文 | 阿锦
在白酒这片深红战场上，绝大多数企业仍依靠费用铺路、渠道压货与故事营销艰难前行。
云锅头却走了一条截然相反的路：它不信品牌神话，不赌终端推荐，而是将市场的归市场，人性的归人性，系统的归系统。
这一切，并非凭空的商业直觉，而是基于深度商业思考而形成的一套科学方法论。
把控货交给市场
控货，是白酒行业公认的难题。
梁成却表示，一旦市场出现窜货、低价等问题，“公司有能力在一个月之内处理下来”，能比较彻底地避免行业常见的价格倒挂问题，维持终端价格稳定。
在梁成看来，影响价格的核心因素有三点：供需关系、是否形成交叉供应，以及变现成本问题。
消费者购物时，大多会货比三家，因此终端共享客源、交叉供应已成常态。云锅头在当地市场铺市率高达95%，正属于典型的高度交叉供应。
而控货最核心的，仍在供需关系，“供大于求价格下滑，供小于求价格上升，价格不是厂家或消费者所能决定的，而是由供需关系决定的。”
显然，云锅头是将控货稳价这一难题，交给市场机制本身。
同时，要实现这一目标，还离不开对市场真实需求的精准把握。而这取决于企业要具备获取一手真实数据的能力，以及避免因考核机制导致的数据失真。
“以销量考核为导向的，得到的市场需求信息都是假的，因为业务员说真话、报实情，自己反而会吃亏。”
为真实控量，云锅头建立了一套能辨别市场真实容量的数据模型——梁成及其团队用了两年多时间，建立了一套动销数据系统，并以周为单位精细统计终端动销。
“这个工作，应该没有人比我们做得更细了。”
更重要的是，梁成认为云锅头之所以能成功控货，在于他是以股东兼销售总经理的身份亲自控货，而不仅仅是职业经理人，“我的身份站位决定了我们一定能控得住。”
市场经济解决窜货
在建起以市场机制为核心的控货体系后，云锅头进一步通过市场经济模式解决窜货问题。
当下，许多酒企自称是市场化运营，实际奉行的却是计划经济式的管控：按计划执行、靠人员监督。
这种方式在解决窜货问题上存在三大本质缺陷：无法全面发现问题；无法及时察觉异常；难以防范监督者和被监督者之间可能的利益共谋。
很少有人能过利益关，梁成对此选择尊重：人心就那样，为什么要挑战人性？为什么不尊重？监督者可能被贿赂，因为和公司立场并不一致，“但凡管理者挑战人性，都是乱来。”
云锅头采用的是市场经济模式，其核心是划片承包，并使之与个人切身利益深度绑定。
“云锅头有自己的规矩，比如划片区。业务员在所属片区，如果没有重大错误，不允许调动。”
每个业务员划有300家终端，每个二批商划有100至150个片区。这样，业务员、经销商才会将自己片区视为“责任田”，并精耕细作。
在当地，云锅头业务员的基本工资并不高，甚至可以说是最低的，但其月收入通常可达2万元，旺季有的甚至超过7万元。任何外来窜货都会直接侵害他们的切身利益，因此他们会主动拒货、稳价。
经销商同样如此，“谁要窜货进去，他们直接就毛了，因为利益被动了。”
就此，云锅头从“自上而下的监督”，自然而然转变成“自下而上的维护”。
通过精准的供需管理和真实的数据系统，云锅头从源头上减少了窜货动机，更通过机制设计让一线人员自发维护市场秩序。
而这这不仅大幅降低了监管成本，也实现了更高效、更根本的控货效果。
精细化运营
和控货一样，云锅头在精细化运营层面，同样建立在长期、真实的数据积累和严格的变量实验基础之上。
可以说，精细化营销之于云锅头，不仅仅是一种策略，更是一种通过以数据支撑决策，并提升运营效率的核心能力——
关于白酒营销，梁成认为有三个关键点：产品、渠道、消费者。
每个关键点，都有十几个变点：从酒精度数、产品名字、规格、包装风格，到消费者购买意愿、经济能力等等。
不同变量相结合，会得出2000多个结果，再加上经销商内部变化，如人才、供应链等等，决策成功率甚至高达万分之一。
显然，推出一个新品，决策其实极为复杂，且容错率极低。
多年以来，梁成及其团队坚持做的一件事，就是积累经验，记录每个变量改变之后的变化、影响，寻找其中的规律，由此找到一条相对更优的路径。
例如，关于终端售点布局，如果判断不准确，多则浪费，少则损利，“那一个县究竟要分布多少售点？又需要多少人和物资？”
云锅头并没有盲目依靠市场普查或渠道上报，因为一直在开店闭店，一直在变化，这些数据往往滞后且失真。
云锅头通过多年实验，发现终端数量和人口规模之间，存在相对稳定的比例关系——
当一个小区只有一家干杂店时生意很好，开第二家时两家都能生存，但开到第三家就会出现供过于求，最终回归到两家店的平衡状态。
“在四川，1万人对应30家终端；在云南，由于没有烟酒店，密度更高，1万人对应35家终端。”
基于这一模型，云锅头实现了在不依赖人工摸排的情况下，能精准测算某区域的终端总量及分类占比。
“如果一个县有100万人口，在四川就是3000多家终端。有的企业要查几个月才做得完，而且数据不准确。我们通过模型就能第一时间做精准计划。再一个就是商超发、干杂店、烟酒店占多大比例，都是固定的。如果掌握了总数和比例，就能在第一时间做精准计划了。这就是精细化营销。”
而这不仅大幅降低了市场开拓成本，更确保了资源投放的精准性，“试错成本更低，打市场就比别人打得准。”
“说到底是积累丰富的经验，在变量之间不断测试，让经验显性化，使变化、经验传下来。所谓精细化无非是围绕这个核心在做。”梁成说，“品牌故事是假的，我们没有品牌故事。”
精细化营销另一个核心，是效率和成本，而云锅头显然有着令人震惊的运营效率。
在云锅头上市之前，整个云南都是赊销。现金做得最好的团队，是一个业务员一个月可以开发两家。
经过培训，云锅头业务员现金达成水平是每天三家，“前者一年最多做24家，我们一年做900家，人效比就是37.5倍。其他公司需要请37.5人才能完成的工作，我们只需要1个人就够了。
显然，这种效率差不仅降低了云锅头的运营成本，更形成了极为强大的竞争优势。
后记
“这个行业不讲科学，只讲品牌故事，有没有一种可能：不讲品牌故事一样卖得好？”
而云锅头所展现的，是一套跳出传统白酒营销逻辑的系统能力，即借助真实数据、市场规律和机制设计，实现高效、可持续的增长。
云锅头的营销，不是感性思维，而是理性思维，以大量科学实验，去抵达事物的本质。
云锅头的实践在提醒我们：在这样一个信奉传统、依赖人情的行业里，科学、系统与理性，同样可以成为最强大的竞争壁垒。
当然，控货、防窜与精细化运营，只是其方法论的一部分。在“理性实验”背后，隐藏的则是其认知突破：如何重新定义业务员的价值，如何砍掉无效费用，又如何通过动作管理而非结果考核推动业绩增长。
这些内容，我们将在（下）篇继续展开。
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