“大茅台集团”的全速扩张

2012年度，茅台集团公司实现战略上突破，股份公司在战略变革上有一定的深度与广度，贵州省委省政府所倡导的“大茅台集团”已出现雏形。
　　
　　集团公司：以外延式变革为主导
　　
　　2012年，茅台集团公司在战略调整上呈现出“外延式变革为主导，同时强化内涵式发展”的特点，主营白酒业务点状布局，集团公司培育各个业务板块核心增长点意图明显，显示出茅台集团公司在战略上的巨大张力。
　　
　　3月8日，茅台集团成功收购了一家贵阳房地产公司，并已经开始储备土地，打算进军房地产市场。
　　
　　5月，茅台集团公司达成共识，推动集团公司旗下的贵州习酒有限公司尽快实现上市。
　　
　　6月，茅台集团公司获国家银监会批准成立茅台集团财务公司，意味着集团公司获得进入金融领域牌照。
　　
　　8月，茅台集团公司成功参股贵州龙洞堡国际机场有限公司，公司以现金出资10.7亿元，持股占比29.72%，成为第二大股东。
　　
　　10月，茅台集团公司各子公司核心产品陆续进驻央视平台——技术公司核心产品天朝上品主打“绵柔酱香”；保健酒公司核心产品茅台不老酒主打“健康养生”、白金酱酒主打“讲究文化”；股份公司在维持汉酱的同时，推动茅台成龙酒、茅台仁酒等战略性新品上市；习酒有限责任公司核心品系习酒窖藏1988获得巨大成长……
　　
　　同样在10月，茅台集团将其在贵州银行的持股比例从4.15%升至15.27%，成为贵州银行的第二大股东。
　　
　　茅台集团公司战略举措能否获得巨大成功？这应该一分为二地看：凡是符合集团公司核心竞争力的战略性扩张均会获得巨大成功，而背离茅台集团核心竞争力战略性扩张则存在很大投资风险。针对茅台集团公司2012年扩张战略，笔者比较看好基于财务性投资的扩张战略，但并不看好非相关多元化战略性投资举动。
　　
　　首先，集团公司以第二大股份身份参股贵阳龙洞堡国际机场，以第七大股份参股地方金融机构，以第二大股东身份参与筹组贵州银行，以战略投资者身份进入到金融经营领域等，这些财务性投资对集团公司人力资源要求更多的是基于战略决策能力上的要求，而不涉及太多微观操作面的要素，因而财务性、轻资产投资更加容易成功。不仅如此，茅台集团公司财务性投资产业基本上处于中国现代服务业塔尖产业位置，盈利能力超强，也符合国家产业发展政策，其成长性值得期待。
　　
　　其次，集团公司主导性进入到房地产等充分竞争领域，以及战略性进入到所谓资源性行业、公路建设领域等举措并不被看好。尽管有政府的政策性支持，资源性产业可能暂时性会获得一定销售业绩，但从历史经验与经济规律本身看，茅台集团涉足这些领域尚存在一定争议，很关键的一点：茅台集团公司缺少基于该产业的实操性人才，这种外延式扩张风险极大，很容易脱离茅台集团公司实际管控视野，造成集团公司财务黑洞。
　　
　　第三，集团公司在白酒主营业务上核心品牌培育模式值得肯定，技术开发新基地落成，并且集团放开了技术开发公司做酱酒的权限，成功塑造了天朝上品的主导品牌地位，其后劲被看好。保健酒公司在集团要求下，从股份公司输送了大量的管理与营销骨干，茅台不老酒登陆央视就是个积极的信号。而集团公司旗下的贵州习酒公司资产优质，运营模式成熟，具备成长为中国酱香第三品牌的战略基础，会成为集团公司未来最为优质、最为核心的白酒产业资产。

　　
　　股份公司：内涵式扩张
　　
　　与集团公司大规模外延式扩张不同，茅台股份公司基本上选择了内涵式扩张。
　　
　　2月26日，茅台股份首家直营店在贵州贵阳市开业，标志着茅台直营店战略拉开序幕。股份公司为每家直营店配置10吨/年产能规模，计划在全国省会城市、副省级城市以及经济发达地区开办130家直营店，更重要的是，茅台着眼于未来的电商模式，将直营店与茅台商城的渠道互动作为了未来的预期布局，或将改变传统渠道的影响力。
　　
　　2月底，以国酒茅台销售公司注册的全国各地茅台股份自营销售公司陆续成立。截至6月底，贵州国酒茅台销售公司、江西国酒茅台销售公司、湖南国酒茅台销售公司、云南国酒茅台销售公司、北京国酒茅台销售公司等全国31家国酒茅台销售公司全部开业。
　　
　　7月20日，“国酒茅台”通过国家商标局审查，茅台股份固化“国酒茅台”商标化努力获得实质性进展。
　　
　　7月23日，茅台酒股份销售有限公司全资子公司——仁怀国酒茅台电子商务有限公司开始营业，全面负责茅台酒及其系列产品网上销售业务。茅台股份首次触网，建立起BTOC销售平台。
　　
　　9月1日，茅台股份公司上调部分产品出厂价格，平均上调幅度20%－30%。
　　
　　11月9日，北京市丰台区法院开庭审理茅台股份与贵州荣和烧坊酒业商标侵权案，由此拉开茅台与同出茅台镇的酒企维权大幕。茅台利用商标与品牌纯洁市场环境，让茅台镇中小企业开始感受到阵阵压力。
　　
　　……
　　
　　2012年，茅台股份公司在战略调整上主要有两个目标，其一是渠道模式构建战略思考与实践；其二是品牌价值提升与维护。这两项战略性调整效果如何？笔者认为：值得观察。
　　
　　首先，2012年度是茅台股份公司渠道战略变革最大的一次，“独立、独资省级销售公司+直营专卖店+现代电子商务”的“三位一体”模式是股份公司核心战略之一。这种销售渠道模式在中国家电行业已经被广泛运用。
　　
　　值得注意的是珠海格力，它是一家以生产空调器为主导的制冷设备提供商，格力电器按照省级单元为维度，与大商合作成立“保持控股的格力销售公司+形象统一的珠海格力专卖店模式”，同样取得了巨大成功。这种渠道体系相对独立、封闭，与国美、苏宁很少兼容，保证了格力空调深度市场服务能力以及终端价格体系掌控能力。凭借核心技术突破、巨大流量与高端品牌为主导，格力电器合作的公司基本上属于资源垄断性企业比较多，诸如电力公司、石油公司、煤炭公司等。
　　
　　茅台所构建的立体化渠道模式与格力电器接近，但也存在一定程度的区别。首先，茅台是第一家以快速消费品为主构建直营专卖模式的企业；其次，茅台不可能形成如格力电器一样的巨大走量，其产能增加速度比较恒定，并且从保持品牌超高端定位角度看，茅台股份也不可能无限度扩张产能规模，因此没办法选择流量扩张模式实现单一专卖店盈利；第三，茅台产品品类非常单一，尽管股份公司旗下拥有飞天、年份、王子酒、迎宾酒、仁酒、汉酱酒、名将酒等数个白酒品牌，但其基本上可以归属为酱香型白酒，此外，茅台集团公司产品由于受上市公司关联交易影响，其产品也很难进入专卖系统销售，股份公司必须维持茅台超高端、高端品牌形象，依靠单一产品持久溢价能力实现专卖店盈利，这种模式对品牌高端形象要求很高；第四，茅台股份公司电子商务很难抗衡综合性电子商务公司。从这个意义上说，茅台股份所构建的“三位一体”模式存在着一定的运营风险。
　　
　　其次，茅台股份公司品牌战略上更多是通过知识产权保护手段维护茅台酒品牌稀缺性和纯洁性，在行业里引起了广泛争议。同时，随着股份公司多品牌化战略成型，股份公司在品牌战略上面临着诸多挑战。
　　
　　“国酒茅台”商标化事件就是一个很典型的例子。尽管，“国酒茅台”在高度中央集权的中国市场已经广泛传播，但是一旦商标化还是引起了轩然大波。诸多国家级名酒意识到，“国酒茅台”一旦商标化，可能给茅台未来市场营销与品牌传播带来持久的、绝对优势，从此其他中国名酒超越茅台将永远不可能，这是所有其他中国名酒企业所不愿意看到的，正是基于这样的考虑，“国酒”商标化遭遇了前所未有的反对。
　　
　　如果说国酒茅台商标化运动还是基于企业未来发展的战略考量，那么茅台股份运用商标知识产权对茅台镇地产白酒品牌打压则更加具有现实意义。茅台对于茅台镇荣和烧酒所谓侵犯知识产权起诉则在某种意义上直接打压地产酒竞争能力，这对于茅台股份公司对地产酒品牌低成本整合具有巨大的现实意义。