区域白酒品牌逆势增长五力驱动

两个标杆样本：汾酒实现逆势增长。3月27日，汾酒在春季糖酒会期间的经销商大会发布，汾酒2013年第一季度销售同比增长29.4%，完成了全年任务的36.3%。与汾酒一样，安徽口子窖、古井贡酒、迎驾贡酒、金种子酒、山东景芝酒、扳倒井酒等区域强势品牌，今年销量均实现了逆势增长。

以徽府为代表的区域中小品牌，目前均呈现增长的瓶颈期。安徽徽府酒业地处安徽芜湖，依托低档流通性产品占据芜湖市场，由于没有有效地完成产品结构升级，使得企业持续增长乏力；凤凰酒业地处凤凰城的河北唐山，在唐山区域其他地产品牌均没有发力的背景下，凤凰酒业凭借政府资源的整合，依托团购渠道实现品牌快速上量。但是，随着三公消费的限制以及唐山渠道与终端壁垒的加大，企业持续动销缓慢，遭遇增长的天花板。

两个样本，集中体现了整个中国酒业特征与发展趋势。

一方面，无限提价、无限压货、无限扩张成了中国酒业三根紧箍咒。单纯地追求“数字”规模式增长，而没有追求“数字”背后的质量，忽视品牌的落地，忽视消费者体验，忽视渠道利益的持续性，必然导致终端动销肠梗阻。在百亿、千亿目标指导下，通过大品牌的边际化市场效应，导致白酒行业的泡沫式增长。从某种程度上，物极必反的中国白酒正在遭遇“崩盘”的边缘。而“终端动销肠梗阻”、“压死经销商”，“跳楼式降价抛货”，成为2013中国白酒行业典型性特征。郎酒百亿库存，茅台、五粮液价格一泻千里，无一不反应出市场的调节作用显现。

一句话，中国酒业正经历着高速成长后的“刮骨疗伤”，进入结构性调整期。而禁酒令以及三公消费限制，导致政务团购渠道销量大滑。一方面，高端虚价功能性消费市场正逐步回归理性，酒类价格正逐步回归理性价值。另一方面，中国酒业必将经历新一轮行业性洗牌，缺乏品牌价值与营销体系的品牌，将会被淘汰出局。

区域中小酒类品牌，正在遭受“生死劫”。区域品牌如何销售渠道以及营销策略上变革，以适应市场的变化。根据方德咨询多年对区域品牌的深度咨询和研究，方德认为，区域品牌在下一轮行业竞争中立于不败之地，在营销体系上必须强化五力。

第一，区域品牌，在市场布局上强化本土市场的精耕细作，构建核心市场的“竞争力”。从这个层面上，区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要。区域性品牌，无论是品牌影响力，还是政府资源整合上，还是组织配称上，均有一定的局限性。因此，从竞争角度，要充分考虑企业自身的优劣势，避免盲目扩张，以鸡蛋碰石头。2005年，宋河在河南本土市场尚未做深做透情况下，盲目进入河北市场，最终投入巨资打水漂。2011年，湖北黄山头酒，在凯乐科技的资本驱动下，通过糖酒会平台，巨资大举全国化布局，结果是“空手而归”；2013年，我们看到了河北刘伶醉酒，在巨力资本驱动下，正大肆全国化进程，我们可以清晰判断，刘伶醉的成功，必定是大保定，大河北，大华北，再全国化，而非一蹴而就。

构建区域文化壁垒是区域品牌最大的市场壁垒；在二名酒全国化布局加速，行业整合加快的背景下，实现区域品牌本土市场强大的壁垒成为区域中小品牌生存的关键，而区域文化壁垒是区域品牌最有效的市场壁垒。方德咨询认为：区域品牌构建文化壁垒有三个关键点。

1、重塑老品牌，激活老品牌。焕发老品牌形象，最好的策略就是“物化激活”，或通过品牌物化成人物，也就是形象代言人策略或物化成品牌形象符号；陕西太白借助主旋律影视剧明星廖京生代言；宣酒特贡借助实力派演员李幼斌代言；龙江家园通过当红明星陈建斌演绎“爽朗才是本色”的品牌理念，实现品牌形象的升级。

2、有效实现“地域文化与现代消费文化”的有机结合。我们知道，具备传统文化的区域老品牌，要传承厚重的传统文化，更需要顺应现代消费文化，因此，对于区域品牌来说，如何采取差异化产品定位，走新品牌“三化路线”，品牌年轻化、产品时尚化、商务用途化。文王贡酒通过专家级文王贡酒，演绎消费时尚化、现代化，突破品牌的传统化老化形象。

3、通过（产品、渠道、资源等）不对称营销，打造区域地头蛇地位。区域品牌最大的资源就是品牌资源的独占，提到老榆林、老银川、老保定、老沧州，消费者就能直接感受的区域文化，而更多的是以历史名人、历史事件为特征的区域品牌，历史基因使得其具备独特的品牌价值。区域品牌通过品牌资源的独占性，使得品牌具备了更多层面的渠道资源、政府资源的优先配置。丛台、林河、张弓等区域品牌，均能够通过对区域品牌的不对称营销体系，打造其强大的品牌壁垒。本文系糖酒快讯网专栏作家投稿

第二，区域品牌，在产品结构上更加强化产品结构的“梯度力”，构建强大的产品结构体系，以市场区域品牌多产品的竞争“防火墙”战略。迎驾贡酒最大的成功，就是能够适时推出消费者能够接受的产品，甚至是有远见地打造迎驾产品体系。3年前打造的迎驾生态年份酒，如今已经发力，正被消费者所接受。而高炉家被迎驾贡酒和宣酒特贡拉下马，最大的原因就是产品结构缺乏“梯度力”。

未来五年，中国酒业将是城市中产阶级商务为主导，强化“好酒是关键”。因为，我们能够清晰看出，100——300元中档价格带将是区域品牌主流黄金价格带。同时，区域品牌在产品研发与品牌核心价值塑造上，需要更加强化现代商业文化价值观，而非中国传统价值观。

第一，不能无限“向上看”。高端、次高端产品成就了洋河、郎酒等品牌，但是无限“向上看”，必然导致品牌与消费者“脱节”，从一定层面上看，库存之痛，绝大部分来自于主流品牌中高端产品。茅台之痛皆如此。第二，不断“向下看”；在我们更加关注企业上游产业链价值体系时候，我们更需要持续关注下游终端形态、消费者消费形态发生的变化，更加关注个性化消费趋势，更加关注消费者便捷性的消费渠道建设，也许在未来五年，消费者一个电话，一个网络点击，符合消费者特性的产品很快就会呈现在眼前。第三，需要我们“左右环顾”。我们更需要关注的是消费者符合价值体系的建立，未来消费者不会仅仅追求“物美价廉”，消费者更会为符合自身定位的“体验式产品”而买单，中国白酒更加需要学习“苹果”。

第三，区域品牌，更需要构建复合渠道体系，以实现小区域的渠道“闭合力”。以。无可否认，对于区域品牌来说，酒店、名烟名酒店、团购、商超、网络等渠道都各自承担着重要角色，都能够驱动企业销量的增长。但是，目前大部分区域性品牌的渠道建设与渠道管理均或多或少存在“漏洞”，甚至单一化，使得企业销量增长乏力，容易受到竞品冲击。从某种程度上来看，区域品牌在本土市场均实现了“深度分销”，以实现渠道闭合，让竞争对手无懈可击。而如何实现小区域的闭合性复合渠道是关键。渠道层级与渠道长度设计，渠道管理体系的制定都是关系到闭合性渠道能否发挥作用的关键。

渠道扁平化能够有效地将营销触角伸向终端和消费者，是管理思想，更是服务思想，也是闭合性渠道体系的核心。而闭合性渠道设计的核心是产品体系、价格体系以及管理体系的有机统一。大部分区域性品牌，为了适应渠道扁平化趋势，采取了分渠道分组织分产品管理方式，使得渠道合力大增，渠道销售力更强。

第四，区域品牌，在销售模式上更需要强化“由商家控价模式”到“厂家控价模式”转型升级，以实现价格的控制力；对于区域品牌来说，保持价格的稳定性事关企业持续发展的根本大计。而对于区域性品牌来说，构建清晰地品牌发展路线图是首要的企业经营战略。对于区域性品牌来说，营销模式无定式，清晰的战略规划为基础，合理的资源配置做保障。对于销售模式的选择问题，需要充分考虑到区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源，采取贴牌、包销等模式，以商家控价模式为主导的营销模式对于资源薄弱的区域品牌来说是最优的低成本王者之道；而厂商控价一体化模式转型，采取结构化多产品群狼战术是区域强势品牌不二战略选择。而巧借资本，实现区域品牌的华丽转身则是最完美战略性选择。陕西太白酒的成长与发展，就是区域品牌从小到大，由弱到强的完美典范。山东寿光宏源酒业，在发展初期，由于企业网络以及组织资源均不足，依靠经销商资源，采取包销模式，短短几年时间，寿光市场便实现了近亿元的销售业绩。随着市场竞争层次的不断升级以及宏源品牌力的不断提升，单纯依靠经销商力量，无法实现宏源大品牌的崛起，方德建议，在大潍坊市场逐步导入厂家控价模式，实现厂商协同作战，厂家着力品牌运作与市场管理服务，经销商着力渠道铺货与精细化运作，共同抵御竞品冲击。而对于成立不到3年的河北唐山凤凰酒业，我们认为，“整合”是战略关键词，最大化整合唐山渠道运营商，采取多产品、多渠道、多模式的合作，实现凤凰大品牌迅速崛起，而非如今企业主导市场投入与市场运作的这种模式，一旦企业输血功能缺失，凤凰品牌就会“昙花一现”，退出唐山市场。本文系糖酒快讯网专栏作家投稿

五、区域品牌，在组织体系上，更加强化厂商双组织的“驱动力”。方德认为：未来中国酒业的竞争，更加强化厂商一体化的协同效应，厂商任何单方面作战都不能有效参与市场竞争。厂家的“政委”角色以及经销商的“司令”角色必须明确。因此，厂家的业务系统以及经销商的业务系统的驱动尤为重要。安徽皖酒王单品在安徽市场销售突破3个亿，其根本原因就是厂商双组织“驱动力”最大化，使得市场运作执行效果最大化。

一方面，重构营销系统，营销流程再造，激活营销团队。系统营销模式需要专业的营销人才来操作，所以培养和管理营销人才的系统性操作能力是诸多工作的核心。如果人才匮乏成为企业体系化平台的“短板”，则是区域品牌发展致命的问题。区域品牌要实现营销组织活化，必须要打破现有的营销体系，构建一个以市场为导向的新营销组织体系和营销流通体系，以适应人才的引进、培养与使用。获得优秀的营销人才有两种途径，一种是内部培养，一种是外部招聘。内部人才培养虽然过程相对缓慢，但是相对安全、稳定；当前区域品牌普遍面临的问题就是人才发展的不均衡，职业经理人尚处在鱼龙混杂、层次不齐的阶段，短、平、快的人才引进需要谨慎。“找对一个人很贵，找错一个人更贵”。

另一方面，十大营销标准化体系导入，构建营销执行力。人是活的，因思想活跃，所以善变。没有好的过程，就不会有好的结果，过程是动态变化的，所以我们需要精细化的过程管理。过程的管理需要精细化、标准化，简单易操作的过程管理才能做到快速、高效，发挥人才最大的价值。随着企业规模的壮大，人员的增多，老板不可能直接监控每个员工的工作过程，当老板叫不清员工姓氏名谁的时候，原先的家庭作坊式的管理就已经成为过去时，必须依靠系统来监督和考核各项工作过程，以达到良好的结果管理。

员工不会关心你所关心的，而会关心你所考核的。管理者想要得到什么，就考核什么。这句话看起来并没有什么不妥的地方，但是假若没有良好的过程又何来好的结果呢？在竞争日益激烈的今天，业务职能多元化、业务过程细化等因素，使得仅仅考核结果的管理方法逐渐显现出它的局限性和先天缺陷，过程管理和全程管理的理念就越发显得重要。对于区域品牌，尤其是基于省级市场的区域强势品牌来说，导入十大标准化体系尤为重要。也即：《酒店终端标准化运作手册》、《商超终端标准化手册》、《团购终端标准化手册》、《乡镇分销标准化运作手册》、《营销人员执行手册》、《业务人员业务流程标准化手册》、《经销商开发与管理手册》、《区域市场开发与管理标准化手册》、《终端生动化标准化手册》、《促销与推广标准化执行手册》等。本文系糖酒快讯网专栏作家投稿