猿”传奇历史，还拥有“低度浓香”柔和风范，其名酒价值绝对货真价值。
江苏双沟在战略定位上远没有江苏洋河战略定位上清晰，双沟更加侧重于战术性手段频繁运用。2004年，江苏双沟推出战略性高端品牌-----双沟珍宝坊，开启中国白酒自由勾兑体验消费时代；随后，双沟连续推出柔和双沟，其品牌诉求“柔和双沟酒，一天可以两次”；双沟青花瓷，其品牌诉求“双赢在于沟通”等战略性新品，双沟的战略定位湮灭在或时尚、或古典漩涡中。从历史与现实看，双沟拥有低度浓香战略优势，同时淮河名酒带白酒也呈现出以“味”细分定企业战略的经验，江苏双沟潜在的战略定位应该是“柔和冠军”。
从历史看，江苏双沟所获得的国家优质酒，中国名酒称号等均来源于双沟“低度浓香”与“柔和口感”，战略定位“柔和冠军”对于双沟来说，完全可以承载，也能够传递双沟核心价值观；
从现实看，中国白酒消费趋势，特别是苏鲁豫皖消费趋势偏重于“柔和”，柔和冠军战略定位可以满足相当长一段时间，消费市场战略需要，对于双沟打造细分市场冠军品牌有很强的背书性功能；
从集团看，江苏洋河的绵柔，苏酒的绵柔与双沟的柔和可以一脉相承，实现三者的良性互动，有利于强化集团公司与双沟之间品牌联系与价值关联。
2、制定战略目标。江苏双沟被并购前已经成为江苏白酒市场一支非常有力的劲旅：2009年销售规模20亿元，利润指标也非常靠前。不仅如此，双沟在渠道上密集分销甚至于在某种意义上威胁到洋河在江苏市场的江湖地位，双沟的双品牌（双沟珍宝坊与柔和双沟）联动也对洋河蓝色经典市场布局形成实质性威胁！从政府层面看，双沟十二五战略目标也已经确立：到2015年，江苏双沟股份要实现营收100亿元，进入中国白酒前十名，并实现独立上市；到2020年，双沟工业园区功能逐渐完善，实现营收200亿元，在行业内争五冲四。撇开并购后的状况，以独立公司来判断，江苏双沟制定的十二五、十三五战略目标还是完全有可能实现的。
其一，江苏双沟拥有大量优质基酒资源，保证了双沟战略性高端产品质量持续稳定性。调查发现，双沟是当时淮河名酒带名酒企业中原酒资源最为丰富的企业，其优质白酒存量达到将近5万吨，这样的高端原酒储备是双沟一笔巨大的财富，对支撑双沟迈向百亿目标具有决定性意义；
其二，江苏双沟构建了合理的产品线结构，产品市场布局呈现出十分良性的局面。2008年始，江苏双沟以“圈层理论”对苏鲁豫皖市场展开布局，并在安徽、山东市场实现了突破，如果假以时日，洋河与双沟鹿死谁手尚未可知；
其三，赵、李组合相得益彰，战略制定与战略执行卓有成效。苏酒得以快速复苏不得不说与苏酒板块出现的黄金组合有很大关系。洋河的杨廷栋与张雨柏组合，双沟的赵凤琦与李风云组合对于推动两大名酒快速崛起确实起到了决定性作用，事实说明，企业家是企业发展战略决定性因素之一。
并购之后的双沟酒业股份是否仍然能够实现十二五、十三五战略目标？目前来看应该很难！市场竞争主体地位发生了变化，双沟扩张动力明显不足。从产业角度看，江苏洋河股份需要根据消费市场变化，为双沟制定更加贴切的战略定位与更加科学的战略目标。
3、选择战略路径。并购后的双沟酒业股份战略路径更多裹夹在整个苏酒实业与洋河股份上市公司板块了，战略路径选择工具明显不足。2012年洋河股份战略中比较值得欣慰是，双沟珍宝坊战略地位被提升至“大市场战略双雄”的高度，珍宝坊产品线更加完善了，珍宝坊央视广告资源明显开始密集，相信，凭借洋河强势的渠道资源，珍宝坊今年市场表现值得期待。
其次，双沟工业园区建设今年也取得了突破性进展，双沟的产能基础更加雄厚。从2012年双沟股份大事记中可以看出，今年，双沟在配套能力上有了长足的进步，柔和双沟、双沟青花瓷等产品也拥有不俗表现。
4、评估战略效果。作为独立的双沟股份公司战略评估很难去界定了，而双沟股份战略效果评估必须放到苏酒实业、洋河集团以及洋河股份进行评估。但作为中国名酒企业，我们还是期待江苏双沟能够作为一个战略性业务单元，获得战略性支持，以助推双沟获得应有的历史地位。
十一、四川全兴：润香润物
目前来看，传统意义上的中国八大名酒中，四川全兴可能是真正意义上的垫底！剥离了四川水井坊股份的四川全兴集团更多是一个“壳”资源。尽管有上海海烟这样强势的渠道背景，全兴的振兴还是让我们看不到边际。
2011年度，四川全兴推出了所谓的“润香型”白酒，使得全兴战略变得更加模糊！全兴是谁？首先，全兴是中国白酒金三角四川产区六朵金花之一，不管这个企业在资本层面上归属于什么样公司，但是其川酒的本质绝对不会改变。川酒的大浓香版图能否容得下另类的“润香型白酒”，值得探讨；
其次，全兴大曲是三届的中国名酒。全兴是第二届中国名酒，也是著名的老八大名酒，其品牌地位与五粮液、古井贡齐名，在品牌价值上可能略高于江苏洋河；全兴是中国十三大名酒、十七大名酒，在四川省六朵金花中地位仅次于五粮液与泸州老窖，这样底蕴深厚的品牌是否适合相对比较“潮”的品类创新，也是值得商榷的；
第三，全兴大曲的消费市场在哪里？历史上看，全兴优势市场一直位于华北、东北与中原，全兴白酒重度消费市场对全兴认知全部是川派浓香，这样一个崭新的品类，消费者教育成本可能也是全兴难以承受之重：时间成本、资金成本？
全兴大曲面临的白酒竞争环境意味着，全兴首先要在战略上思考清楚自己的出路，思考未来方向，对于全兴来说，试错的机会并不是很多。
十二、四川郎酒：酱心独运
四川郎酒是近几年来中国名酒企业中成长最为迅速明星之一，特别是2011年度，郎酒与贵州茅台、五粮液、江苏洋河、泸州老窖跻身中国白酒百亿俱乐部，成就中国名酒第五名，四川六朵金花第三名殊荣，确实让我们对这样一个后起之秀刮目相看。实际上，郎酒仅仅是第四、第五届中国名酒，从这个意义上说，名酒基因与获得名酒次数多少并无多大关系，只要是中国名酒，只要是贵族血统，只要能够制定清晰战略系统，拥有娴熟的操作思路，其名酒价值就一定能够被快速释放出来。
1、确立战略定位。郎酒的战略定位属于比较锐利性战略定位，其资源差异化带来的天然战略定位成就了中国名酒----四川郎酒盛世传奇。
首先，四川郎酒拥有一个非常明确的、潜在的竞争性战略定位-----中国酱香型白酒第二品牌。一直以来，贵州茅台近乎垄断式经营着酱香型白酒品类，其他酱香型白酒企业完全没有挑战茅台的可能，更不要说跟进。郎酒把握住了这个机遇，凭借与贵州茅台共同，但差异化品牌基因，成功实现了跟进茅台，并进而挑战茅台战略目标，成就了中国酱香牢固亚军品牌战略地位。所谓共同，贵州茅台与四川郎酒均是酱香型白酒的中国名酒；贵州茅台与四川郎酒均处于赤水河畔；贵州茅台与四川郎酒均处于中国白酒金三角核心产区；所谓差异化，四川郎酒将贵州茅台归属于古典的，传统的酱香型白酒代表，而将自己打扮为现代的酱香典范；四川郎酒以川派酱香领袖与贵州茅台黔派酱香代表形成战略上对决，确实起到了以小博大，以弱对强的战略效果；
其次，四川郎酒利用自己边缘、交叉的产区优势，既重视酱香型白酒战略性开发，也重视交叉性兼香独立性推动，不放弃对浓香型白酒战略性覆盖，开创了中国白酒独特的“一树三花”战略。郎酒的战略定位集合了资源与竞争两个特点，显得灵活而富有创造性。
2、制定战略目标。四川郎酒董事长汪俊林先生有一个比较宏大战略目标：四川郎酒，要成为中国白酒旗帜之一！而郎酒十二五乃至于未来十年战略目标为：2015年末，郎酒实现营收200亿元，2020年实现营收300亿元，从而成长为中国白酒旗帜之一。根据我长期跟踪研究，郎酒十二五实现200亿战略目标还存在着诸多不确定因素。
首先是产能因素。必须看到，2011年四川郎酒的百亿业绩已经将酱香型白酒产能运用提升到极限，以至于2012年酱香型郎酒出现某种程度的断货迹象，郎酒也在一定意义上由于酱香产能不足而放慢了扩张的脚步。十二五末，郎酒酱香产能仍然处于战略储备期，距离全面产能释放尚有2---3年时间跨度，因此，产能依然将是制约郎酒实现十二五战略目标一个十分重要，十分基础的要素；
其次是软组织承载力。实现百亿、两百亿、三百亿营收规模，对软组织要求更加规范、更加系统，以郎酒现有销售系统看，典型业务开拓型组织，市场服务与市场维护能力明显不足。一个旗帜性白酒企业必须拥有追根溯源、快速服务市场软组织能力，十二五留给郎酒的时间并不是很多，郎酒仍然希望用一种“摧枯拉朽”粗放手段实现更大规模销售，难度可想而知；
第三是战略路径工具选择。郎酒已明确提出，不做并购，坚守郎酒唯一战略；不做上市，坚持通过自有资金积累构建酒业版图。而未来之中国白酒竞争可能完全超乎郎酒想象，资本与产业整合对推动白酒成长至关重要，郎酒能否在这场大战中独善其身，值得观察。我们注意到一个现象，泸州三溪酒业出现在郎酒市场序列中，并且三溪是以小曲清香为主导的泸州白酒企业，是否意味着郎酒已经一只脚跨入了“并购”与“清香”版图？值得观察。
长远来看，四川郎酒战略目标还是具备现实性，从郎酒产能规划来看，仅仅是酱香型白酒，以红花郎酒市场价格计算应该可以满足郎酒集团450亿元营收需要，加上郎酒兼香、浓香版图，郎酒成为中国白酒旗帜之一战略愿景值得期待。
3、选择战略路径。2012年度，四川郎酒市场性战略举措并不很多，但基础建设与品牌战略调整却十分迅猛：
2012年3月17日，四川郎酒吴家沟1.7万吨酱香奠基仪式在四川古蔺二郎镇吴家沟隆重举行，这是继双河口1.3万吨酱香基地开工建设以来，四川郎酒建设的又一大型基地，基地投产后，四川郎酒将成为国内最大酱香产能生产企业；
2012年3月18日，四川郎酒收藏级新品连连有鱼郎酒新产品与兼香型超高端产品和谐级新郎酒在四川成都与四川古蔺同时上市；
2012年3月20日，针对中低档酱香市场核心产品，精品老郎酒成功上市；
2012年3月份，郎酒品牌传播战略发生重大转变，从过去独家钟情央视平台转化为重点市场卫视投放，同时，郎酒加大了纸质媒体市场投放力度，塑造郎酒品牌深度内涵，反应了郎酒市场推广方式重大变化；
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从四川郎酒战略路径选择来看，郎酒针对战略目标意图十分明显，解决制约郎酒长远发展的产能问题对于奠定郎酒十二五、特别是十三五发展具有重要意义。同时，我们发现，郎酒今年的扩张速度明显放缓，是否意味着郎酒在进行战略性调整，以积蓄力量冲刺十二五战略目标，我们拭目以待。
4、评估战略效果。郎酒战略定位、战略目标与战略路径选择基本上处于高水平和谐共振之中，特别是已经过去的十年，郎酒战略运用清晰、准确、锐利，推动了郎酒从一个严重亏损、濒临倒闭的川酒丑小鸭成长为川酒白酒巨人，不能不说，战略推动起到了关键性作用。随着郎酒块头越来越来，战略的前瞻性与科学性对于郎酒未来发展更加重要，相信以汪俊林为首的郎酒领导班子，“酱”心独运，未雨绸缪，必将为中国名酒谱写新传奇。
十三、四川沱牌：生态美酒
2012年10月26日，沱牌舍得股份发布三季报:1-9月营业收入11.95亿元,同比增长48.09%,净利润2.55亿元,同比增长170.26%,EPS0.7546元,其中7-9月营业收入3.26亿元、净利润0.69亿元,同比增长23.15%和98.39%。
2011年度券商会议上，有基金公司开玩笑问，如果你直接推荐一支上市公司股票，你会建议我们购买哪一支股票？南方白酒上市公司，我毫不犹豫推荐了沱牌舍得，而北方白酒上市公司中我推荐了山西汾酒，推荐这两支股票主要原因是产业增长趋势与未来可持续发展的能力。
1、确立战略定位。沱牌舍得战略定位也是源于自身战略性资源优势做出的明智选择，这种战略定位对于企业可持续发展具有十分重要的示范意义。
战略定位一：中国白酒生态酿酒与生态战略领导者。沱牌舍得可能是国内最早按照“全生态产业链”酿造白酒的中国名酒企业，其追求的绝对不仅仅是生产工艺的生态化，而是“全产业链生态化”，因而，沱牌舍得的中国白酒生态酿酒领导者不是浪得虚名。全国政协主席贾庆林在视察了四川沱牌生态酿酒工业园后赞叹到：“生态酿酒，绿色沱牌，不只是一个口号！整个生产过程，都是绿色制造、绿色食品、绿色营销。”“舍得酒很好，是绿色食品，是真正的绿色食品！”
战略定位二：沱牌舍得经营性战略定位------双品牌战略。2011年5月11日，四川沱牌曲酒集团正式更名为“四川沱牌舍得集团”，拉开了四川沱牌舍得双品牌战略序幕，沱牌经过近10年发展，正式实现珠联璧合的“沱牌”、“舍得”双品牌战略。从无形资产角度看，沱牌舍得公司最重要的资产无疑是两大独立品牌，其中沱牌拥有第五届中国名酒、、中华老字号等国字号殊荣；而舍得经过近十年培育也积累了非常丰厚的品牌资产，舍得目前是中国高端白酒代表性品牌之一，其倡导的“舍得文化”凝聚了华人几千年文化精髓。不仅如此，舍得还拥有、中国酱香品类吞之乎、添置乎等著名产品品牌，在广大消费者中拥有影响。
沱牌舍得是一家执着于酿酒技术传承与创新的中国名酒企业，其战略性产业资源非常丰富，但沱牌运用这些战略性资源能力明显逊色于其他川酒企业，因而在已经过去的中国白酒黄金十年中，沱牌并未获得跨越式发展。我们试举几个例子：沱牌拥有川酒企业中最为优质的高端酒基酒储备资源，可以运用于高端酒原酒资源超过5万吨，但一直没有实现规模性释放；沱牌在川派浓香中选择的整粒浸泡酿造工艺，不同于碎粮浸泡酿造工艺，但沱牌一直没有能够将这一独特酿造工艺运用于营销；沱牌是典型的六粮酿造技术，但却一直湮灭在川酒五粮液与单粮发酵漩涡中，难以凸显自身技术上优势；沱牌拥有中国最好的酿酒带资源与全国最好的生态酿造产业链产业园，但沱牌却始终难以将这种战略性定位转化为市场性竞争资源；很显然，对于沱牌舍得来说，关键是将战略性定位释放到现实经营战略中去，不能给市场以“端着金饭碗”讨饭的印象，沱牌需要大幅度提升战略与品牌的落地能力。
2、制定战略目标。沱牌舍得十二五战略目标比较清晰。定性目标看，以“中高端市场份额快速提升、低端市场稳定发展，市场占有率和顾客满意度位居行业领先水平”为战略目标，继续坚持“质量经营和生态化经营相结合”的经营理念，推行以“绿色制造、绿色食品、绿色营销的全程生态化”；定量目标看，十二五末，沱牌舍得实现百亿营收，跻身中国名酒第一集团军。
从战略储备看，沱牌舍得实现这样战略目标应该可以确保，但从战略路径选择看，沱牌舍得要在十二五末实现百亿目标，并不容易。2011年度，沱牌舍得上市公司实现营收12.69亿元，集团公司营收应该在25亿元左右；股份公司营业利润1.95亿元，集团公司不确定。2012年1--9月份，股份公司实现了较大幅度增长，实现营收11.95亿元，预计2012年全年应该在16亿元左右，十二五仅剩下3年时间，三年时间里，无论股份公司还是集团公司，要实现百亿目标都不是一件容易事情。沱牌需要加强战略目标与战略定位的协调性，增强战术性手段市场锐利性，使得战略目标得以快速实现。
3、选择战略路径。最近几年时间里，沱牌舍得战略路径选择越来越清晰了，如沱牌、陶醉、舍得、吞之乎、天之乎等系列品牌进行战略上归类，形成了沱牌、舍得两大独立品牌，两大独立香型，两大独立定位等，理顺了品牌之间的战略关系；加大体验性营销力度，推动中国白酒金三角诗酒文化园建设；通过央视媒体增加对中国名酒沱牌泰安作坊传奇故事传播；逐步开始强化原生态酿酒传播力度，加强企业核心资产市场化运用等。2012年度，也是沱牌舍得十二五期间承上启下的一年，战略路径选择对于沱牌舍得未来发展有着举足轻重作用。
2012年3月14日，水晶舍得（2012珍藏版）在上海国际酒业交易中心挂牌上市，申购资金高达7.6亿元；
2012年5月下旬，由四川省经信委、四川省贸促会联合组织的“中国白酒金三角——川酒飘香欧洲”经贸活动在英国伦敦、西班牙巴塞罗那和法国巴黎举行，四川沱牌作为川酒六朵花参加活动；
沱牌舍得战略路径选择比较多侧重于营销面的战术性手段运用，而面对十二五百亿战略目标，公司战略路径选择创新力度明显不足。对于沱牌舍得来说，围绕商业模式创新、组织变革、品牌运动战略性手段以及战略性市场布局仍有巨大提升空间。如，沱牌在运用现代商业模式上缺乏战略性举措，对酒业商业模式创新敏感度严重不足；沱牌品牌运动需要上升到国家层面的公关手段，而不是小众的公关活动；沱牌高端产品在华东、中原以及华南非常弱势，需要强化对全国化市场深度研究与布局等等，沱牌舍得需要更多战略路径选择工具，以实现跨越式发展。
4、评估战略效果。沱牌舍得战略效果可以用渐入佳境来评估，其战略定位、战略目标以及战略路径选择逐渐找到市场化感觉，战略的协同性也正在加强。对于沱牌舍得来说，战略上相对锐利与锋芒是其未来决策方向，只要增加战略决策速度与效率，未来的沱牌舍得前途不可限量。
十四、黄鹤楼：诗酒满楼
湖北黄鹤楼酒是第四、第五届中国名酒，其名酒品牌地位与江苏双沟、四川郎酒相当，但双沟目前销售规模在40亿元左右，郎酒更是在2011年度超过百亿规模，相对来说，黄鹤楼去年营收应该在7--8亿元左右，2012年有望触10亿元规模。
将湖北黄鹤楼与江苏双沟、四川郎酒等同时获得第四、五届中国名酒相比较可以发现一些比较有趣的现象。对比一下第四、五届中国名酒可以发现，这三个中国名酒企业都非常有特色，其一，以独特的品相荣获中国名酒。其中双沟是以中国低度浓香代表酒而成为中国名酒；郎酒是一个川派酱香而成为中国名酒；黄鹤楼则以特制黄鹤楼大曲清香型白酒而成为中国名酒；其二，四川郎酒、湖北黄鹤楼等与其他中国名酒品牌构成了中国白酒基础香型三驾马车。截止1989年中国第五届名酒评比为止，中国名酒中浓香最多，拥有八个品牌的浓香中国名酒；而酱香型白酒则出现了贵州茅台、四川郎酒以及湖南武陵三家酱香中国名酒；清香分别有山西汾酒、河南宝丰以及湖北黄鹤楼构成的三大清香型白酒，在中国清香型版图上，一直存在“南楼北汾”之说，所谓南楼指得就是清香型白酒黄鹤楼。
1、确立战略定位。2003年度，武汉天龙地产公司并购湖北黄鹤楼酒业，从此，黄鹤楼这个中国十三大名酒、十七大名酒掀开了崭新的一页，黄鹤楼酒进行了战略定位与产品线梳理。
目前，湖北黄鹤楼酒拥有两个层面战略定位，其一，基于市场面战略定位：黄鹤楼------湖北地产酒第一品牌。这个定位很显然将黄鹤楼的格局做小了，时间才过去不到5年，这个战略定位就远远落后于黄鹤楼现实需要，黄鹤楼早已经展开了全国化布局，黄鹤楼的竞争对手也不·仅仅是针对湖北地产酒品牌，反应了战略定位的滞后性；其二，黄鹤楼-------荆楚第一酒。这个战略定位显然比“湖北地产酒第一定位”要超脱一些，至少从文化层面解决了黄鹤楼文化之源，文化之根的问题，具备一定价值，但距离黄鹤楼历史高度仍然相差甚远。
黄鹤楼是一家拥有丰富历史内涵与巨大产业价值的中国名酒企业，其战略定位本身就存在于品牌之中。其一，从产业价值角度看，黄鹤楼很显然应该将自身定位为中国清香“同门两派”著名品牌，至少也应该将自己定位为“中国清香白酒第二”。历史上，黄鹤楼酒古称谓汉汾酒，兴于唐宋，盛于明清。至康熙立朝，以“天成糟坊”在当时已极负盛名。1952年，在原“天成糟坊”等基础上成立了武汉酒厂，主要生产“汉酚酒”。源于汾酒，如何超越汾酒，这才是黄鹤楼真正意义上的产业价值，如果能确立黄鹤楼“中国清香白酒第二品牌”，或者更高端一点，黄鹤楼与山西汾酒“同门两派”，黄鹤楼在清香板块的产业价值立即凸显了，这样的战略定位必将引领黄鹤楼快速走向全国市场，其战略效果可以用茅台与郎酒相比拟；其二，黄鹤楼绝对不是简单意义上一幢建筑，而是一个被赋予许多传奇经历的江南名楼，其诗酒文化闻名天下，绝对不是一个简单的“荆楚文化”可以概括的！黄鹤楼属于但绝对不仅仅属于湖北这个地域，她应该属于江南、属于中国、乃至于属于世界，如果用这样战略眼光来审视、嫁接黄鹤楼酒，黄鹤楼的“荆楚第一酒”显得多么缺少格局，因此，黄鹤楼还有一个天然的战略定位，黄鹤楼----中国诗酒文化第一酒。如果能够确立这样的战略定位，其未来发展空间未可限量！
战略定位往往决定着企业发展方向，也决定着企业战略目标制定与战略路径选择。虽然从销售业绩与市场表现上来看，湖北黄鹤楼可以说是渐入佳境，但黄鹤楼在战略方向上迷失可能意味着未来施展空间不会很大。
2、制定战略目标。黄鹤楼基于湖北地产酒第一品牌战略定位下，其十二五战略目标并不会很高，从我们了解到的信息，黄鹤楼十二五战略目标锁定是销售收入确保30亿元，力争50亿。
由于黄鹤楼酒已经全面转型为浓香型白酒，其营销策略也完全转型为区域深耕，并且其战略定位为荆楚第一酒，因此，在这样战略定位指引下，我个人认为，十二五末黄鹤楼很难实现30亿元营收目标。从已经过去的八年时间看，黄鹤楼实现了湖北省内市场战略布局，全国市场非常局部的布局，而要实现十二五战略目标，其战略定位需要作出适度的调整。
3、选择战略路径。由于战略定位上的缺失，黄鹤楼有效的战略路径选择其实很少。加上黄鹤楼主流产品浓香的战略定位，导致其战略选择的工具更加有限。值得肯定是，黄鹤楼在湖北汉阳、咸宁等地建立了庞大的白酒生产基地，也算是给黄鹤楼未来发展奠定了比较坚实的战略基础。
通常情况下，我们一般将湖北划入中国白酒长江名酒带，长江名酒带的产区定位对于黄鹤楼这样的中国名酒还是具有很大的战略背书功能，“君住长江头，我住长江尾，日日思君不见君，共饮长江水”，长江水滋润了贵州、滋润了四川，也一定能滋润荆楚大地。千湖之省湖北对于香型的包容性很强。湖北拥有枝江大曲、稻花香、关公坊、黄山头这样的大浓香白酒品牌，也拥有黄鹤楼、石花霸王醉、三峡酒等大清香白酒品牌，湖北还是兼香型白酒领导品牌----白云边，作为中国兼香型白酒国标起草单位之一，白云边奠定了湖北中高档白酒战略基础，同时，湖北还有酱香型白酒生产基地-----湖北珍珠液酒。作为湖北唯一的中国名酒，长江名酒带何香凝品牌，黄鹤楼酒拥有巨大产业挥洒空间。
4、评估战略效果。黄鹤楼现有的操作模式与现有的战略定位基本上吻合，战略定位与战略路径选择协调性还不错。但这样的战略定位与战略路径选择会使得黄鹤楼一路走来，异常辛苦。我们希望，黄鹤楼酒业能够为这一华夏著名美酒楼赋予新的内涵，真正使黄鹤楼“诗酒满楼”！
十五、河南宋河：厚重中国
河南宋河，是一家植根于中原大地，淮河之滨中国名酒企业，其文化底蕴与历史渊源深厚，宋河与安徽古井、江苏洋河、江苏双沟并称中国淮河名酒带四大名酒企业，构成了中国淮河名酒带核心骨干。一直以来，宋河受制于体制、机制等原因，发展状况并不理想，直到上市公司，河南辅仁药业接手宋河酒业，企业才焕发新的活力。目前，宋河年销售规模大约在10亿元左右，但总体产品结构不高，宋河正处于奋力爬坡关键阶段。
1、确立战略定位。河南宋河属于典型的“有战略目标 无战略定位”的中国名酒企业，至少从显性的角度看，很难看到宋河战略定位。但透过宋河的战略目标，我们还是可以洞察到宋河战略定位与战略企图。
2005--2006年度，辅仁药业利用4年不到时间完成了宋河从1.5亿元销售规模到7亿元左右销售规模的跨越，特别是共赢天下酒取得的成功，极大地鼓舞了辅仁药业士气，在这样的背景下，宋河制订了“成为茅五剑下二级中国名酒领军品牌”的战略发展目标，这个战略目标在当时状况下还是有一定的合理性。但随着洋河、古井、双沟等纷纷崛起，宋河在战略性产品共赢天下进行转型，导致宋河丧失了本轮高端化之路。宋河的战略目标与战略定位也发生了微妙的变化，成为“豫酒老大”成为其短期战略目标，宋河战略定位随即调整为“豫酒第一品牌”。从一个“茅五剑下二级中国名酒领军品牌”滑向“豫酒第一品牌”反映了宋河酒业战略定位的蜕变。
2011年度，宋河在挖掘自身文化价值过程中寻找到中原文化之根----厚重！从河南日报推出的系列丛书---《厚重河南》可以看出，宋河选择“厚重”作为自己品牌定位还是具有高度的概括力，由此，宋河将自己战略定位为----中国浓香型白酒第一厚重品牌，中原文化代表酒等，并在品质诉求上推出了醇厚型，这些战略方向思考反应了宋河在战略定位上的摇摆与探索。
透过宋河的战略定位可以看出，宋河基本上将自己定位成为河南省“区域性强势品牌”，在现实市场基础上，宋河这个定位具有一定的合理性。同时宋河对于全国市场存在着一定的企图，比如宋河对于京津市场布局，对于山东市场布局乃至于对于一部分南方市场诸如广东、广西等布局思考等，如果用宋河现有的战略定位进行对照，宋河战略定位很明显滞后于战略路径选择，宋河在战略定位上需要作出及时准确的调整。从十二五战略目标来看，这个战略定位也很难支持企业战略目标需要。
其实，对于宋河来说，其面临的河南白酒市场是一个高度开放的全国性品牌逐鹿的战略性市场，对于宋河来说，开门就是全国化，不管你愿不愿意，这种全国化竞争就摆在你面前，希望在河南形成一个诸如安徽、陕西、山西、江苏等这样高度封闭性市场，比登天还难！宋河也不要妄想着像古井贡、口子窖等徽酒品牌一样形成一个分层的封闭性市场，来实现自己从区域强势品牌，到泛区域品牌，以至于到全国性品牌战略目标，宋河需要站在全国竞争维度制定自身发展战略，以进攻作为最好的防守手段，实现战略定位与战略目标、战略路径选择有效组合。
2、制定战略目标。宋河的战略目标大致可以分为两个阶段，第一，实现省内市场30亿元。这个目标与宋河战略定位比较吻合，从长远来看，宋河如果拥有一个稳定的大后方市场，对于未来宋河实现全国化有巨大好处；其次，面向全国市场百亿目标。由于外资进入，宋河面临着在十二五末实现酒业独立上市战略目标，而上市目标最低门槛应该是年度销售规模40亿元，连续3年盈利能力等等硬指标，因此，宋河战略目标还是比较明确。
宋河目前在河南市场总体规模应该在10亿元左右，其中，低档酒----鹿邑大曲已经成为河南省当之无愧的第一品牌，接下来就是如何实现中高档酒市场突破。目前，宋河发力中高档酒品系主要有国字系列、秘藏系列以及平和系列等，加上一部分大商联动，宋河正在营造河南省内市场中高档酒消费氛围，宋河正处于结构升级的关键时期。
现在来看，宋河十二五实现河南市场30亿元，省外市场10亿元战略目标都存在不确定性。首先是地产酒本身的竞争在加剧。河南地产酒最近几年核心产品均进入发力阶段，洛阳杜康控股的酒祖杜康、仰韶酒业的彩陶坊、赊店酒店的元青花、宝丰酒业的国色清香等都有上佳市场表现，宋河面临河南市场地产酒竞争环境正在发生深刻的变革；其次，外来酒对于河南市场冲击进一步加强。河南一直是中国白酒重要战略性市场，几乎所有的外来强势品牌都对河南市场有强烈的企图心，河南白酒市场外部竞争环境也在发生极其深刻的变革。宋河进行中低档酒布局遭遇的阻力不会太大，因为宋河拥有天时地利人和优势，但是宋河一旦进入中高档领域，外来品牌便会挥舞大棒加以遏制，因此，不要小看未来宋河中高档酒遭遇的巨大阻力。不仅如此，宋河运用于高端，特别是央视传播资源很少，对于中原市场，高端媒介资源是推动中高档酒十分重要战略性手段，宋河实现目标的努力才刚刚开始。
3、选择战略路径。
由于战略定位本身存在的问题，宋河运用于战略目标的战略路径选择工具并不是很多，从战略上看，宋河在原酒储备与品牌事件营销上卓有成效。
宋河酒业提出了“酿好酒、储好酒、产好酒”的九字理念，在每年保证市场用量的情况下，一步一步地不断扩大生产规模，提高优质出酒率、加大原酒储存能力。目前，宋河酒业共有140多个生产班组，1万多条发酵池，年生产原酒近2万千升，原酒储存3万多千升，年生产成品酒4万千升
其次，2012年度，宋河在一系列重大事件中运用上有突出表现，诸如伦敦奥运、神九飞天、刘洋事件以及慈善营销上表现抢眼。由于宋河定位为区域性强势品牌，这些重大事件传播仅限于河南省市场，对于外围市场影响有限。
4、评估战略效果。以宋河区域强势品牌战略定位，宋河定位、目标、战略路径选择协调性渐入佳境，宋河在河南省内市场中低档战略地位稳固，中高档尚需努力。我们相信，拥有厚重品牌基因，中国名酒、、中华老字号等国字号品牌桂冠，宋河未来发展值得期待。
十六、河南宝丰：国色清香
河南宝丰，中国名酒品牌中三大清香型白酒之一，也是最近几年在战略定位、战略目标以及战略路径选择上比较成功的中国名酒品牌，其作为清香第二战略定位正在给宝丰酒未来开拓光明前景。宝丰酒的阶段性成功再次告诉我们，准确的战略定位可以推动企业获得事半功倍的战略效果，可以缩短企业奋斗历程，可以化解企业面临的市场风险，可以加快企业变革步伐。
1、确立战略定位。由于同为清香型中国名酒品牌---黄鹤楼酒对清香型白酒品类策略性放弃，而河南宝丰坚持选择清香型白酒作为自己战略性品系，使得宝丰当之无愧成为中国名酒中的清香第二，因此，宝丰酒战略定位变得异常清晰。
基于产业的潜在的战略定位，河南宝丰----中国清香白酒第二。这个战略定位其实是起点很高的战略定位，直接将一个蜷缩在区域的宝丰酒拉抬到国藏汾酒平起平坐的战略高度，立意不可谓不高远！要知道，2012年度汾酒集团将实现百亿目标，汾酒已经一只脚跨入了中国白酒第一集团军，这个战略定位本身就为河南宝丰建构了巨大成长空间；
基于市场的明确的战略定位，河南宝丰----聚焦战略。聚焦市场、聚焦资源、聚焦产品、聚焦品类。这个战略定位实际上是对清香第二战略定位的有益补充，通过聚焦战略，将宏大目标落地，使得宝丰在大战略定位与微观战略定位上相得益彰，起到了良好的战略协同的效果。
回过来来，我们就发现，其实作为中国名酒企业一般都会坚守自己的原创性香型，因为原创性才是一个企业核心竞争力要素。诸如四川郎酒与湖南武陵，无论在怎样艰苦环境下也不放弃原创酱香型白酒；如更加巨无霸的贵州茅台与山西汾酒，在浓香大热背景下核心品系仍然坚守酱香与清香，这种战略坚守印证了所谓的战略，实际上就是一种在诱惑面前的坚持，就是一种抉择。
2、制定战略目标。河南宝丰是一家十分务实的中国名酒企业，其战略目标制定也显得相当务实：2011年5.8亿元，2012年8.5亿元，2013年11亿元，2014年15亿元，2015年20亿元，为此，宝丰酒业构建了1+5品牌模式，即1个战略龙头国色清香，5个系列品牌中龙头产品，大会堂宝丰酒升级版青花瓷年份会堂、清香世家中“地字号”、传世清香中的“清韵”、以及精品宝丰大曲系列等。有目标，有手段，有规划，河南宝丰，这一中国名酒清香奇葩灿烂绽放！
总体来看，由于宝丰酒业战略定位准确，目标规划坚实，我们认为河南宝丰十二五战略目标现实可行，并且从趋势上看，河南宝丰应该可以超越这个战略目标。特别是，随着清香老大---山西汾酒进入百亿军团，清香板块规模与结构都会跃上一个新台阶，为宝丰酒业腾出了大量的空间。不仅如此，河南宝丰身处于清香消费氛围浓郁的河南以及华北市场，市场具有战略纵深，加上汾酒清香全国化推动，宝丰未来应该有巨大的成长空间。现在的关键问题是：河南宝丰是否有足够高端清香白酒产能？是否有追随汾酒扩张步伐的全国化人力资源队伍？是否有雄厚的资金推动宝丰也适度进入全国化？如果宝丰能够解决资金、人才以及产能要素，宝丰应该可以做适度全国化尝试。
3、选择战略路径。河南宝丰最近几年时间里，不仅战略定位准确清晰，战略路径选择上也是精彩叠出：力推国色清香、升级国色清香G系列产品、聚焦平顶山市场、战略性进军河南省会郑州等等。不仅如此，宝丰在内部组织建设、人才队伍培养等方便也迈出了坚实的步伐，宝丰在战略上可以说渐入佳境。
2012年2月份，宝丰董事会根据战略需要取消了事业部设置营销组织架构，设立职能型营销组织，企划中心、监察中心、销售中心等职能组织变革形成；
2012年5月，宝丰酒业有限公司“功能菌在清香型宝丰酒生产工艺中的应用研究”的科研成果，经平顶山科学技术进步奖评审委员会评审，荣获市2012年度科学技术进步特等奖；
2012年7月，宝丰小宝，全国首款直接定位于青年85后受众的清香型白酒，年轻人的专属白酒。首创白酒行业按年龄群划分消费者的新时代！
2012年8月，宝丰公司研究发明的“利用水温影响和调控白酒发酵温度的方法及设备”，获得国家知识产权局颁发的发明专利证书；
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河南宝丰2012年推出的很多战略性举动具有很强“基础性”与“创新性”，反应了河南宝丰在正确战略指引下正越来越爆发出巨大活力！宝丰在战略路径选择上应该有更多战略工具可以选择，从大清香战略角度看，宝丰战略路径选择需要更强的前瞻性市场，特别是基于营销面的前瞻性视野。
4、评估战略效果。总体来看，宝丰的战略定位、战略目标以及战略路径选择具有很强的匹配性，正在收获战略准确带来的胜利果实，我们真心祝愿清香型白酒中国名酒出现百舸争流，千帆竞发局面。
十七、湖南武陵：桃源传奇
今年，是湖南武陵有史以来最为活跃的一年！首先，武陵迎来了建厂60周年华诞。经过60年风风雨雨，湖南武陵开始建构起自己核心竞争力，开展展露出自己独立的品牌魅力；其次，湖南武陵迎来了新东家。联想控股以全资并购方式实现了对湖南武陵100%控股，使得中国酱香又一中国名酒得以焕发新的生机；第三，中国酱香白酒大热带给湖南武陵前所未有的战略扩张环境。武陵从偏安湖南，聚焦常德一个几乎小区域性品牌开始进入华南、西南、华北、华东等中国白酒重度消费市场，开启了湖南武陵征战全国征程。2012年度湖南武陵所展现出来的魅力意味着中国名酒独特的品牌价值与品牌魅力。
1、确立战略定位。自从联想控股入住湖南武陵以来，湖南武陵的战略定位就越来越清晰。从产业角度看，湖南武陵战略定位为“中国酱香型白酒季军品牌”。作为中国酱香三大名酒之一，历史上的“茅郎武”，湖南武陵战略定位只是某种程度上的战略回归；从差异化角度看，湖南武陵针对酱香细分市场战略，推出了“幽雅酱香领导品牌”战略定位，显示了湖南武陵产业与差异双重定位的战略魅力。武陵两个定位准确、清晰、锐利，具备强大的市场洞穿力，相信一定会推动湖南武陵快速、高效、健康成长。
2、制定战略目标。武陵的战略目标是由其战略定位所确定了的，我们大致可以看看未来酱香版图出现的趋势变化。中国酱香白酒第一、第二品牌中，贵州茅台2012年度营收应该在260亿元左右，而酱香第二品牌四川郎酒2012年度营收应该在70亿元左右，其江湖地位不容挑战。而争夺酱香第三品牌绝对不仅仅是湖南武陵，四川潭酒、贵州国台、贵州珍酒等等酱香品牌均将自己锁定在酱香季军品牌战略位置。从2011年度销售数据看，四川潭酒营收13亿元；贵州国台10亿元；贵州金沙回沙营收7---8亿元；贵州珍酒营收2.5亿元；更不要说贵州习酒，其在2012年营收目标30亿元，以这样的行业趋势判断：剔除贵州习酒属于茅台集团因素，要成为中国酱香型白酒前三位，其十二五目标最低应该是20亿元，以这样的趋势判断，湖南武陵虽然在品牌价值上早已经成为行业三甲，但营收目标上，十二五营收目标应该是争取30亿元，确保20亿元。
湖南武陵实现十二五战略目标面临着很多有利因素，也面临着一些不确定因素。首先，由于联想控股强势入主，武陵解决了制约其跨越式发展的资金瓶颈问题。由于联想是全资并购，意味着武陵不会再遭受小股东制约因素，因此，武陵的战略规划将得以快速推进；从联想控股战略定位上看，武陵是联想酒业系统面向全国化的唯一高端品牌，联想必将整合优质资源投入武陵，武陵将迎来史上最好的内部环境；其次，酱香大热背景有利于武陵实现战略目标。进入十二五，酱香型白酒遭遇了前所未有的快速成长势头，无论是四川郎酒的高歌猛进，还是贵州习酒的迅速布局都给武陵营造了比较好的“酱香氛围”，湖南武陵面临着史上最好的外部环境。微观操作与成长速度是武陵面临的两个最大的不确定因素。由于酱香风起云涌，我们认为，酱香将很快成为过剩型香型，武陵能否跑赢大盘；而微观操作则意味着武陵需要清晰判断自身所处的战略环境，武陵能否做出快速战术性明智的选择？
3、选择战略路径。新武陵实际上应该从2007年开始起步，其于07年、08年推出的武陵上酱、中酱、少酱等系列酱香产品影响深远。但武陵一直有一个很严重的问题没有得到根本性解决，那就是产能问题。联想控股进入湖南武陵后的第一个动作就是---千亩万吨酱香生产基地建设，反应了联想控股前瞻性战略思考。2012年度，湖南武陵战略性举措频频，奠定了武陵面向十二五乃至于十三五战略基础。
2012年8月，武陵名酱系列产品上市，武陵酱香家族又添新成员；
2012年11月，武陵上酱年份系列产品新品上市新闻发布会在钓鱼台国宾馆举行，武陵高端、次高端、超高端产品线成型；
2012年9月27--30日，湖南武陵首届封藏大典，名酒60周年，建厂60周年以及上酱大讲堂等一系列活动于湖南常德隆重举行，湖南武陵开启联想控股时代；
2012年3月----11月，武陵人才招聘、组织调整、专卖系统、全国市场布局等如火如荼开展，武陵展现出前所未有全国化扩张势头；
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从联想控股进入湖南武陵之后看，武陵在战略路径选择上表现出越来越灵活、越来越专业战略思想，其市场业绩表现有目共睹。从联想控股丰联酒业通报情况发现，湖南武陵2012年度1---9月份，营收实现了60--80%增幅，企业赢利能力大幅度提升。
4、评估战略效果。一直以来，湖南武陵都纠结于全国化布局与区域性深耕战略羁绊之中难以自拔，从酱香型白酒小众消费属性看，武陵应该选择全国化布局，以满足是结构化与规模化双重需要；从现实品牌影响力来看，武陵在南方市场影响力明显强于在北方市场影响力，武陵走入北方白酒市场阻力重重。对于武陵这样高端酱香型白酒中国名酒来说，最重要是战略资源匹配能力。随着联想入住，武陵清晰的战略定位、挑战性战略目标以及灵活战略路径选择，必将给企业带来新的活力，相信湖南武陵一定会迎来自己高速发展的春天。早在晋朝时期，大诗人陶渊明就已经为武陵酒做了很好地注脚：晋太元中，武陵人捕鱼为业，余人各复延至其家，皆出酒食。神秘的武陵酒一定会带给人们不一样的享受。
已经过去的中国白酒黄金十年已经为中国名酒开启了一扇辉煌之门，而未来之十年恰好是中国白酒产业整合的关键十年，随着中国白酒产业整合速度加快，中国名酒之间，中国名酒与非名酒之间将进入战略竞争时代。
其一，名酒集群之间捉对厮杀与横向竞争程度加剧。中国名酒之间竞争其实早在十年前就已经展开，茅五争霸，郎洋争雄，鼻祖争辉，香型大战等等，而这些竞争背后其实质往往是战略定位、战略目标与战略路径选择之间的竞争，谁拥有匹配自身发展的战略系统，谁将赢得竞争的先机。未来之十年，中国名酒之间的竞争更加是战略面的竞争！战术性手段已经高度雷同了，产品品质与口感已经高度一致了，政府政策性资源利好也已经释放完了，接下来，名酒之间竞争将越来越呈现出战略选择与战略路径设计能力，外部环境与企业内部资源战略整合基础，中国名酒从来没有像现在这样需要对自己发展战略做深刻的审视。
其二，名酒之间与名酒、非名酒之间在产业整合中地位也取决于战略系统稳定性与前瞻性。从经济学角度看，任何一个产业发展到一定阶段是将实现战略整合，白酒也不例外！是成为整合竞争对手的战略主体，还是被整合的业务单元，取决于战略制定的能力。未来之中国产业整合必将是战略上走在前列的中国白酒企业，中国名酒能否在这场整合大战中获得先机，取决于战略上领导力。
值此中国名酒60周年之际，我们希望从战略上对中国名酒进行专业上审视，希望我们的专业思考能够助推中国名酒企业在未来中国白酒竞争中占据有利位置，成就中国白酒中流砥柱。
