2013 丰联启航

序  打好“基本牌”

丰联自进入白酒行业的第一天开始，其背后强大的资本以及普通企业难以企及的品牌影响力，就决定着其一举一动都无不牵引着本就敏感的白酒行业神经。大家都在观察，纷纷好奇，甚至有全民一起“八卦”着这家带着浓厚科技气息的资本巨头来到白酒圈将掀起一股怎样浪潮的趋势。

“白酒行业的单一品牌经营时代已经过去，未来的白酒将是集团化和多元化运作“丰联集团总裁路通不止一次这样说道。联想自筹建酒业公司以来，随着路通的进入，迅速展开了一系列并购重组业务。2011年7月，公司通过增资扩股获得湖南武陵酒公司39%的股权，正式进军白酒行业，后于2012年9月实现全资控股。2011年10月，收购河北承德乾隆醉酒业公司87%的股份，后于2012年4月实现全资控股。2012年9月，公司全资收购山东孔府家酒业有限公司。当年年底，丰联再次出招，全资收购安徽文王酒业。自此，遍布于全国各地，不同香型，不同文化的四张牌已完全纳入丰联集团囊中。与此同时，除了为这些成员企业注入资金、管理、营销、人才等“联想系”优质资源与成功经验，丰联“全国品牌+区域名牌”的市场格局也不动声色地悄然成型。联想控股酒业板块的中期战略轮廓正由此逐渐清晰。（文章来自《新食品》杂志）

但是连续的并购动作之后，似乎丰联并没有发出更大的声音立即起势，反而引起了业内的诸多怀疑和猜测：丰联是否想搞资本运作，而非专心做酒？几个品牌虽然或多或少都曾有过市场影响力，但在白酒业竞争激烈的今天，通过丰联简单的收购能否复活重生？陆续收购了四家酒企之后，下一个会是谁？这样做的意义在哪里？等等。

路通在公司2013年内部年会上表示“：从我们做酒到现在，怀疑的声音从来没有间断过。员工、客户、供应商、政府、媒体……方方面面的很多人都在看着我们：如何做？做的如何？经过了忙碌紧张的2012，我们手上已经有了一副基本牌。买到了能否管好？在2013年，对内对外我们都必须要清晰有力地回答好这个问题。”

2013年初，《新食品》杂志社出品人、糖酒快讯网CEO李强在北京与丰联集团路通坐而论道，当谈到丰联的2013时，终于给了我们一个明确的答案，路通表示，在今年，丰联仍会对优质的白酒品牌做关注与观望，创造投资机遇。但丰联的工作重点，将转而进入品牌运作阶段，以文王贡与板城烧锅为区域性品牌进行深耕细作，以在全国有着品牌基础的孔府家和武陵作为全国性品牌进行拓展。总而言之，把手上的这幅“基本牌”打好。

我们依稀可以看到，历经两年的收购之路，丰联这艘“大船”终于开始启航。

（文章来自《新食品》杂志）

第一部分：蓄势

行业的期待

同样在公司年会上，路通用“万里长征第一步”形容了丰联集团的2012年。在这一年，丰联集团的员工总数超过了4200 人，并且还在不断发展壮大；同时，他们也先后取得了板城烧锅、武陵、孔府家和文王贡这四个优秀的品牌，并且四个品牌的业务都实现了增长；路通表示：2012年，丰联集团为消费者提供了超过1亿瓶美酒，为政府上缴税款超过5 亿元。

诚然，这些都是在过去的一年中丰联所取得的成绩，而这样的成绩，之于行业而言，却总会有种“还得添把柴、加把火”的感觉。对于丰联的进入，行业是有着很高期待的。记得2011年联想控股收购武陵时，甚至有媒体和行业人士猜测，联想控股的进入将促使行业产生除茅台、五粮液以外真正意义上的白酒“第三极”。在许多白酒从业者看来，大有“狼来了”的意思。

虽然这些预测和幻想显得有些幼稚和不成熟，但是见微知著，由此也可以看到行业对于丰联充满了期待。这样的期待之于丰联而言，显然是鼓励也是动力，丰联集团的品牌之于行业而言，无论其背后的资本和品牌影响力多大，团队多优质，但就丰联而言终究还是行业“新兵”。其旗下的四个品牌，虽在不同时期有着各自的辉煌，但白酒行业风云变幻，现在的时代早已不是从前。这样的组合如果不能够在进入行业较短的时间内迅速起势，后面的压力将会相应变大。

原国务院副总理方毅为1988武陵酒题字

因此，丰联当下的决策，体现出其对于自身品牌的长远发展有着深刻的思考。（文章来自《新食品》杂志）

团队的优化与管理

收购一向是联想控股的长项，早在联想集团以实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务的代价出人意料的收购科技巨头IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌的时候，行业对于联想集团便有着颇多质疑，能否消化，能否发展？但在后面的发展中，我们看到了联想集团一跃成为全球第三大PC厂商，一个年收入规模约120亿，进入世界500强企业的“新联想”应运而生。

虽然如此，但对于联想控股而言，白酒行业又是一个特殊的行业。其管理和运营，与科技业全然不同。不断的收购四家品牌后，团队的管理和运营应该怎么做？其间的磨合与过度应该如何应对？这是摆在丰联集团眼前最重要的问题。

对于当下的丰联集团，总裁路通有个恰当的比喻：“四家企业四个品牌，就是四辆正在行驶的车，因为每家企业每个品牌都是带着业务来的：产品、客户、市场、人员等等。这些既有的产品、客户、市场和人员是公司正常运营的基础，是我们的血液，所以，必须保证既有业务的稳定。没有既有业务的稳定，调整、创新、提升的工作将难以为继。”

在路通看来，不管是集团层面还是子公司层面，丰联的管理团队都是混编而成的。新官上任，大都喜欢关注毛病，喜欢调整，尤其是在既有业务确实存在很多问题的情况下。对于这一点，路通表示其不反对调整，但就丰联当前的业务情况而言，调整需要软着陆，不能搞休克疗法。把正在行驶的车停下来彻底大修的做法不适合丰联，相反，丰联需要的是循序渐进，把握好力度和节奏，在运动中调整，在运动中解决问题。柳传志有一个“拐大弯”的理论，在路通看来对待丰联当下既有业务这个事情上特别适用。

市场的开拓。

早在去年，联想控股常务副总裁、丰联集团董事长赵令欢在接受媒体采访时便表示，“进入白酒行业是联想控股总体战略的重要组成部分，我们将把酒业当成一个产业来做，并致力于打造中国领先的酒业集团”。显然，丰联并没有如行业所猜测的那边只是想来白酒行业搞“短平快”运作，赚一把就走。“当成一个产业来做”的思想促使着丰联不是简单的“做表情”，而是在白酒行业真正做些“文章”出来。

从四起收购来看，丰联的品牌并购标准明确清晰，即以“有文化、有历史积淀的区域龙头品牌”为布局的基本逻辑，通过品牌、历史底蕴、产品质量、口感风格等元素来评估酒企的价值，由此可见，丰联集团做好了在白酒行业长期布局和发展的准备。

四个品牌的优势各有千秋，问题亦是各有不同，因此，针对不同的品牌，解决不同的问题，发挥不同的优势，成为了丰联集团如何打好手中“基本牌”的关键。

（文章来自《新食品》杂志）

行业的变化

2012年，中国名酒走过了光辉灿烂但又跌宕起伏的一个甲子——六十年，本应是狂欢的时刻，却恰恰在这一年，白酒业进入了明显的“拐点”，从价格到产量，从市场容量到消费量，从政策到经济环境，都开始了一轮大的转变，缓增长时代的到来，让许多业外人士大呼“洞中方一日，世上已千年”，让许多业内从业者也痛苦不堪，这样的“拐点”决定着白酒行业即将进入新一轮的“洗牌”，在这个过程中，谁能够把握机遇，谁将是下一轮的胜者。

在形式晦暗不明的时候，丰联停练好内功，加强自身品牌建设，显然是个明智的选择。

第二部分丰联启航

虽然在2012年高端白酒价格下挫，受政策影响，销量也开始出现下滑，但在丰联看来，这之于他们不但不是坏事，反而是机遇，一线名酒的下滑恰恰会给二三线名酒以及区域性强势品牌带来新的发展机会。根据一份2013-2017年白酒行业报告，区域的名优品牌有强劲发展，从目前市场现状来看，中高档酒（零售价300元-800元）的市场扩容速度较高，这个价格段仍有可能出现强势品牌的崛起。丰联依托联想控股强大的资源平台，以及“三军联动”的优势，已经具备高速发展的基础。那么启航后的丰联，将驶往何方呢？

战略层面：

丰联进入行业后，并没有给外界带来太多的大动作，而把主要精力先放在战略梳理，战略宣贯，再由市场部、产品研究部对指定价位的产品进行研究分析，找到自己能够成为核心的产品。（文章来自《新食品》杂志）

路通表示：丰联是要跑长跑，接手四个品牌之后没有说马上要证明什么，并购不是一个简单的问题，有一些自然规律不能违反，板城在丰联接手之前比较平，并购后，丰联逐步解决了板城的一些问题，就有了小幅的增长。“我们有自己的时间表，但是不能为了时间表去逆反规律。丰联会在2013年会更多的关注这4个企业的战略及品牌，今年从大方向上我们会重点在全国推武陵和孔府家，文王和板城将作为区域性品牌运作。”“区域性品牌+全国性品牌“会成为丰联的基本品牌结构。

业务层面：

丰联的作用是统筹规划，通过强有力的营销和管理将销量和毛利率提升到中高端水平。主要做法就是提升产品结构，深耕区域市场，采取区域领先和多品牌协同的策略，实行产品高端化和精细化。路通表示：业务的发展壮大是当前四个品牌的共同要务，营销工作是丰联的核心工作，是第一重要的。聚焦营销重点要做好四个维度的工作。首先是清晰明确的品牌策略和路线图，卖什么？在哪卖？怎么卖？

2012年的最后一个季度，丰联为每个品牌做出了规划，“所有相关人员将聚焦到这个规划上来，要瞄着打，不能蒙着打，不能一人一个想法，信马由缰。

其次是要确定清晰稳定的主力产品。一个烈酒品牌要想做强做大做久，产品必须简单清晰稳定。不怕走得慢，就怕天天变。“

第三是快速高效的客户网络建设。客户总量少，优质客户少是丰联目前的短板，沿袭联想好传统，与客户要形成长期的稳固的合作关系，第一步的目标是让丰联的优质客户数量超过1000家。

第四是持续有效的品牌沟通，2013年，丰联要求市场中心打出几场漂亮仗，提振品牌，扩大影响。

（文章来自《新食品》杂志）

企业文化层面：

路通表示：“联想控股是丰联的大平台，在文化上、管理上、资源上为丰联源源不断的输出支持。如果丰联可以比别人走的更快一点，联想控股的企业文化就是丰联的发动机和保障。”

联想发展至今，已形成一套成熟健康的价值体系，问题是如何将这种文化灌输到下属企业。丰联集团企划中心总经理方焰这样阐述丰联的企业文化：秉承联想的价值观和方法论，以人为本，求实进取，用心搭建两级班子，潜心制定母子战略，一边打仗，一边练兵，努力加强建设队伍；丰联将深入复盘，发现问题，明确差距，总结经验，关注执行，根植说到做到的联想文化。

在具体培养上，丰联将为下属企业注入以企业利益为重的核心价值观，树立主人翁意识；强调求实，保证产量和销量的实际性，这是联想文化的重要组成部分。同时以长远激励方式来树立正确的价值观，而不是以短期的高利润为最终目的。

16年后，孔府家酒形象代言人、著名影视明星王姬重返孔府家，激情主持“孔府家酒荣获国优20周年庆典”

企业管理以及人才培养层面：

丰联现在把四家企业合并到了一起并加了一个丰联集团总部，团队规模变大，管理层级增加，很容易出现反应速度变慢，管理效率下降的情况。如何克服因为变大出现的各种毛病，打造行业领先快速发展的酒业公司？丰联集团企划中心总经理方焰说：我们需要有“大”有“小”。即“大平台优势，小公司精神“。

丰联目前的管理模式是按照价值链各个环节的属性，形成一系列更专注的职能中心和子公司，减少管理的跨度和复杂度，让前端的业务单位变得更小，更专注。同时，集团层面建设后端的基础服务平台，比如采购、资金、信息等，各业务单位共享基础服务平台，力求在“一个公司”的大平台下充分发挥整合优势。

丰联旗下的酒企多年来在人力资源培养上和管理都是有所欠缺的，丰联在结合自身管理优势的基础上通过“外引内培”的战略可以完善和丰富下属企业的人才体系。对于白酒行业联想控股也属外行，因此在丰联成立之前，联想控股便通过引进业内资深从业者来弥补。现任丰联集团总裁路通出身于华泽集团，任华泽集团高级副总裁，曾负责金六福酒运作，参与了金六福旗下多个酒厂的收购，从业经验相当丰富，目前是联想酒业板块的领军人物。除路通外，现任板城酿酒公司总经理谭小林、武陵销售公司总经理曹晏都是久经“酒”场的悍将。外招是好的补充，内培才是安邦大计，目前并入丰联的四大酒企，原班人马基本保留下来。

（文章来自《新食品》杂志）

第三部分：挑战与机遇

如何看待丰联的挑战和机遇，换而言之就是如何看待四个品牌各自的危与机。固然在整个集团的运作过程中，四个品牌可以起到联动作用。但在当下，各自的复苏和起势才是摆在丰联面前的一道关隘。

除了自身对白酒行业的深刻理解和丰富行业经验，作为联想控股酒业板块的未来的新领军，丰联也带来了联想控股横跨IT、房地产、消费与服务、化工新材料和现代农业等领域的成功经验。正如丰联集团总裁路通所说，中国白酒行业目前的发展方式还比较粗放，相对而言，联想控股多年来在管理、营销、企业文化等方面积累的经验，能带给酒企更精细化的管理模式。或许这内容的帮助要比单纯的“资金注入“来得更有效，更实际。

2013，,丰联已经携武陵酒业、板城酒业、孔府家酒业、文王酒业正式启航。电影《一代宗师》中有句台词：”一个人能耐尚在其次，有些人成了面子，有些人成了里子，都是时势使然。“我想对于一个品牌而言同样如此。

在丰联启航的2013年，从做大（并购）到做强（运作）的路上，丰联手中的四张“基本牌“如何打，在此过程中各自所面临的”危“与”机“又是什么呢？我们一一解读。

全国性品牌：武陵——老名酒新未来

目标：重回高端酱酒地位，做到酱酒前三强，成为具有全国影响力的高端酱酒。到2017年左右要实现30亿的规模，按现在的标准来讲就是一万吨产能。

挑战：一位业内人士向记者表示：武陵酒业第一个挑战就是要面对各老牌酱香型名酒，包括茅台、五粮液、郎酒。酱香型白酒目前在全国有将近700亿的规模，武陵酒占的份额才几个百分点，销售也才几个亿的规模。“由于体制和机制方面的原因，武陵酒业才刚刚起步，它复位、回到名酒这个位置上来参与跟茅台、郎酒的竞争，这是必然的”，武陵酿酒公司总经理宋冠毅之前向媒体表示：“第一个是品牌价值的回归，第二是品质的归位，第三是规模的归位，即销售量要有显著提升。”

封存后的武陵元帅酒被抬进酒窖

显然，头上顶着“名酒“光环的武陵，经历了世事沉浮以后，终于在”名酒六十年“这样一个特殊的时间节点迎来了自己有一个转折，但即便在丰联的麾下，想要在当前的白酒格局中开拓”全国市场“，需要的不只是某一方面的努力，而是一个系统工程，这样的系统工程更多的是要考研耐心和耐力。接下来，需要武陵做的，改变的，仍有很多。（文章来自《新食品》杂志）

丰联入主后的整合效果很快开始显现。2012年，武陵酒出货量比2011年增长了60%以上。但在产能配套尤其是灌装这块，并没有增加60%以上的生产线，只是在原有的团队、原有人员的基础上，通过一些运营的规划、运营链的优化提升武陵的生产效率，通过效率的提升达到产能提升的目的。

这样的精细化管理也一直延伸到包括节能降耗的成本管理细节中——从采购环节如何控制每一个瓶盖、每一瓶子、每一个包装、每一个外盒的成本。在灌装生产中，通过水循环的使用和改进燃气的使用，每吨酒的水使用量降低了将近500吨，吨酒耗费的水、电、气成本和同比下降29%。

与精细化管理共为“一体之两翼”的是战略规划。丰联入主以后，已经着手配套武陵酒未来五年、十年的产能——不但在原酒管理方面制定了更严格的标准和规范，位于常德的千亩万吨酱酒生态园工程也已启动。工程建成后将成为国内最大的酱酒酿造基地之一。为武陵酒业发力中高端奠定基础。

同时，在市场营销层面，武陵成立了专门的团购事业部，就是大客户事业部，大客户事业部专门服务于这些定制产品客户、大客户，所以在整个合作过程中，服务、踪是比较到位。

武陵上酱30年

与此同时，市场在现有基础上的再延伸、再拓展也成为了武陵当前主要的市场布局策略。一位武陵酒厂的内部人士向记者透露：“把湖南省作为重点市场、核心市场，做深做透做细，要做到酱香型第一品牌，关键在高端产品上要占据第一品牌的位置。同时我们要分步骤走，在省外选择广西、广东、北京作为我们实现全国规划市场的桥头堡。用两到三年时间，真正把影响再拉起来。”

2012年武陵酒业出货量的增长还得益于新的网络渠道拓展、新客户建立。武陵为此还专门成立了招商组，各个区域市场这一块全国经销商数量增长很快，这一点也成为了去年武陵销售回暖的重要一环。

（文章来自《新食品》杂志）

孔府家——吹进黄沙再见金

目标：要用五年时间重塑孔府家酒的全国性品牌影响力，年销售额从目前的4亿元上升到30亿元。

困难：孔府家曾经的一句“孔府家酒，让人想家“的广告词使得孔府家红遍大江南北，在中国白酒市场，一时无两。即便过去这么多年，仍有人感慨，这么好的酒怎么见不着了？放眼改革开放后整个中国各个行业，这样成功的广告词以及宣传方式，仍是一个传奇。1996年的时候，10亿元的销售额再整个白酒业名名列前茅。

但终究还是在“标王事件“后没落了，之后的体制改革过程中，孔府家又几经波折。全国品牌影响力的积淀固然会使得其复苏便得相对容易，但如何在市场竞争的波浪中取胜则需要更多的智慧。

办法：对于孔府家的复苏之路，孔府家酿酒公司总经理邱振新的表达很直接：“丰联集团为孔府家注入了众多良好资源，必将推动孔府家早日实现大业重光，但这需要一个过程，一切还得慢慢来，急不得，折腾不得。”（文章来自《新食品》杂志）

孔府家地下酒窖中的儒雅香

“若无耐心，则无佳酿。本身就是做酒的企业，更应该明白这个道理。”路通坦言，目前最重要的是为孔府家营造良好的内外部环境，提升企业的综合竞争力，而不急于讲求某些具体指标。

但这些并不会影响到孔府家的全国路，在孔府家最为辉煌的九十年代，全国行政版图上几乎没有空白点，从这点可以看出，孔府家的市场基础和品牌积淀绝非一般品牌所能企及。但就当前市场而言，一方面，孔府家在多年前开始收缩市场，目前销售额大部分来源于山东省，部分来自于上海、广东和东南亚，全国及海外仍有大片市场亟待开发；而另一方面，孔府家仍拥有全国化点状销售市场，只是没有放量，正静待良好的推广和营销。对于丰联集团来说，无疑也是一个有利于发挥擅专的好局。

孔府家中国红儒雅香酒

与此同时，孔府家酒凭借背后的儒家文化与历史构成了一种独特的竞争力内核，这也是目前其他行业竞争对手鲜有匹敌的。孔府家也在积极思考如何用好这样的优势——例如依托外界对祭孔大典祭酒权的关注，52度儒雅香型孔府家酒一经推出便顺利杀入高度白酒市场；以与全球孔子学院的深度合作为载体，令“中国气质、世界价值”的品牌诉求更紧密结合儒家思想文化精髓……从产品结构、品牌合作等层面把自身的文化势能延伸到现实影响。

“有一些经销商很看好孔府家加入丰联后的发展前景，认为一定会有大动作，现在很多经销商已转向集中卖孔府家。对于他们而言，之前与孔府家的合作关系变成了与联想控股、丰联集团的合作，这在心理上是一种积极的信号。”邱振新表示。（文章来自《新食品》杂志）

区域性品牌：文王贡和板城烧锅

目标：区域占领，稳扎稳打。

困难：无论是文王贡还是板城烧锅，在各自的区域市场都有着比较深的品牌影响，两个品牌也已各自的文化特色影响着歌当地区域市场的消费者。在丰联集团对于这两个品牌未来的规划中，品牌的“泛区域化”只是一个方面，产品结构的提升和完善将是其更为重要的“内功修炼”。

办法：产品结构的变化，来自于中高端产品比例的提升。过去板城和文王虽然销量不小，但价格不高，由此也拖累了企业的品牌形象。在产品结构的优化上，这两家企业显然有更大的空间。依托原有的消费群，产品结构优化的成果也能更快的体现在销售上。据了解，板城和文王的产品数量都会精简，销量不大的产品线将剥离。未来板城系列将以100元以下的市场为主，和顺系列将主打100元以上的市场。文王产品结构的升级也在规划当中。

变化之二来自营销模式。作为擅长营销的联想控股的成员企业，丰联集团在营销上也有自己的思路。2013年起，针对中高端市场的板城和顺系列，将采取“经销商+网点+专卖店”的分销体系，面对县级市场的板城系列和文王，则以“1+X”的分销模式为主。渠道推力和终端拉力将有效整合，形成更高效的营销体系。

（文章来自《新食品》杂志）