古井贡酒 淡雅美酒

古井贡酒股份2012年1—9月份前三季度公司实现营业收入32.58亿元，同比增长45.68%，净利润5.3亿元，同比增长51.25%，每股收益1.05元，以前三季度上市公司业绩表现，2012年度古井贡股份跨越50亿元门槛还是有一定把握。

古井贡酒属于连续四届的中国名酒，品牌地位与五粮液等并驾齐驱，但在中国名酒复苏的前五年，企业经营战略不够聚焦，导致了古井贡酒股份公司在白酒主营业务上不仅远远落后于五粮液，也落后于同属淮河名酒带的中国名酒企业——江苏洋河，甚至于也落后于徽酒隐形冠军迎驾贡酒、口子窖等，古井贡在战略定位、战略目标制定以及战略路径选择上直到2008才回归主业，而此时的江苏洋河蓝色经典进入市场运作已经4年有余。

1、确立战略定位。古井的战略定位也是在激烈市场竞争中走出来的，而不是坐在办公室规划出来的，古井贡今天的战略基础完全得益于企业对中国白酒发展趋势的深刻把握，得益于古井贡长期的经营积淀。古井贡在日趋激烈浓香白酒市场深度洞察消费者需求与市场趋势，成功占领浓香白酒极具价值的深度细分市场，开启了中国浓香型白酒“淡雅时代”。

2007年至2008年，对于古井贡酒来说是具有决定意义的一年，古井贡一系列影响深远的新产品大规模进入推广阶段，首先是锁定次高端白酒品牌——淡雅美酒古井贡846/946，其“听着音乐慢慢成长的美酒”“Its  for  you（献给你）”“贡献美酒”等超凡脱俗的品牌诉求与简洁大气的产品品相引起了中国白酒行业高度关注。其次是定位于黄金价格带100元—300元/瓶，核心腰部产品古井贡酒年份原浆横空出世，直接打破了徽酒区域性品牌的市场平衡，使得徽酒地产酒产生了极大的震动。随着年份原浆100元—300元/瓶价格带取得的巨大成功，古井贡有意识将年份原浆作为核心品系打造，于是在价格带上也顺势延展出超高端年份原浆26年等产品。第三是幽雅古井贡酒，锁定小资人群等细分市场，开启老名酒新消费浪潮。第四是金奖古井贡与红运古井贡系列，以独立品牌形式运营独立市场。第五是古井淡雅系列，红花淡雅、青花淡雅、蓝花淡雅主营百元以下价位，彰显了古井贡核心的价值定位——淡雅美酒。比较遗憾的是，古井贡一系列战略规划中，只有年份原浆与古井淡雅成活了，而定位于次高端的淡雅美酒古井贡，定位于细分市场幽雅古井贡以及独立运营的金奖系列、红运系列并未获得巨大市场成功，古井贡清晰战略定位下微观操作能力仍然有待提高。

随后，古井贡酒回归主业、回归安徽市场战略定位奠定了古井贡今天市场成就的基础。实际上从上世纪九十年代初到本世纪初，古井贡基本上一直在折腾中度过：过度多元化带来的跨领域经营风险；不重视省内市场开发而赢得的“内战外行，外战内行”名头；一年一个新产品的市场宿命等等使得古井贡被其安徽兄弟企业挤兑得几乎无处存身。也恰恰是2007—2008年之际，古井贡明确提出“回归主业、回归安徽市场”战略定位，拯救了当时几乎奄奄一息的中国老八大名酒——古井贡，古井贡的阶段性、竞争性战略定位准确犀利。

进入新十年，特别是2011年度中国名酒百亿俱乐部已经成型，古井贡面临的竞争压力则更加巨大，而古井贡酒战略定位则面临着调整，特别是面向未来的市场战略调整更具紧迫性。

2、制定战略目标。历史上的1991—1997年，古井贡酒曾经连续6年保持在行业前三名位置。对于古井贡来说，重温中国名酒前三名位置一直是其持之不渝的梦想，2010年5月，古井贡制定了比较激进“十二五”发展目标规划：推动古井跨越式，即在“十二五”期间，古井贡要“拿下100亿，冲向前三甲”。现在看来，古井贡这一远大目标很快就被飞速发展的中国白酒行业残酷现实击得粉碎，从2011年度市场指标来看，“十二五”末欲进入中国白酒前三名，最低限度营业收入必须达到250亿元以上，古井贡战略目标可能需要作出适当调整。

3、选择战略路径。2012年是古井贡进入百亿俱乐部非常关键的一年，2012年能否实现50亿营收对于“十二五”能否实现100亿元至关重要，因此，2012年古井贡在战略纵深面作出很多调整与尝试。

作为徽酒龙头企业，安徽唯一的中国名酒，古井贡战略路径选择上日臻成熟，其在品牌、营销、管理以及产业布局上均表现出一个中国名酒企业应有的风范，对于古井贡来说，并不缺乏战略设计能力，关键是在时间上，中国白酒还能否给予老八大名酒战略机会。

4、评估战略效果。随着古井贡“回归与复兴”进入到第二阶段，古井战略效果进入最佳状态，古井贡战略定位精准、细腻；古井贡战略目标就目前来看还是比较现实、可行；古井贡战略路径选择集约、有力。在中国白酒竞争如此复杂环境下，古井贡定位、目标、路径如何形成有效共振，如何针对中国白酒出现的新情况、新问题对战略系统做出适应性微调，是未来古井贡战略面临的核心问题。（来源：中国酒业报导）