白酒经销商转型抓要点 打造商业航母型运营平台

业界观点：业内人士认为：基于白酒经销商群体现状、行业发展大势及市场竞争环境变化，白酒经销商将面临着产业价值链三个发展方向的选择：向上、居中、向下。向上：收购酒厂、买断品牌，进行品牌运营；居中：同区域多商业整合或者多区域价值链整合，形成商业航母型运营平台；向下：整合终端，参与直面消费者的终端竞争，形成自己的终端品牌。不论朝其中哪个方向转型，其核心驱动力都离不开企业家经营理念转变下的组织转基因。

经销商组织转型

一：白酒经销商的向上整合之路，经销商向上整合有两大路径：一是买断品牌，进行品牌运营；二是收购酒厂，进入价值链上游。

二：白酒经销商的居中整合之路，白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向：一是跨区域在供应链层面展开整合，二是在区域内实现多家经销商的整合，开创了区域内多种商业业态整合的先河。

三：白酒经销商的向下整合之路，随着产品结构的升级和行业竞争的加剧，众多白酒生产企业开始了新的渠道模式创新。例如以专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业，直接切入终端，面对消费者。在新形势下，白酒经销商也完全可以创新渠道模式，直接参与到终端的竞争中。白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向，其核心是整合终端烟酒店或自建终端形象店的模式形成自有品牌效应，掌控终端，以这种方式获得向上游的议价能力以及自身长久的成长发展。

经销商转型渠道改革

在这个电商崛起的时代，白酒企业纷纷“上线”，拓展新渠道。白酒经销商也需要开拓新渠道，发展新营销，电子商务渠道是个不错的选择。

白酒经销商，未来电子商务渠道出路：甘做专业化的服务商，强化物流配送或电子商务等服务功能。

“淘宝网价值创新整合模式”，即核心价值的渠道的新价值体系构建。

网络渠道打破了传统的营销体系，实现了消费升级和消费者价值的变革。淘宝网模式的核心是为消费者搭建一个“坐在家里，轻点鼠标，美酒送上门”的快捷、方便模式。淘宝网价值创新整合模式，上游将分散的酒类品牌销售实现整合，在这里全国一线品牌、二线品牌以及区域性品牌、特色品牌都能够公平、公开地销售与推广；下游为消费者创造了最大的“自主选择性、实惠性、多样性、便利性与快捷性”的消费体验。

淘宝网价值创新整合模式实现了经销商线上推广与线下销售的有效结合。合肥徽风堂商贸就是一家传统文章来源：中国酒水招商网经销商转型电子商务运营商。据老板介绍，目前主营业务是经营徽酒品牌，销售业绩呈现快速成长阶段，渠道创新，其不需要太大的渠道投入，经营性成本大幅降低，企业利润增长较快。

因此，未来十年，随着电商渠道的不断深化，经销商网络化将会成为主流趋势。

白酒经销商的整合方向

经销商发展第一阶段：“借船出海”抓大鱼

许多经销商的早期成长通常都与一个快速复兴的地产白酒企业紧密关联在一起。在地产白酒持续复兴的大背景下，这些经销商快速转变经营观念，及时调整产品结构，改变原来单纯卖流通酒的经营方式，利用地产白酒作为当地优质税源及“城市名片”效应，充分借力当地政府的政策支持和地域资源支持，通过推出中高端主导产品和实施“区域为王”战略，实现销量的快速突破，从而壮大企业的规模实力。一些经销商甚至能够从白手起家发展到年销售规模1亿元左右，其中最关键的举动，就是利用政府和生产企业资源等地缘优势运作核心酒店和核心消费者，其本质是经营理念转变下中高端白酒运作能力的组织能力发育。

经销商发展第二阶段：打造“主力舰”扩张

这个阶段是指年销售规模为1亿元—3亿元的经销商。年销售超1亿元的经销商欲继续突破往上走，就需要在产品结构和销售区域上作重要调整。受限市场容量，一个普通地级市场的亿元白酒经销商为数并不多。同时，年销售规模1亿以上的经销商，为进一步巩固江湖地位，就要选择代理更多的品牌、进入更多销售渠道的拓展模式。向外扩张是手段，而代理名酒是结果。

   由于此类经销商已奠定了在区域市场的行业地位，名酒代理权自然不请自来，产品结构更加丰满，呈倒金字塔结构：高端有全国名酒，腰部是地产名酒，中低价位是一些区域性小品牌或者是一些主流品牌的子品牌产品、副品牌产品。而销售渠道也由酒店终端渠道转向全渠道覆盖。这阶段的经销商在产品结构上还是以代理更多的一、二线名酒为主要追求，以进一步奠定其在该区域市场的行业霸主地位。

随着产品结构日益复杂，经销区域逐渐扩大，运营成本也日益增加，经销商相应的组织能力待发育；同时，以往注重和依靠‘销’能力快速发展起来的经销商在这个阶段同样急需弥补‘营’能力的缺乏，如果加上名酒和地产酒的低毛利，此阶段的经销商面临上述三大核心矛盾，亟需进行组织结构的改造和经营方式的转变。而挺过这一阶段的经销商将有更大的发展空间。

经销商发展第三阶段：组建“航母编队”远航

年销售超过3亿元的经销商，规模、品牌影响力、渠道资源、组织队伍等方面都有了一定的积累，有着更好、更大的发展空间。主要表现为：充分整合上下游资源、展开紧密合作、运营商的面目开始显现。年销售3亿元以上的白酒经销商不再被动受惠或受制于行业特性，开始规范运营并主动寻求创新：拥有完整的产品线、庞大的物流体系和健全的组织结构，更重要是开始倡导和建设企业文化。

此时的白酒经销商产品结构呈哑铃形状：高端以一线名酒为主，代表行业地位和公司信誉；中低端是地产白酒和开发产品，产生销量和利润；中端产品逐渐减少，销售渠道主要集中在团购，逐步退出酒店终端。运营能力显著提高：“运”是物流能力，“营”是市场部能力。市场部职能既要横向整合不同品牌资源，又要有纵向策划市场的能力。运营能力提高的显著特征，即不再是依靠经销商的个人能力，而是转向规范化的管控模式和组织驱动。