2007年：“茅五”争霸之茅台全面超越五粮液

如果说2004年度是茅台与五粮液之间战略转换之年，那么2007年则是茅台全面超越五粮液关键一年，从两大巨头动态经营性指标与未来市场预判性指标上看，茅台均实现了对五粮液的超越。
　　
　　首先，营业收入上，茅台与五粮液已经是无限靠近，两者销售规模差距不到1亿元规模，说明了茅台在规模上已经具备与五粮液相抗衡的能力。营业规模往往决定行业话语权，营业规模上无限靠近增加了贵州茅台行业影响力，也增加了茅台全面超越五粮液自信心；其次，茅台在利润指标上接近于五粮液利润指标的2倍，这一点对五粮液信心打击尤其严重，也直接影响到五粮液“白酒大王”的桂冠。五粮液面临着来自政府与证券市场的双重压力，也迫使五粮液关闭了很多低端产品生产线。全面停止尖庄酒生产线，全面压缩金六福酒等流通产品产能，使得金六福从巅峰时期的30亿元销售规模直线下滑到10个亿规模，迫使金六福移师成都邛崃建立新的生产基地。一个具体指标是：五粮液在销售大幅度增加前提下，白酒销售吨数实现了大幅度下降，全年共销售五粮液系列酒9.78万吨，比上年同期减少48.44%（主要原因系：产品结构调整，经营中实施效益优先原则，提高中高价位酒销量，大幅度压缩低价位酒产品销量）。
　　
　　必须看到，2007年度是茅台与五粮液在营销策略首度深度交锋的一年，显示了两个一线名酒越来越走向成熟。
　　
　　2007年度，贵州茅台摆脱了简单的“饥饿营销”市场操作手法，迈向了袁仁国主导的“八个营销”时代！即工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、事件营销、网络营销，贵州茅台的八个营销解决了茅台发展战略方向性问题，从价值观与方法论上诠释了茅台面对激烈市场竞争战略抉择。此后，茅台推出的建国60周年纪念酒、十二生肖茅台酒、建党90周年纪念酒、上海世博纪念酒等等一系列战略举动，都是袁仁国先生八个营销战略思想下的产物，极大地活跃了茅台市场氛围，也一定程度上增加了茅台市场竞争力。
　　
　　对于四川五粮液来说，2007年同样显得十分重要。2007年4月20日，股份公司2006年度股东大会增选唐桥先生为第三届董事会董事，同时第三届董事会第十一次会议推举唐桥先生为公司第三届董事会董事长，王国春先生不再任董事长职务。2007年度，来自于宜宾市副市长唐桥先生主导了五粮液股份连续3次提价行动，使得五粮液在浓香价格上实现了战略性主导。同时，2007年度，五粮液推动的团购渠道首次实现了5亿元销售规模，开启了五粮液规模化团购时代。应该说，如果没有唐桥主导的提价行动与团购体系构建，今天的五粮液可能早已经沦为中国二线名酒阵营。
　　
　　2007年度，贵州茅台首次提出了“打造世界最好蒸馏酒”战略目标。由于贵州茅台拥有“着名的品牌、卓越的品质、悠久的历史、独有的环境、独特的工艺”等自主知识产权构成的核心竞争力，茅台首次提出充分发挥贵州茅台酒“有机茅台、绿色茅台、人文茅台、科技茅台”特点，打造“世界最好的蒸馏酒”。
　　
　　四川五粮液在自身品牌无形资产达到400亿元基础上，旗帜鲜明提出打造“世界名酒五粮液”。2007年12月5日，R&F睿富全球排行榜资讯集团有限公司、北京名牌资产评估有限公司评估，“五粮液”品牌在2007年中国最有价值品牌评价中，品牌价值402.18亿元。居全国白酒制造业第一位，居全国最有价值品牌第四位。在中国最有价值品牌行列中，继续稳居中国食品行业第一名，成为行业的领头品牌。
　　
　　2007年度也是中国二线名酒复苏最为强劲的一年。二线名酒不仅在规模上，也在结构上迈出了坚实的步伐：当年，泸州老窖实现了销售收入29.2685亿元，营业利润10.6263亿元，净利润7.718426亿元，而超高端白酒品牌----国窖1573成功突破10亿元，成为威胁五粮液浓香霸主地位的第一个战略性品牌；同时，来自于淮河名酒带的中国名酒----江苏洋河开始强势崛起，2007年度洋河实现了40亿元销售收入，不仅如此，其中高档产品洋河蓝色经典占据整个销售80%，达32亿元。对于酱香阵营来说，四川郎酒实现了35亿元销售收入，主导产品红花郎占据整个销售收入70%以上，红花郎销售收入达25亿元左右，这种规模化酱香企业对贵州茅台来说具有很强的警示意义。
　　
　　2007年度，贵州茅台与四川五粮液之间的黄金交割点对中国白酒发展产生了深远影响，茅台实现销售规模与销售利润双超越意义重大。同样，二线名酒强劲势头对未来中国白酒发展也产生了深远影响，虽然只是短短的3年时间，中国二线名酒以其摧枯拉朽态势实质性对中国一线名酒产生冲击。