五粮液：厂商一体化的变革

据记者了解，早在2012年年中，五粮液高层就曾分为几组人马，到各个大区与当地经销商进行座谈，为此次营销体系变革采集市场的一手资料。可以说，五粮液这一次的组织变革，显得诚恳、实干并且有决心。

启动“营销中心+子公司”模式

从变革的内容来看，五粮液改变了过去所采用的事业部制运作，而是在总部设市场部和销售部，希望借此提升服务、提高效率。其中，市场部为前线部门做市场分析和规划，销售部之下设立7大区域营销中心和北京、上海、成都三个城市子公司。按照规划，未来，五粮液将形成“7大营销中心+7个子公司”的模式。营销中心和子公司主要负责管理五粮液、六和液、五粮春、五粮醇、尖庄五大系列。

实际上，这也是此次五粮液变革的重点——实现组织前移，提高市场反应速度，提高资源使用效率。而对于未来会逐渐成立起来的子公司，五粮液再次强调：“子公司是一个保障机构，是为经销商提高核算效率等服务的，不为谋利，不与经销商争生意”。

设立营销督察管理部

针对部分经销商配货不合理导致出现窜货严重、业务员又无法管控的局面，五粮液方面还设立了营销督察管理部，以强化市场管控力。督查管理部主要负责让经销商的库存得到管理，这种管理不仅仅是给经销商压货，甚至可以根据实际情况，给经销商减少任务。

与此同时，五粮液还设立了销售服务管理中心、包装材料供应部等新部门，这些部门的主要责任是为市场和经销商提供相应的服务。

“所有五粮液经销商都是五粮液人。”在此次五粮液“12·18”大会上，五粮液销售部部长徐景华在其发言中特别强调了这一点。而五粮液股份公司副总经理朱中玉也明确指出到：“深化厂商合作，打造命运共同体战略合作伙伴关系。”在朱中玉看来，市场竞争是综合营销实力的竞争，也是产业价值链最重要的合作关系，双方的匹配程度和合作深度决定了产品在市场上最终竞争力的大小。

“我们设立这些服务部门，就是帮助大家解决核算的问题、报销的问题的！”徐景华在大会上这样说道，“我知道，大家对我们过去的服务工作，我都不说‘不太满意’了，就是‘不满意’，我知道的。现在我们要改正了。”（来源：《中国酒业报导》）