经销商顺利交接班的关键点

笔者在刚接触家族生意时也与父亲出现过不少冲突和摩擦。回顾以前身边的同行，其中既有平稳交接的，也有在摩擦和冲突中持续的，甚至还有老子辛苦十多年创办的公司转眼被儿子一两年就给败光的。

问题分析：

从根本上讲，“接班人”有两种：一种是以新老板的身份接手生意，以后直接掌控公司的运作发展；另一种就是财产所有者，但在生意运作方面，得另外找“操盘手”。 一种情况是，子女现在没兴趣，几年之后会重燃兴趣。这就得提前考虑好“接班”安排，同时还得安排好与“操盘手”之间的交接，以及对“操盘手”这几年来的回馈和结算。另一种是子女已经接手，在经营一段时间后，感觉力不从心。经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手”。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手”，多是从公司内部员工中培养选拔。

问题解答：

1.培养规划

一是需要学习、补充的内容；二是整个时间段的安排。一般培养时段在1-3年不等，并以月为每个子时间段；三是对每个阶段学习成果的落实与确认。

2.将子女送到上游企业学习

经销商老板可考虑将自己的子女送到与自己生意存在一定关联的上游企业打工。这工作得让子女自己去找，老板不要出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或自己熟悉的朋友那里去。

3.从创业开始

建议子女先独立创业，或上班同时“边打工边创业”。这个“创业”可与经销商老板的生意无关，完全由子女确定。甚至连创业的启动资金，也要子女自己想办法去解决。目的一方面是让子女在创业中检验自己的所学；二是把创业这一课让其子女补上。

4.进入经销商公司

通过子女自己的创业，并确定子女已具备接手公司的条件时，经销商老板再将子女调入自己的公司，并正式进入实质性接手程序。在子女正式进入公司时，不能担任任何具备管理权限的职务。只能当老板的助理，或公司顾问之类虚职。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。

（编：薛瑞红）