新疆白酒伊力特逆市增长的背后

为什么新疆伊力特能在不利的大环境下，逆市增长？

首先，我们来看一组伊利特上市公司公布的数据：

1.2012年年底和2013年上半年销售数据（单位：万元）

2.2013年前三季度销售数据

2013年1-9月，公司实现营业收入14.04亿元人民币，同比增长9.12%；归属于上市公司股东的净利润2.51亿元，同比增长29.92%。注：营业收入包括集团公司的所有业务，但白酒业务预计占营业收入的90%左右。

3. 2013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润

从以上数据我们不难看出，在整个白酒上市公司公布的数据，伊力特的营业数据应该排在中下，但营业收入增幅和利润增幅肯定在排在前列，有人可能会提出疑问，只有14亿的销售额对于全国酒厂来说有许多，同时按照全国平均300元/人的白酒消费额，新疆市场容量应该有60亿，伊力特只占23.3%，不应拿出来做分析，那我们首先来分析一下，新疆白酒市场的生态环境。

一、新疆白酒市场环境

1.生态环境

从人口数来看，新疆2000万人口，少数民族约占60%，而且少数民族饮酒有限制，同时消费档次不高。

从经济水平来看，1-9月份全疆GDP收入3305亿，全国排名25位，可以看出新疆的经济水平不高，老百姓的收入不高。

从政治环境来看，新疆属于自治区，又是政治特别敏感的地区，中央的限三公、整治奢侈风，严格贯彻执行。

因此，不论从人口数量、消费群体、经济水平来看，全国人均300元/人的白酒消费额，来计算新疆白酒市场容量是不科学的，据实际调研，预估新疆白酒容量也就在40亿左右。

2.白酒市场特点

可以说新疆白酒市场在中档及中低档价位，伊力特强势占有，中高档虽然乏力，但受大环境影响，中高档酒的消费也不理想，外来品牌销售不及往年。

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就在这么一个地区，造就了伊力特一家独大，本地品牌无力抗争，外来品牌无法涉足的局面。在今年全行业不景气的的情况下，它却能逆市增长，在增长的背后到底有什么在支撑？

二、新疆伊力特逆市增长背后的因素分析

1.政府的支持

新疆伊力特实业股份有限公司位于新疆南部伊犁，前身为新疆伊犁酿酒总厂，始建于1956年，公司是由新疆伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合五家法人单位以发起方式设立的上市公司。它是一家兵团企业，政府高度扶持。因此可以说伊力特作为新疆的明信片，政府、事业单位、企业招待内地客人或客户肯定为伊力特。目前伊力特的明星产品大小老窖，由前任书记王乐泉指定政府招待用酒，可以说伊力特的成功与政治力量和社会关系密不可分。这也符合营销学界的泰斗菲利普·科特勒(Philip Kotler)在4P理论上加上的两个P：Power（权力）和Public Relations (公共关系)，提出6Ps营销理论。

2.资源支撑

外行谈战略，内外看后勤，也就是资源，伊力特在新疆一家独大，本地品牌无力抗争，究其原因就是资源。伊力特作为上市公司，其业绩也较好，在资金方面相当充足，因此在资源面前，一切战略和战术都是苍白无力的。

3.本土优势

外来品牌为什么偏重运作中高档产品，这与成本是分不开的。新疆在西北边疆，占地全国1/6，地广人稀，城市规模性，市与市，市与县，县与镇，距离都较远，人口密集度与交通条件都不如内地。外来品牌要运作中档以下的产品，在物流、仓储上都要增加不小的成本，再加上各环节的利润分成，可以说从内地酒厂运输到新疆一个县的终端中低档酒也变成的中高酒。我们举个例子（洋河发货到伊犁下面的某县），洋河某一中低档酒（洋河大曲青瓷），从宿迁酒厂发货，首先要运作徐州，产品坐火车“吭哧吭哧”，来到3300多公里外的乌鲁木齐，卸货上货，再做火车“吭哧吭哧”，来到700多公里的伊宁，再用汽车运输到几百公里的下面某县，从时间、人力、物力、产品和经销商、分销商利润分成等等因素，青瓷成本肯定放大。厂家、经销商那还有空间去运作市场。这只是从物流、仓储、经/分销售利益方面去考虑，中低档酒在新疆运作的尴尬。除此自外，伊力特主打中档及中低档，多年运作，从经销商数量、体系来看，大量人员跟着伊力特，靠伊力特“吃饭”，再强势的品牌来攻打新疆市场，也应着”强龙压不过地头蛇”这句古话。品牌影响力在消费者心目中根深蒂固，改变一个人的生活容易，但改变一个人的思想就很难。因此想撼动伊力特在消费者心中的影响力，不是短期能成功的。因此在中档及中低档产品方面,伊力特与外来品牌竞争,从先天上就立于不败之地。

4.模式成熟

存在即合理。伊力特厂方无销售队伍，也就是没有销售公司，所以产品由包销商自主命名、设计、推广、销售等，虽然笔者认为伊力特的模式很落后，但此模式被伊力特运作多年，价值链条分配合理，也适应新疆的生态环境，它有它存在的道理，同时该模式，是其他品牌学不来的。

那我们就从交易模式、业务模式和市场管理模式来分析伊力特模式体系。

(1)交易模式

交易模式即厂商合作关系其交易模式为：包销制（品牌运营商制） 。包销制即为：品牌所有权属于其他个人，包销商做全疆总代理（个别包销商有品牌所有权，又有品牌运营销售权）。

在整个交易链中，各角色的定位与利益如下:

交易模式分析

①交易模式的利

包销商和代理商积极性高：包销制下，包销商裸价操作，利润空间大，产品旺销后，利润绝大部分属于自身，经营有积极性，且操作灵活，代理商为区域总代理，包销商给予政策基本为现场搭赠（返原品），高额的利润和灵活的政策比较能调到代理商积极性。

产品推广速度快：包销产品多，价位覆盖全，挂靠“伊力特”品牌的产品（包装精美，利润可观）能迅速进店，在市场中能快速形成品牌集体规模效应，将“伊力特”品牌做的更大。

厂家风险小：现阶段厂家风险小，在这种伊力风行的年代，厂家无销售组织，只负责生产和灌装，获取一定额度的利润，稳赚不赔。

②交易模式的弊

品牌透支严重：包销商都依靠伊力现阶段品牌效应，品牌透支严重，自行前置投入和品牌宣传推广者较少

相互竞争厉害，制约产品长期发展：各产品价位重合，为争取市场份额，相互之间恶性竞争在所难免，产品生命周期短，2-3年后市场窜货、价格穿底严重等。

厂家对市场把控力弱，销售模式落后，潜在危机巨大：这种厂家无销售组织队伍，只负责生产，不下沉掌控市场和渠道，完全依靠包销商来做市场的模式下，当酒水行业从规模竞争到资源竞争之时，伊力酒厂将会完全被打压下去，因为厂家对没资源投入市场，包销商不愿投资源，品牌只能等死。

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(2)业务模式:分析维度为产品、包销商和区域代理商

①产品方面

虽然伊力特均为经销商包销产品，但产品方面还是有一定策略和规律可寻。

a.从产品命名、瓶型、外包装等，要有所区别

产品命名不能相似，虽然用“伊力特”品牌，但产品命名不能过于相似，瓶型也不能雷同，产品外包装从颜色上也有所区别，大、小老窖主要为新疆特色元素，伊力特曲雷同茅台包装，被称为“土茅台”，伊力金窖液主打红色，伊利珍酒主打黑白色，伊力王主打铁盒装。（注：其他厂家是公司领导设计或广告公司为产品提供设计和命名理念，伊力特是全疆所有白酒经销商及团队整天思考，目前白酒经销商已自我拥有伊力特品牌为荣）

b.价位围绕主流产品大、小老窖延伸，紧抓市场中消费量最大的价格段

市场小老窖零售价在60-65元/瓶，大老窖零售价在98元/瓶，故伊力特大部分产品均围绕这两个产品价格延伸，下延至35元价位，上延至200元左右价位。

c.伊力王定位明显

伊力王从上市以来就与伊力特其他产品拉开差距，产品定位中高档，主打400多元价位，走政商务消费用酒路线，避免与其他众多产品激烈竞争。也为伊力特拉升的品牌形象，积累了品牌势能，导致的结果是在伊力特众多产品群中，一只独秀，伊力特中高档产品地位无可撼动。

②包销商运作方面

伊力特厂方无销售队伍，完全依靠包销商，各包销商在各区域内寻找惟一区域代理商，利用代理商在当地的网络、社会关系，几乎裸价操作同时区域独家经销以保证代理商充分利润，同时有针对性和阶段性投入广告品牌宣传资源。关于产品价格方面,一方面包销商利用“饥饿营销”等方式，对价格严格控制，另一方面产品均为区域独家经销，为了利润代理商不会自主降低区域产品销售价格。

③代理商运作方面

新疆各区域代理商市区直控+全渠道运作，下县分销。其中酒店渠道主抓客情关系好的店与核心店，商超树形象和价格标杆，流通渠道掌控市场核心终端，同时提高终端覆盖率，长期自主促销，带活动出货，节假日大力度渠道促销，主要资源投放渠道终端，消费者方面基本被忽视，依靠终端的强势推力来带动产品动销。但若那一代理商区域产品起势，开始旺销，那将会很快被窜货，从而短期内价格穿底，经销商包销商也无良好的管控办法，甚至包销商不想管理，放仍自流。

（3）市场管理模式

对包销商严进严出：伊力特酒厂对包销商的筛选严格，从资金实力、终端、网络、经营理念、忠诚度、社会关系等做全方位考察，在确定合作后，尽心尽力为包销商做好生产服务，包括酒质稳定、产量保证等，同时在合作过程中，包销商还要给企业一个三年的发展期，规定第一年的销量达到100吨，第二年达到200吨，第三年必须要达到300吨，达不到这个销量的就要被砍掉。

代理商区域独家经销：包销商在新疆各区域设立区域代理商独家经销，以保证价格稳定和代理商运作积极性。

后语:“时势造英雄”,模式只有在内、外条件成熟，在模式运作过程中不断探索，最后才能打造一个成功的模式，一个成功的模式即为过去式，死板硬套肯定是失败的。伊力特厂家在现有的模式上以较合理的利益链条分配，极大的调动的经销商的积极性和主动性，也为企业和股民带来了相当可观的利润，但再好的模式也有其纰漏，只有在其该现有的模式上不断探索、总结，发现和解决模式的短板，才会走的更远。就如我们电脑系统，只有不断修补漏洞，才会安全、稳定运行一样。下次，笔者将会针对伊力特的短板，提出一些其他品牌与伊力特有效竞争的方式。

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