郎酒改革前“双轨制”出现的问题

品牌发展方面——2011年郎酒销售规模突破百亿之时，红花郎已经占到郎酒总体销售额52%的份额，而新郎酒、郎牌特曲、老郎酒和流通性四大事业部的业绩加起来才占到剩余的48%。主品牌成长起来之后带来的问题就是院所有资源向主品牌倾斜，大区和办事处由于考核总体销售指标，所以更愿意选择容易起量的主品牌，其他品牌也就无法成长起来。这也是造成2012年红花郎市场库存问题凸显、价格下滑、利润降低、经销商信心下降的根本原因所在。

郎酒市场规模的不断扩大，多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减，市场反应速度和效率不断损失，总部管理层和事业部无法依据市场的真实情况进行决策，制定品牌发展的路径。

经销商管理方面——事业部对大区和办事处无管辖权，因利益关系而形成的山头主义已然客观存在，经销商为获得更多支持、各个事业部为完成品牌销售任务，都不得不对大区加以逢迎，这客观上架空了各个品牌，也使得各个品牌的市场管理和运作执行效率偏低。