酒业渠道的自救与进化

文 | 罗玉婷

白酒行业正在经历一场深刻的结构性调整。2025年，全国烟酒店数量同比减少约19%，32万家门店从街头巷尾消失。中国酒类流通协会发布的数据显示，烟酒店终端景气指数仅为42.52，处于“较不景气区间”。流通酒商的数量，已从巅峰时期的600万锐减至300多万到400万。

触目惊心的数据足以说明这不是一次普通的周期性波动，当价格倒挂从行业特例变成了普遍现象，曾经依靠压货、提价、赚取差价的商业模式，正在走向终结。

然而，在行业整体承压的背景下，一批先“觉醒”的渠道商已经开始行动：有人改造门店形态，用咖啡和鲜啤为白酒引流；有人引入雪茄等高毛利品类，把卖货场所变成社交空间；也有酒厂主动改变分配模式，把“利益共同体”从口号变成现实。酒业的大变局中，还抱着调整期过去就能重回好日子的想法的人正在走向淘汰，而那些主动求变的人，则用行动重新定义这个行业的游戏规则。

从卖酒到经营空间

酒仙超级店3.0的社区实验

8月5日，首家酒仙超级店3.0开门营业。在“一件也批发”的基础上，超级店3.0更像一个基于酒水零售的休闲空间。

酒仙集团于去年7月推出首家超级店后，用不到一年时间完成了从1.0到3.0的快速迭代。这一迭代的底层逻辑并不复杂：传统烟酒店最大的痛点是客流低频，消费者只有买酒时才会进店。酒仙超级店3.0给出的解决方案，是把单纯的卖货门店改造成“日咖夜酒”的复合体验空间。

据酒仙方面介绍，超级店3.0版本新增了现磨咖啡、鲜打啤酒和散白酒，设置了室内外卡座休闲区，定位为社区城市小型会客厅。顾客不消费酒水也可以进店休憩，这打破了“只有买酒才上门”的局面。空间形象上，3.0告别了2.0版本传统商超式的货架风格，采用模块化陈列并增设品鉴体验吧台，营造沉浸式购物体验。

这套模式的核心是流量重构。过去酒类门店依赖名酒低价引流，现在则依靠咖啡、鲜啤等高频率消费品类带来日常自然客流，再配合名酒的价格引力，解决了进店频次低的问题。盈利结构也变得更加多元：名酒负责引流，自营产品负责利润，咖啡、鲜啤、散白酒贡献高频毛利，礼品茶食补充营收。

酒仙方面表示，这套模式尤其适合三类经营者：原有酒仙2.0超级店或名酒城的经营者，在原有基础上叠加咖啡鲜啤场景，改造成本相对较低；位于成熟大型社区的临街烟酒店主，门店面积建议在一百平方米以上；县城或地级市的临街门店经营者，但需避开纯商务写字楼地段。最关键的是，经营者需要愿意拥抱复合经营，不满足于传统等客上门的模式，主动学习咖啡和鲜啤的日常运营，投入精力做社群活动和到店品鉴会。

据已经开业的超级店3.0店主透露，新增了业务模块后，到店人次明显提升，白天增加咖啡客流，晚间鲜啤带动到店：“顾客停留时间变长了，我们有更充足的时间向他们推介店里的酒水产品，或者礼品套装。”

雪茄加酒

烟酒店的差异化突围

酒业连锁渠道背靠大树，面对创新需求可以跟随。而对一些烟酒店“散户”，则有不一样的打法。在山东，山东酒优盟文化有限公司尝试在烟酒店基础上叠加雪茄品类，用增量为烟酒店“续命”。

总经理杨金贵介绍，这套模式简单来说是“酒水为基础，雪茄做增值，多品类协同”。主体依托原有酒水业务，涵盖白酒、陈皮等产品，在此基础上设立雪茄社板块，打造集零售、品鉴沙龙、商务社交于一体的线下实体空间。一方面做产品零售，酒水、卷烟、雪茄服务传统客户；另一方面做场景运营，打造集会客、茶叙、品鉴于一体的线下社交阵地。联动各大中烟、烟草主管部门开展雪茄文化沙龙、文学雅集，把产品交易升级成圈层交流。

在杨金贵看来，酒水和雪茄不是非此即彼的关系。酒水是底盘，是过去十多年来稳定的现金流来源，承担生存的功能；但白酒行业竞争内卷，单纯卖酒利润变薄，很难建立差异化壁垒。雪茄是增量引擎，它不只是一个商品，更是社交媒介。依托雪茄的品鉴、沙龙场景，把原有酒水客户深度激活，拔高门店的圈层属性，提升单客价值，形成别家酒水门店很难复制的竞争壁垒。

这个模式对哪类烟酒店最有吸引力？杨金贵认为，这种模式对团购类门店更有优势。原因有四：客群复用，门店手里沉淀的大量商务、政企客户可以直接转化为雪茄潜在客群；利润结构优化，传统白酒流通毛利越来越薄，合规雪茄板块可以带来相对可观的毛利；场景破局，雪茄体验空间给经销商提供了一个客户接待、圈层维护的线下阵地，摆脱单纯拼价格卖货的内卷；工商资源赋能，雪茄业务在烟草领域属于上升期项目，生产企业和烟草公司都有政策支持。

杨金贵也坦言，这个模式不能解决门店的全部困境，更多是提供一套破局方案。它解决的是缺场景、缺高毛利品类、客户粘性弱的痛点；但库存压力、资金占用、团队能力短板这类固有问题，仍需要门店自身调整。“模式是工具，最终还是要看经营者的运营能力。”

除了雪茄，茶叶、咖啡等符合高端酒水消费者需求的品类同样可以作为增量选择。在湖南湘阴，一位“90后”店主接手父亲的烟酒店后，引入咖啡豆烘焙技术，让咖啡香与烟酒商品共存，不仅吸引了多元客群，更让店铺年营收实现跨越式增长。

厂家让利

把“命运共同体”落到实处

渠道的压力，最终需要从源头纾解。一些酒厂正在尝试用新的分配模式，让经销商真正活下来。

珍酒李渡的“万商联盟”是一个值得关注的样本。2025年上半年，珍酒李渡集团董事长吴向东亲自操刀，针对战略单品“大珍·珍酒”推出了这套全新的渠道模式。它的核心逻辑是：厂家把优质产品、价格政策、动销方法打包，直接给到有团购能力的联盟商，跳过层层分销，减少中间损耗。

关键在于分配机制。万商联盟实行“全控价模式”，统一价格管控，承诺长期返利以杜绝串货行为。联盟商需支付货款及保证金以获取销售资格，同时获赠一定数量的公司股票。吴向东曾表示，他希望企业与联盟商在短、中、长期均能实现利益协同：短期靠卖酒获取更高利润，中期通过持股共享企业权益，长期允许联盟商转让经销权，实现权益流通。截至2026年8月，万商联盟签约商突破4500家，“大珍”回款已超15亿元。

除了利益的承诺和兑现，万商联盟还有管理上的克制。为保障万商联盟高质量推进，珍酒李渡去年劝退不符合资质客户500多家，在多个省份核心区县停止招商，实行“退三进一”的择优补位机制。对84家大珍联盟商的专项检核中，25家违约客户被处理，8家企业因严重违规被处罚。严格的筛选和管理，确保了这套模式不会重蹈“压货、甩货、价格崩盘”的覆辙。

辛巴赫的“辛鹏荟”提供了另一个维度的参照。这个中国首个高端啤酒渠道联盟体，从哈尔滨区域千余家合作终端中优选了首批120家创会会员。联盟为会员提供稀缺产品特权、利润保障与秩序维护、赋能与成长体系三大核心权益。成立一年来，百余家盟友整体销售额突破1500万元，为渠道创造综合毛利383万元。辛巴赫总裁王笑卓强调，辛鹏荟不仅是渠道联盟，更是“品质信仰+商业智慧+社会责任”的共同体。

事实上，从茅台动员经销商按飞天茅台配额入股省级联营公司，到五粮液联合39家核心经销商组建注册资本超10亿元的销售平台，再到珍酒李渡推出覆盖1.69亿股收益权的“联盟商权益支付计划”，曾经泾渭分明的“厂家”与“商家”的边界正在模糊。广东粤强酒业的一篇文章说得很透彻：厂商之间绝非简单的管理与被管理关系，而是唇齿相依、共生共荣的命运共同体，厂家必须要善待经销商。

由此看到的积极信号是，越来越多的酒厂正在意识到：压货驱动的旧模式已经走到尽头，只有让经销商赚到钱，品牌才能活下去。

活下去

并且活得不一样

行业调整期，经销商和烟酒店应该如何应对？杨金贵的观察提供了一个务实的框架。

在他看来，当前白酒经销商面临的最大困境集中在几个维度：行业内卷严重，流通产品毛利持续被压缩；传统渠道失灵，客户粘性弱，获客成本越来越高；盈利模式单一，过度依靠产品差价；库存与资金压力大，抗风险能力弱。

应对之道，核心是从“卖产品”转向“经营客户”。深耕存量客户，做好客户分层维护，挖掘客户的综合消费需求。打造差异化，构建自己的线下场景，用体验、沙龙、社交建立别人复制不了的壁垒。优化产品结构，合理配置高毛利合规品类，平衡流通走量产品与利润型产品。主动链接上游工业、平台资源，借势做消费者培育，而不是单打独斗。

烟酒店的改变可以从两个维度入手：空间和服务。空间上提供新的体验，让顾客愿意坐下来，延长停留时间。服务的增量同样重要。线上把便捷性和价格优势发挥到极致，线下就要把体验感做到极致。有经销商开始做短视频，制造话题，树立IP，把门店变成本地的“酒友会客厅”。

白酒这个传统行业正在向新的消费时代进化。那些还愿意自救的经销商和烟酒店，无论用什么方法，说明他们还在挣扎，在试图适应新的潮流。而那些无所适从、不愿意改变的终端，或许最终会被淘汰。这很残酷，但这也许就是行业进化必须付出的代价。