经销商转型之水平延伸：做大本业做强实业

所谓水平延伸，是指经销商不断丰富经销品牌和扩展分销业务，进行多品种和多平台代理经销。在原有基础上延伸分销业务，进行跨业、跨行式多元化或延伸化经营，不仅可以减少经营风险，还可以培育更多的业务增长点。

中国市场庞大，这为经销商平行化延伸提供了巨大的平台。比如神州数码连续九年稳居我国IT分销业务第一的位置，涉及笔记本电脑、投影仪、PC机、服务器、消费电子、配件等50多个国内外的知名品牌。从2000年联想分拆以及2001年独立上市以来，十年间，神州数码的IT合作厂商从25家发展到接近300家，产品领域从不超过50个发展到超过400个。

这就是充分发挥经销和分销的既有平台，完成经销业务的“管道化”转型，神州数码成为任何一家IT类企业在中国大陆经营产品绕不过去的必经“管道”。只要管道一致，所分销的产品/品牌越多，越能够将管道的维护成本（含人工费用、渠道基本建设费用等）就越低，因此实现分销业务的多元化，从而保障了分销业务整体规模不断发展。最终由于规模上不断扩张，导致正向的“平台吸力”越来越大，消费者浑然不觉在神州数码的分销网络购买产品，产品/品牌商也不得不依靠神州数码这个平台保持在中国大陆市场的覆盖率。

那么在此导向下，经销企业该如何实现水平延伸？根据渠道的融合性，不断提高其分销业务水平，通过专业的分销功能，来提升自身的分销能力和水平，从而让企业更加扩大。经销企业可以从十个方面来提升自己的分销专业能力，从而实现分销业务的升级。

一是与现有合作者的关系能力；二是对于厂家的开发能力；三是产品运作能力；四是资源整合能力；五是物流配送能力；六是IT信息化能力；七是售后服务能力；八是市场推广能力；九是运营管理能力；十是成本与效率的控制能力。

案例分享：北京朝批水平化延伸路径

朝批是北京朝批商贸有限公司的简称，是北京京客隆商业集团股份有限公司的控股子公司，总部位于北京，注册资本38400万元，总资产达13亿元，是一家以批发、代理为主业，以物流为支撑，从事快速消费品分销、品牌代理、终端服务、物流配送、三方物流等业务的新型现代化超大型商贸批发企业，也是华北地区最大的快速消费品批发代理公司之一。拥有11家子公司，以经营食品、酒水饮料等快消品为主，主要经营、代理国内外如雀巢、五粮液、蒙牛、德芙、红星二锅头、金六福、金龙鱼、娃哈哈等300余个知名品牌，经营产品9000余种，网络覆盖北京、天津及华北地区的各大中小型零售销售企业及餐饮企业。

经销商经常抱怨自己的企业做不大，原因很简单：一是企业规模较小，承受不起市场风险和资金沉淀的压力，所以更热衷于短平快市场，哪个产品资金周转快、更赚钱，就做哪个，忽视了对网络的编织，于是更没可能做大；二是在发展过程中，经营理念缺乏全局性的考虑，人员整体素质较低，不能依据厂家的情况做针对性调整，渠道维护能力差。

让我们来看看年销售额在56亿元的朝批是如何做大的。

（本稿件系专栏作家投稿）

实力品牌的独立运作

多年来，朝批一直实施分公司事业部编制，根据大类产品，比如酒、副食、日化、饮料、食品等组建分公司。但随着市场竞争的加剧，有更多品牌希望进入朝批的营销渠道，而实力相当的竞品非常不愿被划到一个部门下，朝批将各品牌重新划分归类，由此衍生出许多不同品牌下的子公司。最有代表性的是雀巢。雀巢不断完善品牌，曾给朝批的品类管理带来极大不便。朝批索性将它旗下的若干个产品独立出来，成立了独立经营雀巢产品的子公司。

还有一些独立子公司是厂家要求建立的，比如妮维雅。当初成立这个部门时，它的业务额只有几百万元，厂家希望朝批为它组建独立的团队，厂家提供一定的投入，如员工的基本工资、外勤奖励、市场促销、费用支持等。经过评估，朝批觉得这是个有潜力的品牌，便专门成立了妮维雅部门。运作两年后，这个部门的销售额接近4000万元。独立对厂家和经销商都有利。但运作任何一个独立的品牌，都需要较高的成本，一厢情愿可不行。批发商要想独立运作某个品牌，必须保证市场的提升足以支撑该部门的发展。

而在坚持走名企战略上，针对上游供货企业的选择，北京朝批一直与诚实可靠、具有完备资质水平的国内知名大企业进行合作，这也保证了企业产品的质量。同时，朝批与企业开展全方位的战略合作，这样做的好处在于可以获得厂家最大限度的支持，整体提升朝批的竞争力，发挥主动性，从而牢牢掌握市场主动权。对下游，朝批与重要的零售伙伴形成有效的互动与联系与业务沟通。

精细化的管理

朝批发展速度快是众所周知的，这可以从其代理品牌的市场情况看出：二锅头2个多亿、金六福过亿、华夏干红将近亿元、鲁花油和金龙鱼油北京市场90%以上的市场份额、著名的巧克力品牌（吉百利、雀巢、费列罗）……可以说，朝批用巨大的品牌拉力掌控了所在市场。

大品牌对朝批的销售拉动也越来越明显，这种拉动主要来自于两方面：一是著名品牌原有市场的挖潜，如新开的门店，把市场做细、做深，带动销售；二是著名品牌派生出来的新品种，极大地拉动了市场份额。但市场开发成本正在不断增加，新品牌和品种在当地市场快速发展的难度越来越大，因此细化管理重点品牌渐渐提上了朝批的管理日程。原来的事业部管理又开始向扁平化管理转变，目的就是把业务做得更加精细。

在原有体制下，业务员要负责结算、推销、理货、市场维护，一个人做多项工作。但每个人的精力都是有限的，有些工作做得很粗糙。评估业务人员，则是按结算考核业绩，没有回款就没有收入。于是他们把大多数精力放在结算上，对门店跟踪不利，销售过程难以控制。因此，朝批开始进一步明晰一线分工：结算员只负责结算；业务员负责推销与店内谈判，与零售商协商安排促销活动；业务员下面配理货员，执行具体的促销、订单，检查是否断货。分工细化，大大提高了店内终端的服务能力。

此外，朝批还把品牌做了专业化的分工。从前“年底只要销售结果不问过程”，已经大大影响了品类管理的效率。

现在，要估算某一个品牌全年的指标是多少，根据产品的特性和不同的季节，把销售指标分解到每个月，再分解到每个店。每个店的规模不同，对每个单品的需求也不同。比如，雀巢300个单品就未必适合每个店面，朝批就把标准定出来，业务员到自己所负责的店面把陈列标准、单品进货标准列出来。那么，这个月销售多少，自己的业务指标是多少，哪些店铺帮自己来分解，哪些店铺应该进什么产品，业务员的心里都有个数。每个季度，业务员还要和厂家、零售商一起回顾销售情况。

分销连锁化

按照过去的老做法，批发商只要拿到北京地区的代理权就可以了。出于三方面的考虑，2004年以后朝批将视野放到北京地区以外。

一、朝批隶属于香港上市公司京客隆集对公司的业绩提出了更高的要求——必须夯实北京市场，向周边地区拓展。

二、跟随各家大卖场的迅速扩张，朝批要能辐射到各区域市场。

三、公司的快速发展，也需要有更多网络的支撑。所以，朝批的策略是：力争拿到一个产品的华北区总代理权，避免了日后的市场冲撞与摩擦。近年来朝批陆续建立了天津、石家庄、青岛、太原、唐山、济南等6家环渤海经济圈的分公司，市场基本复制北京的市场业务模式。

在2012年北京朝批商贸股份有限公司举办的主题为“新发展新突破新起点”的行业论坛上，总经理东海霞表示，朝批在原有6家外埠子公司的基础上，还将在环渤海区域大中城市设立新的子公司，大力发展外埠零售业务，做好做足零售终端业务，力争到2015年将子公司数量增加到20家，立足北京，重点拓展北方市场，深入开发电商渠道，扩大产品总经销地位，打造出全国行业品牌企业。

先进的信息化管理

充分利用先进的信息技术提升整个供应链管理水平，是朝批成功的关键要素之一。早在2001年，朝批就和北京工业大学的合作开发了企业管理信息系统，实现了公司内部的信息交流，同时在采购结算和仓储配送方面实现统一化，随着这套系统开发的不断深入，朝批意识到通过信息技术还可以对整个供应链流程进行进一步的深化，于是将系统升级为基于erp的电子商务平台，并且在业内率先开发出“3G”移动营销管理系统，做到“与大供货商和客户之间的电子单证交换，将企业内部业务与外部交易整合，逐步实现整个供应链流程的现代化运作”。

而电子标签的应用，使得朝批成功地满足了7-11连锁便利店提出的零散商品配送到店的要求。朝批利用强大的信息采集和整理加工的能力，通过对产品及其营销的各类数据分析，从产品选配、购买分析，促销甚至到商品陈列等方面，大力配合生产供应商完成细节化营销模式，协同开展围绕厂家与门店的多重营销策略，必须能够告诉供应商市场的需求是什么样的，也必须能够告诉零售终端乃至公众消费者什么产品是最适用的。

强大的物流服务能力

据悉，朝批拥有集仓储、加工、分拣、拆零、运输于一体的现代化物流配送中心，在满足自身物流配送的需求下，已与多家厂商建立了第三方物流服务合作关系，配送范围覆盖北京、天津、河北、山西、山东、内蒙古等地区。

朝批的仓储面积近20万平方米，货位16万个，日最高吞吐量达60万箱，可存储商品800万个标准箱，年吞吐量达9000万箱。而国内屈指可数的两条商品自动化分拣流水线系统更是朝批特色，可实现每小时9000箱商品的自动分拣，最大程度地提高了配货分拣速度、降低了人工劳动成本及商品出库差错率，也减少了人工搬运造成的商品损失。

朝批在过去的25年中形成了集批发商、经销商、物流商三位一体，互为支撑，相互融合的立体企业形态，开创了朝批特色的行业发展模式，将一大批消费者耳熟能详的知名品牌率先引入京城的销售终端。“十二五”期间，朝批的营销额计划达到100个亿的目标。未来几年朝批在渠道、品牌、物流、包括资本运作上都会有实质性的动作，围绕目标、设想，打造“立体分销网络”。

（本稿件系专栏作家投稿 ）